Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
23
iş yerlərinin funksional analizi nəticələri ilə müəyyən olunur. 2. nsan resurslarının idarəetməsinin strateji ölçü qazanması, işçi heyətinin ənənəvi idarə edilməsi modelləri üçün səciyyəvi olan passiv və reaktiv siyasətdən fərqli olaraq daha fəaldır.
həm də xətti menecerlərin üzərinə qoyulur (struktur alt bölmələrin rəhbərlərinin üzərinə) və bu onu nəzərdə tutur ki, bütün həlqələrdən olan rəhbərlərin kadr işi bu cür siyasəti effektiv yerinə yetirmək bacarığına malik olan kadr idarəetmə sisteminə inteqrasiya olunur.
məntiqi olaraq da heyətinin idarəedilməsində dominant olan kollektiv dəyərlərdən fərdi olanlara keçid baş verir.
yenidən yaradılması ilə əlaqədar olan xərclər üzərndə qənaət etməyə səy göstərməli idisə (və ona görə də, insan kapitalına uzunmüddətli sərma- yələrdə maraqlı deyildi), insan resurslarının idarəedilməsi texnologi- yası müəssisə işçilərinin daimi peşə yüksəlməsini təmin edən bu cür sər- mayələrin effektivliyinin artmasına və iş şəraitinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmişdir.
adi işçilərə yönəlmişdirsə, insan resurslarının idarə edilməsində vurğu idarəetmə ştatına yönəlir: müasir korporasiyanın kadr potensialının mühüm elementi olaraq məhz menecerlərin sərişətililiyi çıxış edir. 7. Kadr idarəetməsinin yeni sistemi muzdlu işçinin və işə- götürənin qarşılıqlı cavabdehlik mühitini stimullaşdıran güclü, adaptiv korporativ mədəniyyəti, korporasiyanın bütün işçilərinin, təşkilatın bütün səviyyələrində təşəbbüslərin, daimi texnki və təşkilati yeniliklərin, problemlərin açıq müzakirə edilməsinin dəstəklənməsi hesabına onu «ən yaxşı şirkət» etməyə səy göstərməyi nəzərdə tutur. nsan resurslarının idarə edilməsi texnologiyası korporasiyada mi- nimum aşağıdakı şərtlərə riayət edildiyi təqdirdə sinergetik effekt verir: •Xarici və daxili əmək bazarına uyğunlaşma sistemi nisbətən yaxşı inkişaf etmişdir (karyeranın fərdi planlaşdırılması, işçi heyətinin hazırlığı və yenidən hazırlığı, peşəkar artımın və kadrların rotasiyasının stimullaşdırılması); • işlərin çevik təşkili sistemləri mövcuddur (keyfiyyət dərnəkləri, avtonom işçi qrupları); • şəxsi töhfənin hərtərəfli uçotu prinsipləri (o cümlədən
24
işçilərin özü) və peşə səriştəsi səviyyəsi (işçilərin real olaraq malik olduqları bilik, bacarıq və vərdişlər) qurulmuş ödəniş sistemlərindən istifadə edilir; • ayrı-ayrı işçilərin və işçi qruplarının, onların gündəlik işinə dair idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsinə kifayət qədər yüksək iştirak səviyyəsi dəstəklənir; • səlahiyyətlərin tabe şəxslərə ötürülməsi təcrübələri tətbiq edilir; • iki və çoxtərəfli şaquli, üfüqi və diaqonal təşkilatdaxili ə laqələri təmin edən təşkilati rabitənin şaxələnmiş sis- tem fəaliyyət göstərir. nsan resurslarının idarə edilməsi fərdi cavabdehliyin kontrakta- siyası çərçivəsində təşəkkül tapdığına görə, bu texnologiya lap baş- lanğıcdan kollektiv yanaşmalara əks olmuşdur (Britaniya işçi heyəti ida- rəetməsi üzrə məktəbinin terminologiyasına görə plüralist, yəni işəgö- türənlərin, menecerlərin və sıravi işçilərin maraq müxtəlifliklərini nəzərə alan). Bununla belə, insan resurslarının idarə edilməsini birmənalı ola- raq korporasiyanın bütün işçilərinin maraqlarının vahidliyini təlim edən unitar yanaşmalar sırasına da aid etmək olmaz.
idarəetməsinin bu istiqamətində iki yanaşmanı ayırd etmək mümkündür: 1) rasionalist-firmanın rəqabətli mühitə yüksək səviyyədə uyğun- laşa bilməsi, işçi heyətinin kontraktasiya formalarının çevikliyi, yüksək ixtisaslı işçilərin əməyinin intensifikasiyası və işçilərin gəlirlərin böl- güsündə iştirakı təmin edilir; 2) humanist-firmanın rəqabətli üstünlüklərinin yaradılmasına görə cavabdehliyi işçilər öz üzərinə götürür, onların korporasiyanın işinə cəlb olunma səviyyəsi isə effektiv təşkilati kommunikasiya, yüksək mo- tivasiya və çevik rəhbərlik hesabına təmin edilir. Bu iki yanaşmada onların kökünün əvvəlki paradiqmalara əməyin və insani münasibətlərin elmi təşkilini aşkar etmək asandır. nsan resurslarının idarə edilməsində ənənəvi (rasionalist) yanaş- ma ondan çıxış edir ki, əgər şirkət kadrlara sərmayə qoyursa (heyətin seçiminin texnologiyalarını təkmilləşdirir, sistematik olaraq onun təhsil almasını təşkil edir və karyera yüksəlişi proqramlarını gerçəkləşdirir,
25
yaxşı əməkhaqqı verir və onların qayğısına qalır), o öz işçilərindən ş irkətə loyal yanaşma sərgiləməyi və işə məsuliyyətlə yanaşmağı tələb etmək hüququna malik olur və ya ən azı ona bel bağlayır ki, işçilər həmkarlar ittifaqlarına qoşulmayacaqlar. Fəal kadr siyasəti şirkətin idarə edilməsində kadr xidmətinin rəhbərinin nümayəndəsi tərəfindən yerinə yetirilir və o, şirkətin loyal, dayanıqlı funksiya göstərən və öz vəziy- yətindən razı olan işçi qüvvəsinə təbəlatını təmin edir. Bu cür kadr siyasəti uğurlu, rəqabətə davamlı strategiyanın gerçəkləşdirilməsi üçün ə sas rolunu oynayır və işçi heyətinin ənənəvi idarə edilmə metod- larından fərqli olaraq, işçilərin işəgötürənin (menecerin) iradəsinə tabe olması ilə yox, tərəflərin maraqlarının qarşılıqlı nəzərə alınması və qarşılıqlı cavabdehliyi üzərində qurulur. Əgər 70-ci illərin əvvəllərində ABŞ-da insan resurslarının idarə edilməsində meydana gəlmiş qeyri-plüralist (humanist) yanaşma kadr idarəetməsinin iki istiqaməti arasında məşhur kompromisi ifadə edir. Heyətin idarə edilməsi (insani münasibətlər paradiqmi) və insan resurslarının idarə edilməsi. şçilərin müəssisənin sahibkarına çevrilməsi «işəgötürən-muzdlu işçi» münasibətlərini yeni səviyyəyə qaldırır. Bu səviyyədə qarşılıqlı cavabdehlik münasibətlərinə, həmçinin digər səhmdarlar, dövlət hakimiyyəti orqanları, istehlakçılar qoşulur. Bunun hesabına işçilərin bir çox tələbatlarının təmin edilməsi kadr siyasətinin məqsədinə çevrilir və digər kadr idarəetmə yanaşmalarında olduğu kimi, başqa məqsədlərin çevrilməsi məqsədi olmur. Öz növbəsində tərəflərin qarşılıqlı cavabdehliyi firmanın fəaliyyətinin artan effektivliyini təmin edir. şçilərin iş yerlərinin layihələndirilməsində və iş şəraitlərinin, buraxılan malın və (və yaxud) göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinin idarə edilməsi müəssisədə tamamilə yeni atmosfer yaradır. şəgötürən- lərlə həmkarlar ittifaqları arasında düşmənçilik yoz, əməkdaşlıq atmo- sferinin hökm sürməsi və onlar arasındakı danışıqlar indi daha artan şə kildə praqmatik xarakter alır. şçilərin müxtəlif maraqlarının qanuni- liyinin tanınması onların idarəetmə qərarlarını birgə qəbul etmək pro- sesinə cəlb etmək, qarşılıqlı məsləhətləşmələr aparmaq, habelə onların işlədikləri müəssisənin işlərinə dair məlumatı ala bilmək üçün yeni perspektivlər açır. Beləliklə, ənənəvi və müasir yanaşmaların insani resurslarının idarə edilməsi texnologiyası bazası əsasında (əlbəttə ki, modernləşdi- rilmiş) müəyyən bir sintez haqqında danışmaq olar. Bununla belə, kadr idarəetməsində təşəkkül tapmış müxtəlif yanaşmaların ən üstün cəhət- Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|