30
yolu ilə və bunun üçün korporativ mədəniyyət idarəetməsi vasitələrin-
dən istifadə etməklə firmada rəqabətli üstünlüklər yaratmaq. Güclü
korporativ mədəniyyət istedadları cəlb etmək və saxlamaq imkanı verir,
onun əməyinin bəhrələri isə firmaya yüksək reputasiya qazandırır, yeni
istehlakçılar və yüksək ixtisaslı işiçlər cəlb edir. Korporativ mədəniy-
yətin yeniləşməsi xarici mühitin dinamik şərtlərinə daimi uyğunlaşması
iş şəraitinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, işçilər və istehlakçılarla əks
ə
laqənin təmin edilməsinə yönəlmişdir. Keçirilən seminarlar, forumlar,
fokus-qruplar, dairəvi masalar, reklam kampaniyaları məhz buna xidmət
edir. şçilərin marketinq fəaliyyətinə cəlb olunması onlarda təşəbbüskar-
lığın və peşəkar özünüqiymətləndirmə səviyyəsinin yüksəldilməsinə
kömək edir;
2) Firmanın insani potensiyalını inkişaf etdirmək yolu ilə, işçilərin
peşə bacarıqlarını hərtərəfli dəstəkləməklə, firmanın rəqabətli üstün-
lüklərini təmin etmək. Korporativ nə qədər cəlbedici olursa olsun, qlobal
bazarın tələbləri ilə təşkilatın potensialı arasında olan uçurumu əsas
etibarilə, korporasiyanın bütün işçi heyəti peşə bacarıqlarının və vər-
dişlərin inkişafı hesabına aradan qaldırmaq mümkündür. nsani baca-
rıqların inkişaf etdirilməsi, işçilərin peşə bacarıqlarının səviyyəsində
təmərküzləşməsi tək kadr xidmətlərinin yox, həm də xətti rəhbərlərin
fəaliyyətinin leytmotivinə çevrilir. Bununla belə, işçi heyətinin baca-
rıqlarının yüksəldilməsini tərkib elementlər olaraq istənilən işləyib
hazırlanan strategiyalara daxil etdiyi halda digərləri bu problemi üzvi
olaraq korporasiyanın digər rəqabətli strategiyaları ilə üzvi tamamlanan
xüsusi təşəbbüs strategiyalarının gerçəkləşdirilməsi kimi nəzərdən ke-
çirirlər.
stənilən halda uğur kadr mütəxəssislərinin və xətti rəhbərlərin
həyata keçirdikləri diaqnostikanın əsasında artan peşə tələbləri (standart-
laşdırılmayan və heç də həmişə asanlıqla aydınlaşdırılmayan) ilə hər bir
işçinin səriştə səviyyəsi arasında mövcud səviyyəni aradan qaldırmaq
məqsədi güdən fərdi inkişaf planlarının nə qədər dəqiq tərtib edilməsin-
dən asılıdır. Bu planların tərtib edilməsi hər bir vəzifə mövqeyi üçün
işlənib hazırlanmış səriştə modellərinə əsaslanır.
Səriştə modelləri. Bu modelləri işləyib hazırlayanda hər biri güclü və
zəif cəhətlərə malik aşağıdakı yanaşmalardan is-
tifadə etmək olar:
• Ən öndə gedən işçilərin («ulduzların») fəaliyyətlərinin analizi
onların ustalığının sirlərini üzə çıxarmağa imkan versə də, bu zaman
31
alınan model qeyd edilən fəaliyyət növünün spesifikasına çox bağlılıqdır
və həddən artıq mürəkkəb arxitekturadan əziyyət çəkir;
• şçi fəaliyyətlərinin bir çox nümunələrinin müqayisəli analizi
təcrübənin ümumiləşdirilməsi və kifayət qədər sadə modellərin qurulmasını
yüngülləşdirsə də bu kifayət qədər ağır zəhmət tələb edən işdir;
• Ekspertlərin sorğusu sürətli və statistik etibarlı nəticələr versə də
onların tətbiqi sahəsi bir qayda olaraq məhduddur;
• Digər fəaliyyət sahələrindən alınmış modellərin kombinasiyası
ə
n qabaqcıl təcrübələri toplamaq imkanı versə də o, verilmiş təşkilat
çərçivəsində həmişə tətbiq edilən deyil.
Beləliklə, səriştəlik modellerini qurarkən. Məqbul kadr idarəet-
məsi vasitələrini əldə etmək üçün mövcud yanaşmaları uzlaşdırmaq
lazımdır. şçinin intellektual və işgüzar keyfiyyətlərini təsvir edən səriş-
təlik modelləri, onun şəxsiyyətlərarası əlaqə bacarıqları şəxsin iki ölçülü
inkişafa yönləndirməyə imkan verir:
1. Təşkilatda təşəkkül tapmış mədəniyyətə uyğunlaşma (kor-
porasiyanın bütün işçilərinin onlardan gözlənilən effektiv davaranışı nü-
mayiş etdirmək hazırlığıdır ki, bu da peşəkar etikaya, mal və xidmətlərin
istehlakçısına, idarəetmə qərarlarının çıxarılma mexanizmləri, malın
və xidmətlərin keyfiyyətinə görə məsuliyyətə baxışın vahidliyi ilə təmin
edilir);
2. Fəaliyyətin xüsusi peşə sahəsində uğurlu iş üçün zəruri olan
bilik, vərdiş və bacarıqlara malik olmaq. Bu iki ölçülərin vəhdəti təşki-
latın uğurlu fəaliyyəti və inkişafı üçün həyati vacib olan sosial tək-
rarlama təcrübəsi mexanizmi kimi anlaşılan təşkilati mədəniyyətin fəa-
liyyət baxımdan şərh olunması ilə əldə edilir.
Strateji istiqamətlər. Strategiyanın bu elementi korporasiyanın
strateji məqsədlərinə nail olmaq
yollarını açır. Amma yolu seçməmişdən qabaq,
gələcək təşkilatın obrazını aydın təsəvvür etmək lazımdır. Gələcək təş-
kilatın struktural görümü (satışların və bazardakı mövqe payı, təşkilati,
ə
sas və köməkçi fəaliyyət texnologiyasının strukturu, idarəetmə tərzi,
dominant təşkilati mədəniyyətlər, marketinq siyasəti, peşə və fərdi kadr
potensialı xarakteristikaları) bir çox baxımlardan strateji istiqamətləri
qabaqcadan müəyyən edir. Lakin bu istiqamətlərin yüksək kvalifika-
siyalı işçi qüvvəsi bazarında artan rəqabət şəraitlərində gerçəkləşdiril-
məsi hədsiz dərəcədə mürəkkəb bir vəzifədir. Kadr xidmətləri, onu
effektiv həll etmək arzusu varsa, bürokratik strukturlar kimi funksiya