Azərbaycan miLLİ elmlər akademiyasinin akademiK Ə. HÜseynov adma Kİbernetika institutu

•
 
Toşkilati sxem, layihə rəhbərinin vərdişləri və layi- 
hənin plan-hesabat sistemləri öz aralannda hansı 
münasibətlərə malikdirlər? 
•
 
Layihə və ya matris struktumnu keçmədən funksi- 
onal strukturda koordinasiya və məsuliyyət səviyyə- 
sini artırmaq olarmı? 
•
 
Matris strukturunun hansı variantları mövcuddur və 
bu variantlardan hər birinin üstünlükləri hansılardır? 
4,2.5.
 
Layihə rəhbərləri və təşkilati sxemlər
 
Toşkilati sxem üzrə qərarlann qəbul edilməsi layihə 
^^^btw4nin peşəkar səvij^əsindən asılıdır. Bu qərarlar öz ara- 
llifliula sıx əlaqəlidir. Belə ki, rəhbər layihələrin idarə edil- 
ftlƏöi ilo bağlı geniş biliyə malik olmalıdır. Layihə koman- 
rəhbərlik etmək üçün rəhbər müvafiq sahədə texniki 
blllkloro malik olmalıdır. Belə bir layihə rəhbərinin olmadığı 
haidu layihə sxemi üzrə təşkilati strukturu seçməyin mənası 
yoxdur. 
Layihə strukturunda planlaşdırma və hesabat sistemi o Vftxl 
sadə ola bilər ki, komanda üzvləri sıx qarşılıqlı əlaqədə Ihllliyyot 
göstərsinlər.  Layihəyə  rəhbərlik  funksional  sxemlər  VdSİtosilə 
həyata keçirilirsə, bu zaman sistem mürəkkəbləşər. Molumatlann 
plan,  qrafik,  büdcə  və  hesabat  şəklində  verilmə-  lil  ümksional 
təşkilati  strukturun  əsas  vasitəsidir.  Bu  səbəbdən  (\inksionnl 
təşkilat  layihə  əsaslı  təşkilata  nisbətən  daha  mürəkkəb 
planlaşdırma və hesabat sisteminin mövcudluğunu tələb edir. 
165 

---

4.2.6.
 
Funksional strukturda üfüqi əlaqələrin 
təkmilləşdirilməsi 
Təşkilatlar  adətən  bəzi  layihələr  üçün  adi  funksional 
strukturdan matris sxeminə keçirlər. Funksional strukturdan imtina 
etməzdən  ewel  real  problemləri  təhlil  etmək  və  işi  yenidən  təşkil 
etmədən müvafiq alternativ variantları nəzərdən keçirmək lazımdır. 
Yenidən  təşkilin  bəzi  nəticələri  sərfəli  olsa  da,  digər  nəticələr 
məntiqi olaraq mənfi xarakiter daşıya bilor. 
Üfüqi əlaqələrin alternativ variantlan aşağıdakılardır: 
1.
 
Planlar, büdcə, qrafiklər və iclaslar. 
2.
 
Müvafiq rəhbərlər arasında bilvasitə əlaqələr. 
3.
 
Qeyri-formal əlaqələrin rolu. 
4.
 
Komandalar. 
Bütün  bu  mezxanizmlər  strukturu  matris  strukturuna 
çevirməyə şərait yaratmır. 
 
4.3.
 
YAPON SAHİBKARI MAÇÜSITA DENKİNİN İŞ 
PRİNSİPİ 
Layihələrin  idarə  edilməsi  prosesində  rəhbərin  şəxsi 
keyfiyyəti  və  onun  kompetensiyası  böyük  röl  oynayır.  Layihənin 
uğursuzluğa düçar olması və ya ^kilatlann inkişafdan qalması məhz 
onun rəhbəri ilə bağlıdır. Rəhbər təşkilatın dirçəlməsində nə qədər 
mühüm  rol oynadığını dərk etmək üçün aşağıdakı  misalı nəzərdən 
keçirək. 
Əsrin əvvəlində Konoske Maçusita adlı bir Yapon vətəndaşı 
velosiped təmiri emalatxansmda usta yanmda şagird işləyirmiş. O, 
Tomas Edisonun nailiyyətləri haqqmda eşitdik- 
166 

---

 

---

Fikir verin, bir insanın həyatı dövründə dünyanın 50 nəhəng 
elektrotexniki firmalarından biri olan «Maçusita Denki» yaradılmış, 
inkişaf  etmiş  və  ölkəsinin  iqtisadiyyatım  dirçəlt-  mişdir.  Firmanın 
açılması  və  onun  nəhənglər  siyahısına  düşməsi  kiçik  bir  Yapon 
uşağmın sərbəstliyi, uzaqgörənliyi və onun işə düzgün yanaşmasının 
nəticəsidir. 
Konoske Maçusita idarəetmə prinsipinin əsas xüsusiyyətləri 
nədən ibarətdir? 
Birincisi  ondan  ibarətdir  ki,  Maçusita  bütün  işlərdən  və 
hadisələrdən  xəbərdar  olmaq  üçün  firmanın  bütün  bölmələrinin 
fəaliyyətini dərindən öyrənir, gündəlik sənədlərlə tanış olur və daima 
işçilər ilə görüşlər keçirir. 
ikinci  sirr,  firmanın  işçilərinin  peşəkar  olması  ilə  bağlıdır. 
Onun  bir  işçisinin  dediyinə  görə  «Maçusita  hər  bir  işçidə  istetad 
axtanb üzə çıxartmaq ilə məşğul idi». O, işçilərə töv- siyye edərmiş: 
«Səbirlə  otrurub  öz  üzərində  intensiv  işləyən  insan  həmişə  uğur 
gətirəni. 
İdarəetmə  prinsipinin  üçüncü  xüsusiyyəti  Maçusitanm 
təşəbbüskarları  mükafatlandırmaq  idi.  Onun  fikrincə  istehsalı 
teşebbüskarsızlıq  şəraitində  idarəetmək  qeyri-mümkündür.  O, 
həmişə köməyə, yeni ideyaya və təlimata ehtiyacı olan adamlardan 
uzaq gəzərmiş və onlan işdən uzaqlaşdırarmış. 
Dördüncü 
prinsip, 
onun 
problemləri 
menencerler 
müzakirəsinə çıxartmaq və orada qərar qəbul etməkdən ibarət idi. O, 
Yapon ailəsinin etik normasını həmişə üstün tuturdu: «Ər ilə arvad 
boşanmaq  üçün  mübahisə  etmirlər,  ona  görə  mübahisə  edirlər  ki, 
ümumi razılığa gəlsinlər». 
Belə bir fikir yaranır ki, Maçusita öz fırmasmda insanla- nn 
mənəvi  varlığını  qiymətləndirən  və  milli,  dini  və  ideoloji  sistemli 
fəlsəfəsi olan bir rəhbərdir. 
168 

---

 
m' 
I 
4.4.
 
LAYİHƏ RƏHBƏRİNİN ŞƏXSİ KEYFİYYƏTLƏRİ ÜZRƏ 
BEYNƏLXALQ TƏLƏBLƏR 
4.4.1.
 
Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri və 
onun qiymətləndirmə meyan 
Peşəkar  layihə  meneceri  layihə  üzrə  müxtəlif  sənədləşmə, 
insan  faktoru  və  digər  işlər  ilə  bağlı  bütün  problemləri  pozitiv  və 
konstruktiv manevralar ilə həll etməlidir. 
Layihə  meneceri  aşağıdakı  prinsipial  xüsusiyyətlərə  malik 
olmalıdır [11]: 
Praktiki  məsələləri  həll  etməyi  bacarmalıdır  -  *'bu  işi 
bacararam”  -  inamı  olmalıdır.  Layihənin  digər  iştirakçılan  ilə 
birlikdə praktiki məsələləri həll etməyi bacarmalıdır. 
Ümumi  düşüncə  -  layihənin  mənasını,  effektivliyini, 
proqnozlaşdınimasmı,  riskli  və  mürəkkəb  qərarlar  qəbul  etməyi 
bacarmalıdır,  yəni  «vaxtında  qəbul  edilmiş  zəif  qərar,  gecikmiş 
güclü qərardan yaxşıdu:!» prinsipinə əməl etməlidir. 
Açıq  zəka  -  imkan  daxilində  yeni  ideyalan,  metodlan  vo 
vasitələri qəbul etmək bacanğı olmalıdır. 
Uyğunlaşma  -  layihənin  xüsusi  şərtlərinə,  o  cümlədən 
sifarişçinin,  ətraf  mühitin  və  layihə  iştirakçılannm  tələblərinə 
uyğunlaşmaq üçün modal düşüncə və çevik davranış qabiliyyətinə 
malik olmalıdır. 
Yaradıcılıq - daima innovasiya strategiyası axtarmaq və yeni 
metod və üsullardan istifadə etmək qabiliyyəti olmalıdır. 
Riskli  hərəkətləri  -  riski  qiymətləndirmək  və  dərketmək 
qabiliyyəti və düşünülməmiş, hesablanmamış riskə getməmək. 
Hüquq bərabərliyini pozmamaq - layihələrin idarə edilməsi 
sahəsində əsas yer tutan insan faktomnda ikili stan- 
169 

---