Innovasiya menecmenti

Vençur birləşmələr
Bu birləşmələrdə şirkətlər bir-birindən hüquqi cəhətdən asılı olmurlar. Bu birləşmələrdə xərclər və gəlirlər böluşdürülür. Bu tip alyanslar spesifik əmtəənin istehsalı üçün yaranır. Buna misal olaraq Sony-Ericsson”u göstərmək olar. Burda alman firması Ericsson və yapon firması `Sony firmaları telefon istehsalında vençur birləşmə yaratmışdılar. Bu firmalar ayrı-ayrılıqda telefon bazarında uğurlu deyildilər, lakin birləşmə yaradılandan sonra bazarda mühüm yer əldə etdilər. Buna baxmayaraq, bu cür birləşmələrin ömrü az olur 5-6 ildən sonra vençur birləşmə dağılır.
Əməkdaşlıqlar
Bu cür birləşmələr təchizatçılar arasında baş verən əlaqələrə deyirlər, lakin əməkdaşlıqlar təchizatçı əlaqəlarindən daha uzağa gedir. Burada universitet departamentləri ümumi marağın olduğu sahələrdə yerli şirkətlərlə birgə tədqiat aparırlar. Məsələn, yerli şirkət karbon-fibr materiallarından istifadə edərək məhsul istehsal edir. Bu zaman, bütün materialın işlənməsini isə universitetin kimy departamenti aparır. Bu cür əməkdaşlıqlar uzun çəkir və hır iki tərəfə mənfəətli olur. Təşkilatda şəbəkə daxili mədəniyyəti necə yaratmalı olduğumuzu və şəbəkənin necə işlədiyini müəyyənləşdirmək çox vacibdir. Şəbəkə təşkilatındakı insanların ən vacib biliklərindən biri şəbəkədəki yeniliyin necə dəstəklənməsidir. Rob Kros- Virciniya Universitetində Ticari məktəbin professoru həmçinin şəbəkə qurucularından biridir. Mən Robla olan görüşlərdən çox şey əldə etmişəm və təklif edirəm ki , siz onun internet səhifəsinə baş çəkəsiniz.¹
Rob Kros təşkilatda diqqət yetirəcəyimiz 3 şəbəkə növünü müəyyənləşdirmişdi. Onlar aşağıdakılardır:

• 
  Mərkəzi birləşdiricilər
  
• 
  Brokerlər
  
• 
  Periferik insanlar
  

Mərkəzi birləşdiricilər birbaşa əlaqədə ən çox sayı olan insanlardır. Onlar başçı olmağa çalışan formal və ya siyasi iştirakçıdırlar. Sənin tez-tez ehtiyac duyduğun dinamik axın sonda yeniliyə münasibətdə əsas zərurət ola bilər. Suallarla onlar müraciət edən mütəxəsislərdə mərkəzi birləşirici tipindəndir. Bu səbəbdən bəzən mütəxəsislər qorumalıdırlar.
Brokerlər coğrafi , bacarıq, iyerarxik, etnik sərhəd daxilində xalqla birləşmə rolu oynayan qulluqçulardır.Krosa görə brokerlər çoxu zaman uçurum mövqedə olur, bu səbəbdən onlar liderlər və mərkəzi birləşdiricilər ilə müqaisədə daha sürətlə yayılırdı. Hətta ən kişik qruplarda belə brokerlər informasiyanı yaymaqda ən səmərəli vasitədirlər. Brokerlər yaşıdları ilə müqaisədə də onların gözündə ən yüksək nüfuza malikdirlər. Çox böyük ehtimalla onlar şəbəkədə yüüksək nüfuza malik olan liderləri dinləyirdilər.
Periferik insanlar isə ekspertlər , kasıb və ya mədəni icraçılardan ibarət yeni insanlardır. Kros müəyyən etmişdi ki, qarşıdakı maneəyə baxmayaraq, periferik insanların 30-40% bir qayda olaraq şəbəkədə oturur. Periferik insanların digərlərindən fərqli olaraq şəbəkədə iştirak etməyə daha çox biliyə və cəsarətə ehtiyacları vardı.
Bu müxtəlif 3 tipi bilmək sənə təşkilarda hansı şəbəkə tiplərinin daha yaxşı işləməsi haqqında sual verməyə şərait yaradır. Məsələn: Əgər sənin təşkilatda daha çox periferik qurğu üzrə işçin varsa , deməli sən şəbəkə üzərindəki bacarığında daha çox vaxta ehtiyac var. Həmçinin , lider kimi başqlarındam fərqli olaraq bu müxtəlif tiplərlə ən yaxşı necə işləmək barədə düşünərsən.
Təşkilatda işləyərkən onlar daha çox şəbəkə mədəniyyəti üçün çalışırlar. Bəzi cəhdlərin uğursuzluğa uğradığı və uğura nail olmağın mümkünsüzlüyü mənim aşkarladığım faktlardan görünür.

• 
  Vaxt məhdudiyyəti: - Bizlərin bir çoxu şəbəkədə əlaqə yaratmağa çox az vaxt sərf edirik. Bunun üçün ilk öncə sən hər iki daxili və xarici əlaqələrini saxlamaqda öz işçilərinə vaxt verməyin çox vacibdir
  
• 
  Bacarıq məhdudiyyəti:- Bəzi insanların bir çoxu anadan gəlmə şəbəkə işçiləridir, bəziləri isə təmamilə yox. Amma digər biznes bacarıqları kimi , səmərəli şəbəkənin qurulmasının əsasları öyrənilmədir. İşçiləri bu çalışma tipi ilə təmin etməklə , onlara verilən bacarıq kariyeralarında mühüm yer tutacaq.
  
• 
  Diqqət məhdudiyyəti: - İnsanların özləri və ya şirkət üçün doğru yolu tapmaqa hər zaman ehtiyacları olmalıdır. Bir sözlə sən və ya sənin işçilərin işləmək üçün yaxşı səbəb olduqda şəbəkədə işləyə bilərlər. Şəbəkəi insanların düşüncəsində dəyərləndirməyən və onları bunu yenidən çalışmağa cəsarətləndirməyən təsadüfi şəbəkələr çox nadir hallarda heç nə ilə nəticələnsədə, həddindən çox vaxt sərf olunur.
  

Kvinslənd Universitetində Biznes məktəbində Texnologiya və Yenilik üzrə idarəetmə mərkəzinin üzvü oln Tim Kastel şərh etdi ki, Mən bir çox şeylərə internet vasitəsilə nəzər yetirirəm.
Mən Timlə təmamilə razılaşdım və internet şəbəkəsini məqsədlə ittifadə etməyi əlavə etdim.

• 
  Öhdəliyin olmaması: - Şəbəkə mədəniyyəti binası bunu müdafiə etmək üçün öhdəlik tələb edir.
  

İnnovasiyada getdikcə daha çox insan qrupları və bir neçə fənlər keçən çoxşaxəli problemin həlli üçün öz rəngarəng istedadları və təcrübəsindən istifadə etməklə insanlar bir araya gəldilər. Bu sizin təşkilatınız daxilində baş verir - və sonra siz açıq yeniliyə doğru addım olaraq nəzərdə tutulmuş şəbəkə mədəniyyətinin dəstəkləməyi sizin şirkətin rəhbərləri tələb edir. Tam açıq yenilik etməyə hazır olmayan , hətta şəbəkə haqqında işçilərin düşüncəsini korporativ qərargahdan kənarda və bütün dünyada daha çox şirkətləri yerləşdirilməsi daxili tədqiqat və funksiyaları kimi uzadan təşkilatlar tapırlar. İşçilər kim innovasiya bağlıdır və harada keçirilməlidir düşünməyə başlayıb. Halbuki, bu müsbətdir, belə vəziyyətlərdə uğurlar xarici əlaqələrin təşəbbüsü ilə çıxış etmək, möhkəmləndirmək və gücləndirmək, işçilərin bacarığından çox asılıdır. Bu biliklərin aşkar edilməsi və yayılması həmişə şirkətin kollektiv biliklərindən istifadə etməyə və virtual və şəxsi şəbəkələr və icmalar vasitəsilə yoxlamaq bacarığı mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bundan başqa, xarici mənbələrdən bilik və potensial , yeni innovasiya ideyaları çatdırmaq bacarığı qurulması yuxarıdan dəstəklənən və şablonlaşmış güclü şəbəkə mədəniyyət tələb edir.
Bəs şəbəkə mədəniyyəti nəyə oxşayır?
Bu, elə bir yeni anlayışdır ki, orada nümunələrin çox deyil ki bunu aydınlaşdıraq, amma burada yaxşı ünsiyyət mədəniyyətinin əsas tərkib hissələridir.
Top-menecerlər və innovasiya liderləri dəqiq strateji səbəbləri müəyyənləşdirib niyə əməkdaşları daxili və xarici əlaqələri inkişaf etdirmək lazım bildiklərini izah izah edirlər. əlbəttə ki, sizin ümumi korporativ strategiyanın nəticəsi kimi Şəbəkə mədəniyyət birləşdirir və sizin innovasiya strategiyanızı dəstəkləyir. Əgər sizin təşkilatınız açıq yeniliyə doğru hərəkət edirsə , imkanları müxtəlif şirkətlər, dəyərlə açıq innovasiya işləyən insanlar üçün qarşılıqlı şəbəkələr - və təchizat - zəncirvari şəbəkələri, köməkçi şəbəkələr,forumlar daxildir.
Liderlər şəbəkə sahəsində öhdəliklərini yüksək dahiliklə göstərir. Onlar müzakirə ilə yox , hərəkətləöz işlərini nümayiş etdirirlər. Belə ki, öncə özlərini bu sahədə əlverişli etməli, virtual şəbəkə sxeminə görünən istifadəçi rolu oynamaqla , öz davranışları ilə başqalarınıda burada iştirak etməyə motivə etmələdirlər. Bundan sonra kim fikir mübadiləsi etmək üçün şans istəməz?. İnternet şəbəkəsi korporativ mədəniyyətin daha yaxından tor şəklində əlaqəyə təşəbbüs göstərir. Bu o demək deyil ki, hər 1 ölçü digərinə uyğun gəlir, əslində hər şirkətin şəbəkə cəhdləri fərqlənəcək. İnsanlara internet şəbəkəsi üçün vaxt və imkan verilir. Şəxsi şəbəkə üzərindəki bacarıqlarını təzələməyə kömək məqsədilə insanlar təkrar imkanlarla təmin edilir. Amma bunun hamısı təbii internet itkisi deyil, lakin demək olar ki, hər kəs yaxşının yaxşısı olmaq üçün cəsaərtlə çalışır. İnternet və asanlaşdırılmış şəbəkə xalqa başlamalı və qurmalı olduğu güclü əlaqə imkanlarının başlanğıcını qoyur.