Graspp-dp-e-15-001

 

 

11 

 

I would like to return to our trail, and the question posed in the previous section.  

Governments can make mistakes.  ‘China Scenarios 2007’ advocated that the Chinese 

government might do so. What, then, about Japan?  We Japanese inherit an ancient 

wisdom saying that we must always live with the ‘four disasters’: earthquakes, 

thunderbolts, firestorms and unwise rulers.  We know that they are always with us. 

The best we can do is learn to survive them.  

 

However, for understandable reasons, Japanese government bureaucrats themselves 

are much less willing to accept this truth.  When I work for them, it is quite hard to 

facilitate a discussion of how a dysfunctional government could cause a social 

disaster. This assumption instantly embarrasses bureaucrats; sometimes so much so 

that they won’t come to the next workshop.    

 

From my experience, business people are generally more receptive to stories in which 

their (mis)management causes a crisis.  They even giggle while jotting down their 

own possible mistakes.  On the contrary, I observe that bureaucrats have a general 

inhibition to anticipate their eventual failure.    A high-ranking bureaucrat once told 

me that the process of implementation in government is far more complex and wider 

in scope than that in private sector – and that therefore, the complex process of policy 

making and implementation could only be trusted  to masterly public servants.  The 

other, natural, interpretation –  that because of the complexity, mistakes are more 

likely  in government –  had not occurred to him.  Didn’t he ever call to mind the 

ancient wisdom about Japan and its rulers?  

 

If people in the government feel very unwilling to acknowledge the chance of their 

work eventually going wrong, then the scenario exercise is pointless for them.  This 

exercise usually depends on accepting the assumption that the environment around 

policy implementation may change over time, that implementation itself is imperfect, 

and that one therefore has to be ready for when things go wrong.   

 

2.6. Recapitulation: Five scenario projects 

 

In this paper  I have shared tales of the  five scenario projects.   What have I learned 

from each? 

 

“A tragedy” was a tough project for a business entity.  It was designed as a series of 

workshops for the top management team, which had been divided over the  possible 

closure of a large factory.  During the exercise, scenario planners experienced 

compelling pressure calling for a decision, and the rebirth of internal power-games, 

which made it very difficult for the planner to facilitate the project.  

 

“Nuclear Power scenarios 2005” was initiated by the personal aspirations of an ex 

high-ranking bureaucrat, after the possible revision of current government nuclear 

policies.  The scenario planners learned that the world inhabited by Japanese high-

ranking bureaucrats is adversarial and competitive in policy-making and propagation.  

The scenario exercise was conducted analytically but was unfit for the ex-bureaucrat 

because it was not designed to tell one story  of his, namely that the chosen policy 

package would yield ‘a better future’ than any other.   

 

The “Energy 2030” scenario was born amid increasing pressure to respond to the 

global climate change agenda.  The Japanese government wanted to envision a low-

---

 

 

12 

 

carbon society and the transition paths from the present  to the future. The scenario 

planner allowed the participants to chase this vision, then asked them to deliberately 

derail from their visionary future and to think of possible ‘failed’ scenarios.  This 

facilitation successfully revitalised the project. 

 

“Urban Mobility 2040” was the scenario work conducted by a team from Japanese 

academia.  The work illustrated two different stories of Japan’s urban design and was 

intended to encourage wide civic discussion.  The two stories expected that Japan 

would become a low carbon society and called for government to play a significant 

role to realize this future.  The scenario planner questioned himself whether the 

government would always do so constructively.  

 

Lastly, “China Scenarios 2007” was the work done by a Japanese research institute.  

The intention was to ignite a constructive conversation between Chinese and Japanese 

experts on energy saving issues.  The scenario stories were crafted in an intentionally 

challenging manner.  A Japanese-made scenario pointed out that the Chinese 

government could make mistakes in coping with an international or domestic 

macroeconomic crisis, which would have an influence on the behavioural aspect of 

Chinese energy use.  This story was made cautiously, stemmed from solid analysis.  

The venue of the presentation was designed  free from political debates, hence,  this 

work brought about a good exchange of views among the policy makers and experts.  

 

To sum up what I, as a practitioner, have learned:   

 

First, scenario exercises under heavy pressure from the participants’ political 

standpoints, such as “A tragedy” and “Nuclear Power Scenario 2007”, are very 

difficult to conduct.   

 

Second, in order to secure a free space amid existing agendas, the facilitator could 

employ the ‘derailment’ process seen in “Energy 2030”, whereas in “Nuclear Power 

Scenario 2007” ‘derailment’ effort turned to be unsuccessful.   

 

Third, assuming possible government failure in scenario stories is a tough task, both 

for the facilitator and participants from Japanese public sector.   

 

Fourth, there is a difference between private and public entities as clients.   Unlike the 

CEO, who had to face the possible closure of the large factory and the consequences 

for his job, bureaucrats in general expect (at least in theory) that the political process 

will work itself out externally to their workplace, which provides a destined policy 

objective set for them.    

 

 

3.  Analysis and Discussion: Scenario projects in government 

 

Following is a trial to generalise my experience and discuss.  Academic works related 

to the scenario planning and the Japanese public policy making processes are referred.   

 

 

 

 

 

---