2.3.a. ŞEKİL 5
Genel olarak değerlendirildiğinde,Fiedler Modeli işe güdülü liderlik tarzının
özellikle iş atmosferinin olumlu yada olumsuz olduğu uçlarda daha etkili olabile- ceği izlemini vermektedir. Öte yandan, insana güdülü liderlik biçiminin, işin yapısını tanımladığı, ancak iş atmosferinin olumsuz olduğu durumlarda, kontrol
gücünden bağımsız olarak, daha etkili olabileceği sonucu çıkmaktadır.
Fiedler liderlik kavramının açıklanmasında çevre değişkeninin önemini vurgulamakla yetinmeyip daha da ileri giderek,liderlik biçimlerinin değiştiril- mesi amacını güden eğitim ve öğretim çalışmalarının gereksizliğine de işaret
etmiştir. Fiedler’e göre, tekrarlanan öğrenmeler sonunda iyice yerleşmiş ve bel- ki de öğrenmeye kapalı liderlik biçimlerini değiştirmek yerine,çevre değişken-
leri ile uyumlu düşen liderlik biçimlerini eşlemesinin daha isabetli olabileceğini
savunmuştur.Örneğin; ilişki atmosferinin iyi olduğu, işin belirli bir yapıya kavuşturulduğu ve kontrol gücünün bulunduğu bir liderlik pozisyonu için,
insana güdülü bir kişiye, işe güdülü bir liderik biçimini öğretmek yerine,
hali hazırda işe güdülü beceriler geliştirmiş birisinin düşünülmesinin daha akılcı
olacağı gibi Fiedler, daha öncekilerden farklı olarak, işe insanı uyarlamak yerine ; işe göre insan bulma tezini savunmaktadır.(1)
__________________________
-
http://www.eylem.com
2.4.ÜÇ BOYUTLU LİDER ETKİNLİĞİ MODELİ:
Bahsedeceğimiz üç boyutlu lider etkinliği modelinde görev davranışı ve
ilişki davranışı kavramları Blake ve Mauton’un yönetim, zoprasi modelinden
esinlenerek adapte edlmiştir.Bilindiği üzere burada, dört temel yöneticili veya
lider davranış tipi vardır.Aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi bunlar yüksek görev
ve düşük ilişki,yüksek görev ve yüksek ilişki,yüksek ilişki ve düşük görev,
düşük ilişki ve düşük görev olarak isimlendirilmekteydi.
ŞEKİL 6
Bu dört tip,liderin kişiliğini göstermektedir.
Kişi olgunlaştıkça,önder çevresel etkinliklere
bazı alışkanlıklar edinmekte ve çevre tara-
fından koşullanmış davranışlar geliştirmekte-
dir.Aslında bu davranışların toplamı ortam-
da liderin kişiliği olarak yorumlanmaktadır.
Bu takdirde dengeli bir kişiliğe sahip olan
Lider,benzer durmlarda benzer şekilde
davranışlar gösterecektir.Bu davranış diğer-
lerince o liderin kişiliği olarak görülür.
Onlar, o kişiden belirli durumlarda belirli
2.4.a. Liderin Davranış Tipleri tipte davranışlar beklerler.
O halde bir bireyin lider kişiliği veya tipi,diğerlerinin faaliyetlerini yönetirken
otaya koyduğu davranış modelidir.Bu model,ya görev davranışı,ya ilişki
davranışı ya da her ikisinin uygun bir bileşimini içerir.
İki davranış tipi (görev ve ilişki) şöyle tanımlanır;
Görev Davranışı: Önderin grup üyelerinin rollerini tanımlaması ve
örgütlemesi; iyi tanımlanmış örgüt modelleri, haberleşme kanalları ve işi
bitirme yolları bulmak için çaba harcaması olarak belirtilebilir.Şu halde
lider üyelerin herbirinin hangi işleri,ne zaman,nerede yapacağını ve işlerin
nasıl tamamlanacağını belirtmektedir.
İlişki Davranışı: Liderin kendisi ile grup üyeleri arasındaki kişisel
ilişkileri haberleşme kanallarını açarak,sorumluluk devrederek ve böylece
astlara kendi güçlerini kullanma olanağı vererek sürdürebildiği,karşılıklı güven,
arkadaşlık ve sosyo-duygusal destek sağlamaya çalıştığı davranışların toplamın- dan oluşmaktadır.
Etkinlik Boyutu: Liderin davranış tipine aşağıdaki şekilde görüldüğü
biçimde bir de etkinlik boyutu ilave edilirse üç boyutlu bir liderlik modeli elde edilecektir.(1)
____________________
(1) Örgütsel Davranış ve Yönetim psikolojisi Prof.Dr.Erol EVREN Geniş 5. Baskı İstanbul ’98 sf:358-359
William J. Reddin, üç boyutlu yönetim
tipi kuramında eski mdellerin görev ve
ilişki boyutlarında ilk defa etkinlik boyutunu
ilave etmiştir.Üç boyutlu lider etkinliği
modelinin gelişmesine büyük katkıda bulunan
Reddin,yararlı bir kuramsal modele çeşitli
davranış tiplerinin duruma bağlı olarak
etkin veya etkisiz olabileceklerini göstermeye
çalışmaktadır.Şu halde her koşulda etkin ola-
cak tek bir önder davranış tipi kesinlikle ola-
2.4.b. ŞEKİL 7 maz.Burada lider tipi,belirli bir duruma uy- Lider Davranışlarında Etkinlik gun olduğunda etkin, uygun olmadığında
Boyutu etkinsizdir.
Liderin davranış biçiminin etkinliği onun bulunduğu çevre koşullarına bağlı
olduğundan göreve yönelik veya ilişkilere yönelik davranış tiplerinden herhangi
birinin etkin veya etkinsiz olabileceğini ileri sürmek doğru olmayacaktır.Etkin
ve etkin olmayan tipler arasındaki ayırım genellkle lider davranışının kendisi
değil, davranışın kullanıldığı duruma uyumluluğudur.Lider’in benimsediği
davranış türü onu etkinlik konusunda harekete geçiren uyarıcıdır.Etkinlik veya
etkinsizliğin bu uyarıcıya karşı gösterilen tepki olduğu da söylenebilir.
Bu önemli bir noktadır.Çünkü, tek bir en iyi liderlik davranışı tipolojisinin
olduğunu savunan kuramcı ve uygulayıcılar,uyarıcı üzerinde değer yargılama-larında bulunurlarken liderliğe durumsal bir yaklaşımla yaklaşanlar ise
uyarıcıdan çok, tepki ve sonuçları değerlendirmektedirler.Bu kavram aşağıdaki
şekilde üç boyutlu lider etkinliği modeli çiziminde gösterilmiştir.
Bu modelde etkinlik her
ne kadar liderin seçimine bağlı
bir boyut durumu gösteriyorsa da
önder bu seçimde bağımsız
değildir.
Belirli bir durumda herhangi
Bir davranış biçimi geliştiren lider etkinlik çizgisi üzerinde aşırı etkinlik ile aşırı etkinsizlik arasında belirli bir noktada yer alabilir.Bu nedenle,etkinlik
Bir ölçüttür. Ve etkinlik boyutlarında üç değer yerine,sınırsız sayıda
Değerler alabilir.Bu durumu göstermek için etkinlik boyutu,etkin yüzü+1’den +4’e ve etkin olmayan yüzü –1’den –4’e kadar giden dört eşit parçaya bölünmüştür.(1)
________________________
(1) Örgütsel Davranış ve Yönetim psikolojisi Prof.Dr.Erol EVREN Geniş 5. Baskı İstanbul ’98 sf:360-361
Dört etkin ve dört etkin olmayan tipler arasında, önderin 4 davranış seçeneği grup üyelerininse, üstlerce ve çalışma arkadaşlarınca belirlendiği
kadar belli bir durumun (çevresel koşulu) fonksiyonudur,Aşağıdaki tablo 1’de
her davranışın, başkaları tarafından nasıl algılandığı ayrıntılı bir biçimde
görülmektedir.
Davranış Türleri
|
Etkin
|
Etkin Olmayan
|
Yüksek Görev ve
Düşük İlişkiler
|
Genellikle; ne istediğini bilen ve kı-
rıcı olmadan bunu gerçekleştirecek
yöntemler meydana getiren biri ola-
rak görülür.
|
Genellikle; başkalarının güvenli ol-
mayan ,beğenilmeyen ve kısa süreli
verimle ilgili olna biri olarak görü-
lür.
|
Yüksek Görev ve
Yüksek İlişkiler
|
Genellikle;hedefler saptama ve işle-
ri örgütlemede grubun gereksinim-
lerini doyuran ancak aynı zamanda
astlarına yüksek düzeyde sosyo-
duygusal destek sağlayan biri olarak
görülür.
|
Genellikle;grup tarafından istenilen-
den çok biçimsel yapı ve görevlerle
ilgilenen ve sosyo-duygusal destek-
lere gereğinden çok zaman ayıran
biri olarak görülür.
|
Yüksek İlişkiler
Düşük Görev
|
Genellikle, yeteneklerin gelişmesi
İle ilgili olarak insanlara tam bir gü-
venin bulunduğu biri olarak görülür.
|
Genellikle,uyumlu iyi kişi olarak ta-
nınma ve bir görevi tamamlamak
için riskli ilişkileri üstlenme arzu-
sunda olan biri olarak görülür.
|
Düşük Görev ve
Düşük İlişkiler
|
Genellikle; sosyal etkileşimlerde
çok az rol oynayarak,astları işin
yapılmasında serbest bırakan biri olarak görülür.
|
Genellikle; insanlar ve görev üerin-
de az duran, pasif ve ilgisiz biri ola- rak görülür
|
Üç Boyutlu lider etkinliği
gibi bir model,
özellikle belirtici-
dir.Çünkü.bu model bütün durumlara uygun
olacağı öne sürü-len tek bir ideal
önder davranışı
tipi üzerinde
durmamaktadır.
Örneğin;yüksek
2.4.d. Tablo-1 Temel önder davranış türlerinin etkin veye etkin olmayan durumlara göre görev ve yüksek
başkaları tarafından algılanış biçimleri ilişki yalnızca
belirli durumda uygundur.Güvenlik veya askerlik kuruluşları gibi kriz durum-
larına göre kurulmuş örgütlerde; tehdiş,savaş,saldırı ve toplu gösteri gibi
durumlarda başarılı ama,başarı,emirlere hemen uyulmasına dayandığından,
benimsenir.Zamanın kısıtlı oluşu; konuları yeniden konuşma veya düşünceleri
açıklayan tartışmalar yapmaya izin vermeyebilir.Ancak kriz sona erdikten
sonra yine öteki tipler uygun olabilir.Örneğin;itfaye şefinin;bir yangın söndür-me işi bitip,merkeze geri gelindiğinde yangın söndürme teknikleri üzerinde yardımcı fonksiyonları ile meşgul iken,öteki lierlik tiplerine girmesi uygun
olacaktır.(1)
2.5.LİDERLİKTE AMAÇ-YOL (PATH-GOAL) YAKLAŞIMI:
Liderlik analizinde geçerli olan tanınmış yaklaşımlardan birisi de Robert
House ve onun yaklaşımını benimseyenlerin ortaya koyduğu amaç-yol (path-goal) yaklaşımıdır.Bu yaklaşım belirli ölçüde durumsallık yaklaşımı ile motivasyon teorisinin bulgularından yararlanılarak geliştirilmiştir.Amaç-yol yaklaşımı,liderin astlarının bireysel güçleri ile iş başarım gücünü nasıl etkileyeceğini veya bu iki amaç seti arasında nasıl bir yol bulacağını araştırır.(2)
__________________________
-
Örgütsel Davranış ve Yönetim psikolojisi Prof.Dr.Erol EVREN Geniş 5. Baskı İstanbul ’98 sf:360
-
İşletmelerde Davranış Prof. Dr. İlhan ERDOĞAN İSTANBUL ’97 sf:346
Bu yaklaşıma göre lider astlarının işlerini başarmaları için gerçekleştirebilecek- leri çalışmada,amaca ulaşmak için izleyecekleri yolun tespitinde anahtar rolünü
Üstlenecektir.Amaç-yol yaklaşımında yöneticiden liderliğe geçiş için şu üç dav-
ranış biçimini iyi değerlendirmek gerekir.
-
Çalışanların ihtiyaçları ile grup amaçlarını iyi birleştirmek gerekir.Ele- manlar çalıştıkları işte nasıl tatmin bulacaklar, bu tatmini artırmak için izleyecekleri yol nedir? Yöneticinin bunu araştırması gerekir.
-
Yönetici sadece astlarının başarım güçlerini organize etmek istemeyecektir.Yönetici birlikte çalıştığı kişilerin bireysel olarak veya grup olarak işi başarma güçlerini nasıl arttıracağını araştırmak ve bu konuda özel yöntemler geliştirmek durumundadır.
-
Yöneticinin üçüncü olarak yapması gereken iş,iş görenlerin yapacakları
İş ile uyumlu olmalarını sağlamaktır.çalışanların teknik ve psişik özellikleri ile işi başarma arzuları arasında ilişki-denge kurmak zorundadır.
Bir yöneticinin sayılan bu davranışları gerçekleştirmesi ve iş ile iş gören
arasındaki dengeyi kurmak onun liderlik özelliklerinin işlemesi olarak düşünü- lecek,sözü edilen davranışların etkinliğe göre yönetici ile lider arasındaki fark
ortaya çıkacaktır.Amaç-yol yaklaşımına da göre bazı liderler bazı ortamlarda
başarılı olacaklardır.
Lider Davranışları
Yönlendirici
Destekleyici
Katılımcı
Yapısal Faktörler
İşin Özellikleri
Organizasyon Yapısı
Astların Yapısı
Yapısı
Yönlendirici
Destekleyici
Katılımcı
Çalışanların Algılanması
-Sağlanan Çıkarların
Yeterliliği
-Başarı-Ödül Dengesi
-Güç Özellik Uyumu
Etkinlikler
Tatmin Sağlama
Motiasyon
Başarı
Amaç-Yol Yaklaşımı
2.5.a.Amaç-yol Yaklaşımında Lider Davanışları: Yukarıdaki şeklin incelenme- sinden sonra anlaşılan o ki; liderliği temel lider davranışları,işletmenin yapısal özellikleri ve işgören beklentileri belirlemektedir.Şemadan görüldüğü gibi amaç-yol yaklaşımına göre üç tip liderlik davranışı vardır.Bu lider davranışlarının
başlıca özellikleri aşağıdaki gibidir.(1)
2.5.a.1.Yönlendirici Lider Davranışı: Yönlendirici veya emredici tip denilen liderlik davranışı “patron eğilimli “ lider davranışı olarak da adlandırılır.
Bu liderlik türünün en belirgin özelliği olarak astlarının iş yapısının liderce
____________________
-
İşletmelerde Davranış Prof. Dr. İhan ERDOĞAN İSTANBUL ’97 sf:348
Belirlemesi ve işlerin başarılması için astların izleyecekleri yolun kesinlikle
lider tarafından saptanması olarak gösterilebilir.
2.5.a.2. Destekleyici Lider Davranışı: Destekleyici lider tipi çok zaman
“kişiye dönük lider”,”uyumlu lider” gibi kavramlarla anlatılmak istenir.Bu liderin temel davranışı astları ile ilişkisini dostluk,arkadaşlık iklimi içerisi-
sinde yürütmeye çalışır.Bu davranış türünün kişilerin taminini ve başarma güçlerini olumlu yönde etkilediği görülmektedir.Çalışanların sosyal ilişkilerini kurmalarına yardımcı olan,ast-üst arasındaki ilişkinin bir iş birliği anlayışı içerisinde yürümesine yardm eden liderlik türü destekleyici lider olarak değerlendirilmektedir.
2.5.a.3. Katılımcı Lider Davranışı: Amaç-yol yaklaşımının üçüncü lider türü katılımıcı liderdir.Bu liderde “grup yöneticisi” veya “ekip yöneticisi”
gibi isimlerin verildiği de sıkça görülmektedir.Katılımcı lider, iş grubu üyelerinin fonksiyonlarını yerine getirmelerinde ve işi başarmalarında onlarla
birlikte sorumluluk üstlenir.katılımcı liderler iş ortamında,işin tüm süreçlerinde ve her türlü karar verme davranışlarında gerekli olan bilgi ve gücü astları ile paylaşma yoluna giderler.
2.6. LİDERLİĞİN AÇIKLANMASINDA DİĞER YAKLAŞIMLAR:
Yukarıda açıklanan liderlik yaklaşımlarının dışında kalan ve liderin oluşum
veya etkin liderliğin şartlarını açıklayan değişik yaklaşımlar vardır.Sözü edilen
yaklaşımların dışında kalan ve liderliği değişik yönleri ile analiz eden yaklaşımları kısaca aşağıda vermek istiyoruz.
2.6.a. Vroam-Yettan-Jogo Yaklaşımı: Fazlaca tanınan çağdaş liderlik yaklaşımlarından birisi de Vroam-Yettan-Jogo modelidir.1973 yılında Victor
VROAM ve Philip YETTAN tarafından gerçekleştirilen bu yaklaşımdaha sonra
Vroam ve Arthur,G.Jogo’nun çalışmaları ile olgunluğa ulaşmıştır.Bu yaklaşım- da amaç-yol yaklaşımında olduğu gibi liderlik biçiminin liderin organizasyon
İçerisindeki yerine bağlı olduğunu,bu nedenle de farklı liderlik türlerinin ortaya
çıkacağını ileri sürmüştür.Fakat Vroam-Yettan-Jogo modeli daha ziyade belirlenen durumlar için, lider ile astların ortak katılımlarından veya ilişkisiden
ortaya çıkan lider davranılarının üzerinde durmuştur.Astlar taraından kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini açıklamak bu modelin amaçları arasındadır.
Vroam-Jogo modeline,belirli şartlar altında verilecek kararlara astların katılmasını sağlamak için onlara nasıl cesaret verileceği ve sonunda ne kadar
astın katılımının sağlanacağı saptanmak istenmektedir.Tüm durumlar için ideal
karar vermenin tek yolunun olmadığı düşüncesi bu tür sorulara geçerli olan
her safhada lider, astlarının katılımını sağlayacak,böylece kendi etkinliğini
arttırmış olacaktır.(1)
______________________
-
İşletmelerde Davranış Prof. Dr. İhan ERDOĞAN İSTANBUL ’97 sf:349-350-351-352
Karar ağacı modeli ile etkin liderliğin.dolayısı ile astların karara uygun karar
noktalarının analizinin yapılması bu modelin vardığı son aşamadır. Bu yakla-
şım özel bir lider tipinden söz etmeyip,belirli şartlar altında ve kararın farklı aşamalarında astlarının karara katılmasını sağlayan liderlerin varlığından
söz etmektedir.
2.b.b. Yatay İlişki (Horizontal) Liderliği Yaklaşımı: Bir organizasyon içerisinde ast-üst ilişkisi (vertical) ilişkidir.George GREAN ve Fred DANSERAU
yöneten il yönetici arasındaki farklı ilişkilerin önemini ele almışlar ve her bir
ast-üst ilişkisinin dikey bir güç dağılımı olduğunu vurgulamışlardır.Her bir ast
kendi yöneticisinin genel davranış snırları içerisinde kalmak durumunda olabilir.Oranizasyon içerisindeki her bir küçük grup için özel ilişki sistemi kurma işlevi bir üst yöneticinindir.Organizasyon içerisinde yer alan her küçük grubun özel görevleri olduğu gibi davranışları açısından da belirli ölçüde serbestlikleri vardır.Ancak bir organizasyonun dışında da bazı gruplar vardır.İşte bu yaklaşıma göre lider organizasyon içerisindeki gruplarla, organizasyon dışındaki grupların ilişkilerini düzenleyen kişidir.
Yatay ilişki liderliği sahip olduğu biçimsel olmayan otorite ile kişileri
etkileme gücüdür.Yöneticinin bir organizasyon içerisinde ast-üst ilişkileri
açısından sahip olduğu otorite doğrultusunda başarılı olması doğaldır.Kısacası
lider organizasyon içi ve dışı ilişkileri düzenleyen ve kontrol eden kişidir ve
bu kişinin liderliği yatay liderliktir.
Aşağıdaki şekilde şematize edilen yatay liderlik biçiminde lider, dışsal
ilişkilerini de iş grubu ile olduğu gibi en üst düzeyde tutacak ve bu ilişkilerin
dengelenmesinde üstün başarı gösterecektir.Bu tür liderlik olgusunun özellikle
üst kademe yöneticileri için önemli olduğunu da ayrıca vurgulamakta yarar
olacaktır.(1)
Yatay İlişki Liderliği İlgi Alanları
_________________________
-
İşletmelerde Davranış Prof. Dr. İhan ERDOĞAN İSTANBUL ’97 sf:352
2.6.c. Yaşam Dönem (Life Cycle) Yaklaşımı: liderlik olgusunun açıklanma-
sında modern yaklaşımlarından biri de yaşam dönem yaklaşımıdır.Bu yakla- şıma göre liderin davranışı kendisine bağlı olanların olgunlaşma sürecine bağlıdır.
Astların olgunlaşma süreci, onların zaman içerisinde sorumluluğu kabul etme
eğilimlerinin,ilgi ve deneyimlerinin,etkilendikleri motivasyon faktörlerinin
değişim sürecidir.
Aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi, astların olgunlaşma düzeyi zaman içe-
risinde en alt düzeyden,olabilecek en üst seviyeye doğru gelişme gösterecektir.
Aynı değişim süreci içerisinde liderin davranışı yüksek başarı eğiliminden
daha düşük iş başarım davranışına doğru gelişme gösterecektir.Bu değişmeler
olurken kişiye yani astda görev davranışı aza doğru bir eğilim olacaktır.
Liderliğin açıklanmasında yaşam dönem yaklaşımı yöneticiler tarafından
önemli ölçüde benimsenmiştir,ancak bilimsel araştırmalarda sözü edilen
Dostları ilə paylaş: |