Het Nieuwe Werken voor leidinggevenden

Leiderschap en leiderschapsstijl

Voor de Gemeente Zwolle is het belangrijk inzicht te verkrijgen in de manier waarop de respondenten zich identificeren binnen de Gemeente Zwolle en of zij dit vanuit het perspectief van de eigen identiteit doen of dat zij vanuit het belang van de organisatie, afdeling of medewerker de leiderschapsstijl vormgeven. De motivatie die leidend is voor de leiderschapsstijl draagt bij aan het beeld van de positie van de leidinggevende binnen de organisatie. Een leidinggevende die zijn leiderschapsstijl af laat hangen van de medewerker of het belang van de afdeling of organisatie zal waarschijnlijk de stijl van HNW eenvoudiger toepassen dan een leidinggevende die leiding geeft op basis van eigen belang of eigen voorkeursstijl. Een leidinggevende die uitgaat van het eigen belang of de voorkeursstijl zal de gevraagde leiderschapsstijl van HNW waarschijnlijk minder eenvoudig toepassen wanneer dit niet met de eigen voorkeursstijl overeen komt. Door de analyse van de leiderschapsstijlen wordt inzichtelijk of er een stereotype leidinggevende binnen de Gemeente Zwolle bestaat. Ook draagt het in kaart brengen van dit stereotype leidinggevende bij aan inzicht voor de Gemeente Zwolle over de manier waarop HNW het beste geïmplementeerd kan worden. Een grote diversiteit aan leiderschapsstijlen kan betekenen dat de wijze waarop de HNW geïmplementeerd wordt, niet op alle leidinggevenden hetzelfde effect zal hebben. Tegelijkertijd kunnen gesignaleerde overeenkomsten diverse handvatten bieden voor een succesvolle implementatie van HNW, omdat de Gemeente Zwolle specifiek op deze overeenkomsten kan anticiperen.
Opvallend is dat veel respondenten geen concreet antwoord kunnen geven op de vorming van hun leiderschap gedurende hun carrière. Slechts één respondent lijkt zich hier bewust van te zijn.
“Je referentiekader is je toenmalige leidinggevende. Toen ik begon, ging ik leidinggeven zoals ik dacht dat dat zou moeten.”
De respondenten gebruikten deze vraag om aan te geven op welke manier zij nu leidinggeven, of op welke manier zij dit in de ideale situatie zouden doen. Dit blijkt uit het benoemen van de situatie waarnaar men streeft zoals ‘Ik wil dat mensen met plezier naar hun werk gaan’ of ‘Ik wil zelf graag een coachende manager zijn’. Evenals in de beschrijving van de professionele identiteit is er een onderscheid te maken in het perspectief van waaruit de respondenten hun leiderschapsstijl of zichzelf als leidinggevende beschrijven. Enkele respondenten beschrijven hun leiderschap vanuit het eigen perspectief. Andere respondenten omschrijven de leiderschapsstijl zoals zij denken of weten hoe hun medewerkers dat graag zouden zien. Vervolgens geven zij hierop hun eigen visie over de mogelijkheden en beperkingen hiervan. Onderstaand zijn als eerste de citaten weergegeven van de respondenten die vanuit zichzelf redeneren.
“Ik stuur mensen aan en zorg dat de juiste werkzaamheden bij de juiste mensen terechtkomen. Ik knoop de zaken aan elkaar en stuur op de mens op zich. Met maximaal resultaat zodat het een prettige en plezierige ploeg blijft. Ik wil dat mensen met plezier naar hun werk gaan.”
“Het Nieuwe Werken past mij veel meer dan het oude werken dat doet. Ik was eigenlijk helemaal geen control freak. Ik ging al uit van eigen verantwoordelijkheid.”
“Ik geloof dat je medewerkers je sleutels zijn tot succes, dus als ik daarin investeer dan komen we er wel.”
“Ik kijk naar mijn functie als dienend leiderschap. Ik wil de mensen zo goed mogelijk faciliteren om het werk zo goed mogelijk te doen.”
Bovenstaande respondenten geven duidelijk aan dat zij leidinggevenden op de manier waarop zij dat het beste achten. Er wordt rekening gehouden met medewerkers, maar de eigen visie is leidend.

De volgende citaten hebben betrekking op respondenten die zich in hun leiderschapsstijl mede laten leiden door de vraag van de medewerkers. Dit kan worden opgemaakt uit de volgende bewoordingen: ‘Mijn medewerkers willen graag dat ik een coachende manager ben’, ‘dat hangt er vanaf waar je leiding aan geeft’, en ‘mijn medewerkers vragen verschillende rollen van mij.’

“Mijn medewerkers willen graag dat ik een coachende manager ben en dat wil ik zelf ook heel graag, maar daar heb ik de tijd niet voor.”
“Dat hangt er vanaf waar je leiding aangeeft. Zorgen dat de tent goed draait, mensen stimuleren om hun werk en verantwoordelijkheden te nemen en goed te doen.”
“Ik zou het liefste in het midden staan en vanuit daar alle lijnen hebben. Maar dat is een utopie, want medewerkers vragen verschillende ‘rollen’ van mij.”
Naast de visie op leiderschap is de respondenten gevraagd hun leiderschapsstijl te omschrijven. Drie stijlen zijn hierbij overheersend te weten: ‘sturen’, ‘coachen’ en ‘ruimte geven’. Er is geen stijl die sterk de boventoon voert. Ook hier is een verschil in het perspectief waarin men de leiderschapsstijl beschrijft. Een aantal respondenten laat de leiderschapsstijl afhangen van de medewerker waaraan hij of zij leiding geeft, anderen beschrijven de stijl die zij zelf prefereren. Of de respondent zijn leiderschapsstijl af laat hangen van de eigen visie of de vraag van de medewerkers of organisatie kan wijzen op een individuele relationele identiteit of op een collectieve relationele identiteit. Bij de individuele relationele identiteit redeneert het individu vanuit zichzelf en zal het gedrag hier ook in hogere mate van afhankelijk zijn. Bij een collectieve relationele identiteit zal de motivatie voor de gekozen leiderschapsstijl in meerder mate afhankelijk zijn van het belang van de afdeling of organisatie. De verdeling hierin lijkt onder de respondenten nagenoeg gelijk. Een respondent geeft zelfs aan dat HNW niet de natuurlijke leiderschapsstijl is en dat er bovenal vertrouwen in de medewerker nodig is om de gevraagde leiderschapsstijl succesvol toe te passen. Dit geeft aan dat respondenten naar aanleiding van HNW soms af moeten wijken van hun natuurlijke stijl, wat een bedreiging voor de professionele identiteit kan betekenen. Daarnaast wordt door een aantal respondenten onderscheid gemaakt in de mate van opleiding van de medewerker. De leidinggevenden hanteren bij uitvoerende medewerkers meer een sturende leiderschapsstijl dan bij kennismedewerkers. Deze lijken meer eigen verantwoordelijkheid te krijgen. De volgende citaten zijn verdeeld in de mate waarin de respondent de leiderschapsstijl laat afhangen van de medewerker. De volgende citaten zijn afkomstig van leidinggevenden die hun leiderschapsstijl aanpassen op hun medewerkers.
“Ik ben een deel sturend en een deel leidinggevend. Hoe ik mij tegenover het personeel opstel hangt af van de persoon. Ik probeer ze zo vrij mogelijk te laten.”
“Nee niet meewerken, wel alleen sturen. Dat hangt er ook vanaf op welke afdeling je werkt. Hier ben ik vooral sturend en coachend bezig.”
“Aan uitvoerenden geef je op een andere manier leiding dan aan hoger opgeleiden, die zijn wat zelfstandiger.”
“Mijn medewerkers willen graag dat ik een coachende manager ben en dat wil ik zelf ook heel graag, maar daar heb ik de tijd niet voor.”
In de volgende citaten blijkt dat een aantal respondenten een leiderschapsstijl van hun voorkeur hanteren. De vraag van de medewerker lijkt hier een kleinere rol te spelen dan bij bovenstaande respondenten. Dit is op te maken uit de bewoordingen ‘ik wil’, of ‘ik heb’ in de context van de zinnen.
“Ik geef veel ruimte en daar verwacht ik ook veel voor terug. Ik wil dat mensen verantwoordelijkheid nemen.”
“Ik kijk naar mijn functie als dienend leiderschap. Ik wil de mensen zo goed mogelijk faciliteren om het werk zo goed mogelijk te doen.”
“Het is niet mijn natuurlijke stijl, ik ben wat meer sturend. Ik heb meer vertrouwen nodig wil ik meer ruimte kunnen geven.”
Op basis van bovenstaande citaten kan worden opgemaakt dat de respondenten mens- en resultaatgerichtheid beide erg belangrijk vinden. Daarnaast geeft men bij voorkeur veel ruimte en legt men zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de medewerker neer. Qua leiderschapsstijl is er geen eenduidige stijl te ontdekken. De respondenten geven de medewerkers zoveel mogelijk ruimte en de leiderschapsstijl is voornamelijk van de (relatie met de) medewerker afhankelijk. Dat bevestigt de belangrijkheid van de kwaliteit van de LMX relatie met de medewerkers. Bij een aantal respondenten is gebleken dat zijn hun leiderschapsstijl hier zelfs van af laten hangen of hun professionele identiteit of leiderschapsstijl vanuit de vraag van de medewerker of de organisatie redeneren. Opvallend is dat nog maar weinig medewerkers weten wat hun perceptie van het stereotype van leidinggevenden was voordat zij zelf leidinggevend werden. Wel hebben de respondenten een ideaalbeeld over de manier waarop zij zelf leiding geven of zouden willen geven, waarbij ook zoveel mogelijk vrijheid bij de medewerker ligt. Op basis van deze resultaten blijkt dat er op het gebied van leiderschapsstijl binnen de Gemeente Zwolle geen stereotype leidinggevende lijkt te bestaan. Wel staat bij het merendeel van de respondenten de relatie met of de vraag van de medewerkers voorop in de leiderschapsstijl van hun keuze. In dat opzicht zijn de leidinggevenden binnen de Gemeente Zwolle overwegend eensgezind.