Heyət n darə ed lm

 

30 

yolu  ilə  və  bunun  üçün  korporativ  mədəniyyət  idarəetməsi  vasitələrin-

dən  istifadə  etməklə  firmada  rəqabətli  üstünlüklər  yaratmaq.  Güclü 

korporativ mədəniyyət istedadları cəlb etmək və saxlamaq imkanı verir, 

onun əməyinin bəhrələri isə firmaya yüksək reputasiya qazandırır, yeni 

istehlakçılar  və  yüksək  ixtisaslı  işiçlər  cəlb  edir.  Korporativ  mədəniy-

yətin yeniləşməsi xarici mühitin dinamik şərtlərinə daimi uyğunlaşması 

iş  şəraitinin  keyfiyyətinin  yüksəldilməsi,  işçilər  və  istehlakçılarla  əks 

ə

laqənin  təmin  edilməsinə  yönəlmişdir.  Keçirilən  seminarlar,  forumlar, 

fokus-qruplar, dairəvi masalar, reklam kampaniyaları məhz buna xidmət 

edir.  şçilərin marketinq fəaliyyətinə cəlb olunması onlarda təşəbbüskar-

lığın  və  peşəkar  özünüqiymətləndirmə  səviyyəsinin  yüksəldilməsinə 

kömək edir; 

2) Firmanın insani potensiyalını inkişaf etdirmək yolu ilə, işçilərin 

peşə  bacarıqlarını  hərtərəfli  dəstəkləməklə,  firmanın  rəqabətli  üstün-

lüklərini təmin etmək. Korporativ nə qədər cəlbedici olursa olsun, qlobal 

bazarın  tələbləri  ilə  təşkilatın  potensialı  arasında  olan  uçurumu  əsas 

etibarilə,  korporasiyanın  bütün  işçi  heyəti  peşə  bacarıqlarının  və  vər-

dişlərin  inkişafı  hesabına  aradan  qaldırmaq  mümkündür.  nsani  baca-

rıqların  inkişaf  etdirilməsi,  işçilərin  peşə  bacarıqlarının  səviyyəsində 

təmərküzləşməsi  tək  kadr  xidmətlərinin  yox,  həm  də  xətti  rəhbərlərin 

fəaliyyətinin  leytmotivinə  çevrilir.  Bununla  belə,  işçi  heyətinin  baca-

rıqlarının  yüksəldilməsini  tərkib  elementlər  olaraq  istənilən  işləyib 

hazırlanan  strategiyalara  daxil  etdiyi  halda  digərləri  bu  problemi  üzvi 

olaraq korporasiyanın digər rəqabətli strategiyaları ilə üzvi tamamlanan 

xüsusi  təşəbbüs  strategiyalarının  gerçəkləşdirilməsi  kimi  nəzərdən  ke-

çirirlər.   

stənilən  halda  uğur  kadr  mütəxəssislərinin  və  xətti  rəhbərlərin 

həyata keçirdikləri diaqnostikanın əsasında artan peşə tələbləri (standart-

laşdırılmayan və heç də həmişə asanlıqla aydınlaşdırılmayan) ilə hər bir 

işçinin  səriştə  səviyyəsi  arasında  mövcud  səviyyəni  aradan  qaldırmaq 

məqsədi güdən fərdi inkişaf planlarının nə qədər dəqiq tərtib edilməsin-

dən  asılıdır.  Bu  planların  tərtib  edilməsi  hər  bir  vəzifə  mövqeyi  üçün 

işlənib hazırlanmış səriştə modellərinə əsaslanır.   

Səriştə modelləri.    Bu modelləri işləyib hazırlayanda hər biri güclü və   

                                  zəif  cəhətlərə  malik  aşağıdakı  yanaşmalardan  is-

tifadə etmək olar: 

•  Ən  öndə  gedən  işçilərin  («ulduzların»)  fəaliyyətlərinin  analizi 

onların  ustalığının  sirlərini  üzə  çıxarmağa  imkan  versə  də,  bu  zaman 

---

 

 

 

31 

 

alınan model qeyd edilən fəaliyyət növünün spesifikasına çox bağlılıqdır 

və həddən artıq mürəkkəb arxitekturadan əziyyət çəkir; 

•  şçi  fəaliyyətlərinin  bir  çox  nümunələrinin  müqayisəli  analizi 

təcrübənin ümumiləşdirilməsi və kifayət qədər sadə modellərin qurulmasını 

yüngülləşdirsə də bu kifayət qədər ağır zəhmət tələb edən işdir; 

• Ekspertlərin sorğusu sürətli və statistik etibarlı nəticələr versə də 

onların tətbiqi sahəsi bir qayda olaraq məhduddur; 

•  Digər  fəaliyyət  sahələrindən  alınmış  modellərin  kombinasiyası 

ə

n  qabaqcıl  təcrübələri  toplamaq  imkanı  versə  də  o,  verilmiş  təşkilat 

çərçivəsində həmişə tətbiq edilən deyil.   

Beləliklə,  səriştəlik  modellerini  qurarkən.  Məqbul  kadr  idarəet-

məsi  vasitələrini  əldə  etmək  üçün  mövcud  yanaşmaları  uzlaşdırmaq 

lazımdır.  şçinin intellektual və işgüzar keyfiyyətlərini təsvir edən səriş-

təlik modelləri, onun şəxsiyyətlərarası əlaqə bacarıqları şəxsin iki ölçülü 

inkişafa yönləndirməyə imkan verir: 

1.  Təşkilatda  təşəkkül  tapmış  mədəniyyətə  uyğunlaşma  (kor-

porasiyanın bütün işçilərinin onlardan gözlənilən effektiv davaranışı nü-

mayiş etdirmək hazırlığıdır ki, bu da peşəkar etikaya, mal və xidmətlərin 

istehlakçısına,  idarəetmə  qərarlarının  çıxarılma  mexanizmləri,    malın 

və xidmətlərin keyfiyyətinə görə məsuliyyətə baxışın vahidliyi ilə təmin 

edilir); 

2.  Fəaliyyətin  xüsusi  peşə  sahəsində  uğurlu  iş  üçün  zəruri  olan 

bilik, vərdiş və bacarıqlara malik olmaq. Bu iki ölçülərin vəhdəti təşki-

latın  uğurlu  fəaliyyəti  və  inkişafı  üçün  həyati  vacib  olan  sosial  tək-

rarlama  təcrübəsi  mexanizmi  kimi  anlaşılan  təşkilati mədəniyyətin  fəa-

liyyət baxımdan şərh olunması ilə əldə edilir.   

Strateji istiqamətlər.      Strategiyanın bu elementi korporasiyanın 

                                      strateji məqsədlərinə nail olmaq 

                                      yollarını  açır.  Amma  yolu  seçməmişdən  qabaq, 

gələcək  təşkilatın  obrazını aydın  təsəvvür  etmək  lazımdır.  Gələcək  təş-

kilatın struktural görümü (satışların və bazardakı mövqe payı, təşkilati, 

ə

sas  və  köməkçi  fəaliyyət  texnologiyasının  strukturu,  idarəetmə  tərzi, 

dominant təşkilati mədəniyyətlər, marketinq siyasəti, peşə və fərdi kadr 

potensialı  xarakteristikaları)  bir  çox  baxımlardan  strateji  istiqamətləri 

qabaqcadan  müəyyən  edir.  Lakin  bu  istiqamətlərin  yüksək  kvalifika-

siyalı  işçi  qüvvəsi  bazarında  artan  rəqabət  şəraitlərində  gerçəkləşdiril-

məsi  hədsiz  dərəcədə  mürəkkəb  bir  vəzifədir.  Kadr  xidmətləri,  onu 

effektiv  həll  etmək  arzusu  varsa,  bürokratik  strukturlar  kimi  funksiya 

---