Kommunikation I Krise

8.4Krisegruppe

Store dele af krisekommunikationslitteraturen fokuserer på oprettelsen af hvad man kan kalde taskforces, en gruppe af medarbejdere, der er ansvarlige for krisehåndtering, herunder også krisekommunikation.

”Det her med at få nedsat den her taskforce med folk, der ved hvad det handler om. Det tror jeg simpelthen er alt afgørende for god krisekommunikation. Så man har adgang til de informationer, som man har brug for. Det og så hastighed…” (Bilag 4:8)

En fordel ved at oprette en sådan gruppe, er at det er muligt at uddanne og træne medarbejdere i håndtering af kriser, således at håndteringen af krisen bliver bedst muligt. Der er i flere af de medvirkende kommuner allerede noget der tilnærmer denne form for gruppe:

”Jamen, det er netop at vi laver sådan en krisegruppe, og sætter os ned og prøver at forberede os på, at hvad skal vi sige, og hvem skal sige hvad, eller hvad skal man sige…”(Bilag 1:4)

Informanten beskriver i det ovenstående citat, en af de første ting, som kommunen foretager sig i en krisesituation, hvilket er at udpege en krisegruppe, der har ansvaret for at styre krisen. Der er i denne forbindelse tale om en ad hoc krisegruppe, der dannes på baggrund af den enkelte krise. Dette kan give udmærkede resultater, da sådanne grupper typisk involverer de medarbejdere og ledere, der er involverede i den konkrete sag (Fink, 1986). Dog kan denne form for krisegruppe også hæmme kommunikationen, i forhold til den vægt man tillægger imagepleje i kommunikationen. Krisegrupper, der består af afdelingsledere og direktører vil ofte være fokuseret på erstatningsansvar og økonomi, hvor det fra en kommunikations- og imageplejemæssig vinkel vil være mere fornuftigt at undskylde for en negativ begivenhed og acceptere et eventuelt økonomisk ansvar, som følge af denne undskyldning, på trods af at begivenheden ikke direkte er opstået på grund af organisationens handlinger, eller at løsningen falder ind under kommunens ansvarsområder (Bilag 3). Ved at lægge vægt på krisekommunikationen frem for krisehåndteringen eller løsningen, kan man opnå et større fokus på det, der tidligere er beskrevet som organisationens moralske ansvar.

En fast defineret krisegruppe giver mulighed for, at medarbejderne kan forberedes og trænes, således at de er medievante i højere grad en normalt og gennem forberedelse bliver opmærksomme på, hvordan kriser kan vinkles til fordel for organisationen:

”Jeg tror det er utroligt vigtigt, at man prøver at forberede bedst muligt. Og man kan jo lave nogle spilscenarier, hvor man ligesom prøver at tænke nogle kriser igennem og prøver at medietræne på forhånd kan man sige. Det tror jeg er vigtigt, fordi det er som regel, det rammer hårdere, end man lige er klar over.”(Bilag 1:8)

Her beskriver informanten vigtigheden af forberedelse, da man sjældent er forberedt på hvor hårdt en krise rammer. Dette gælder i særdeleshed kommunikationskriser, hvor selve krisekommunikationen bliver genstand for en krise. Hvis man er traditionelt organiseret og arbejder i forhold til økonomiske og juridiske rationaler, kan disse former af kriser være uoverkommelige, da det her ikke nødvendigvis handler om at påvise at man har opfyldt sit ansvar, men derimod at være opmærksom på, hvilke strategier, man kan anvende i forhold til at styrke organisationens troværdighed. En fast defineret krisegruppe, hvori der indgår de medarbejdere, der håndterer organisationens kommunikation også i ikke krisetider kan gennem deres samarbejde blive mere åbne overfor kommunikationsvinkler:

”Alt efter hvordan man er organiseret, og hvor meget organisationen vil lytte til en, og en del af ens kriseberedskab som kommunikationsafdeling i en kommune, som har nogle meget faste rammer for hvordan man styrer sager og gør tingene, og hvordan tingene går på et direktionsmøde, der kan det faktisk være selv en opgave at sikre, at man har det rum… at folk faktisk lytter til en. Og det tager også tid.”(Bilag 3:14)

Det er vigtigt, i forhold til krisekommunikation og beredskab, at der bliver skabt en fornemmelse af, at ledere og direktører lytter til medarbejderne. Dette gælder ikke blot kommunikationsmedarbejdere, men også menige medarbejdere, der skal have mulighed for at indrømme eller påpege fejl i sagsbehandlingen. Informanten beskriver i det ovenstående citat, at der ligger et stort arbejde i mange kommunale organisationer i forhold til at skabe denne mulighed. Hun anser det for essentielt i forholdt til at skabe mulighed for, at der kan foregå en effektiv krisekommunikation.

8.5Opsamling

I dette kapitel har diskuteres fire, normative, råd til kommuners krisekommunikation. Disse råd er udviklet på baggrund af specialets teoretiske referenceramme og fem interviews foretaget med kommunikationsmedarbejdere i kommuner. Rådene fokuserer på områder påpeget af informanterne.

Et af de vigtigste råd er således, at der opbygges en god kommunikationsbasis i den kommunale organisation. Dette handler, til en hvis grad, om at gøre op med det traditionelle billede af medierne og offentlige organisationer som værende i et modsætningsforhold. Det vil derimod være positivt for kommunerne at bevæge sig i en retning, hvor både journalister og kommunikationsmedarbejdere ”accepterer hinandens faglighed”, som det beskrives af en informant. Derudover handler det om at opbygge gode forhold til journalister, så det bliver lettere at komme til orde i medierne og, måske, fordre en mere positiv vinkling af kommunale historier. Et andet råd er at lægge vægt og fokus på den hastighed, hvormed man kommunikerer i krisesager. Der er i litteraturen indlejret en forventning om, at man som ansvarlig organisation kommunikerer hurtigt i forhold til kriser. Dette er vigtigt, men på samme tid er det essentielt, at man har taget sig tid til at få overblik over situationen og vide, hvad det egentligt er sagen handler om. Hvis man kommunikerer for tidligt risikerer man at skabe en sekundær kommunikationskrise, sådan som der forekom i Brønderslev sagen. Dette er også en af baggrundene for det tredje råd, at definere hvorvidt sagen er politisk eller faglig. Det har stor betydning for hvordan en krise udvikler sig, om den er politisk eller faglig. Der er forskel på, hvem der er den bedste talsmand for organisationen, og hvilke kommunikationsstrategier, der er bedst at anvende. For at sikre, at det er muligt for organisationen at følge disse råd, eller at opnå den bedst mulige krisekommunikation er det en god idé at nedsætte en krisegruppe. Dette er en gruppe medarbejdere, der trænes og forberedes på at håndtere kriser, og ikke mindst kommunikation i forhold til disse. Medarbejdernes viden og erfaring med hensyn til kriser kan være essentielt i forhold til et kriseforløb, da erfarne medarbejdere sandsynligvis hurtigere vil kunne danne sig overblik over en situation, end medarbejdere, der aldrig har oplevet krisesituationer.

9Konklusion

Denne undersøgelse søger at belyse hvordan kommunale organisationer kommunikerer i krisesituationer. Der er lagt særligt fokus på William Benoits imagepleje strategier og disse forholdes til teorier omkring krisetype og kriseforløb.

Der er et behov for mere viden omkring krisekommunikation i den offentlige sektor i Danmark. Store dele af litteraturen fokuserer på private virksomheder og til grund for dette ligger der en forventning om, at organisationen kan fungere på markedsvilkår, og har et ønske om at fremstå som en fejlfri organisation. Offentlige organisationer, som kommunerne, er ikke i stand til at fungere på disse vilkår, i kraft af deres funktion i samfundet, der til dels er sanktionsmyndighed og til dels serviceleverandør. Til grund for undersøgelsen ligger følgende problemformulering:

”Hvordan kan udvalgte danske kommunes krisekommunikationspraksis vurderes ud fra klassiske imageoprettende strategier (Benoit:1995) med henblik på at belyse hvilke områder kommuner bør fokusere på for at forbedre deres krisekommunikationspraksis?”

Som afsæt for at belyse dette spørgsmål trækker undersøgelsen på teorier omkring krisers udvikling og teorier omkring krisekommunikaiton, eksempelvis Benoit (1995) og Coombs (1999). I forbindelse med undersøgelsens teoretiske referenceramme har jeg desuden udviklet en model, der til dels bygger på Fink (1986) og Sturges(1994) teorier om krisefaser. Denne model fremstiller ligeledes kriseudvikling gennem faser, med giver et mere dynamisk billede af deres udvikling, idet det er muligt, at voldsomme begivenheder bringer en krise tilbage til en tidligere fase. På denne måde problematiseres Sturges lineære fasemodel og det kan hævdes at kriseudviklingen måske snare er cyklisk. På baggrund af denne model diskuteres det hvorvidt, der i de to mediekriser sker dette, da der i begge kriseforløb sker voldsomme kommunikative begivenheder, eller om der i virkeligheden begynder en ny sekundær krise, en kommunikationskrise. Dette er kriser, hvor selve kommunens krisekommunikation bliver genstand for en mediekrise. Disse kriser er yderst problematiske for mange organisationer, da de ikke nødvendigvis kan dæmpes gennem traditionelle strategier, da selve deres opståen betyder, at organisationen sandsynligvis har mistet sin troværdighed.

For at belyse dette problemstillingen analyseres to mediekriser, der henholdsvis er kendt som Brønderslev-sagen og Mou-sagen (jævnfør kapitel 6). Disse sager er udvalgt ud fra deres lighedspunkter, det er begge socialsager, hvor der var et intenst mediefokus, som man kunne kalde for en mediestorm. Der er samtidigt forskelle i krisernes betydning for kommunens image og hvor negativ krisen blev for de respektive kommuner. Denne forskel er interessant, da det rejser en formodning om, at krisehåndteringen i de to sager har været forskellige. På baggrund af dette undersøges kommunernes kommunikation i forbindelse med sagen, her anvendes artikler og pressemeddelelser som kilder, for at vurdere hvorvidt der er forskelle i anvendelsen af imageplejestrategier, eller i kommunikationen i det hele taget. Denne undersøgelse viser, at der bliver begået en række fatale fejl tidligt i kommunikationsforløbet i Brønderslev-sagen, hvilket er medvirkende til, at kommunens troværdighed bliver ødelagt. Kommunens manglende troværdighed gjorde den efterfølgende kommunikation yderligere problematisk.

Der er i forbindelse med analyserne af mediesagerne opstillet artstypologier for de to kriser. Disse viser, at sagerne i høj grad ligner hinanden af karakter, og kører på de menneskelige/organisationelle/sociale dimensioner, hvilket betyder, at de samtidigt er interessante ud fra et nyhedsmæssigt perspektiv (jævnfør afsnit 4.4). Den virkelig store forskel i de to sager illustreret i evolutionsmodellerne for de to kriser, der viser, at Brønderslev-sagen havde en meget kort opbygningsfase, hvorfor krisen kom som et chok for kommunen. I Mou-sagen derimod havde krisen en meget lang opbygningsfase, hvilket tillod kommunens aktører at være velforberedte på det tidspunkt, hvor krisen havde sit egentlige udbrud.

I forhold til troværdighed diskuteres stealing thunder imageplejestrategien, der lægger vægt på, at aktøren selv kommunikerer om mulige krisesager og derved ”stjæler rampelyset” fra medierne. Adskillige undersøgelser peger på, at denne strategi måske ikke decideret er i stand til at afværge mediekriser, men dog har den effekt at aktøren bliver fremstillet i et mere positivt lys. Interviewene med kommunikationsmedarbejdere gav ligeledes denne opfattelse, idet flere af informanterne havde lignende oplevelser af strategien baseret på deres erfaringer. På baggrund af dette kan det anbefales kommuner at anvende stealing thunder strategien som en vigtig del af deres krisekommunikation. Dette handler desuden om det, en informant omtale som et ”fælleskommunalt troværdighedsproblem”, det påpeges her, at kommunerne, der fungerer under de samme omstændigheder og vilkår, kan ”smitte” hinanden med kriser således at en kommunes krise påvirker alle kommuner, da borgerne sandsynligvis vil være af den mening, at hvis det kan foregå et sted, så kan det også foregå et andet. Derfor er det vigtigt for kommunerne, i fællesskab at arbejde på at løfte deres troværdighed til et højere plan, da dette vil kunne lette store dele af deres sagsbehandling. Dette bringer os dernæst ind på en problemstilling, der ligeledes diskuteres kort i undersøgelsen, hvilket er værdien af imagepleje i den offentlige sektor. Flere af informanterne stiller spørgsmålstegn ved, hvorvidt det er kommunernes opgave i et demokratisk samfund, at forsøge at fremstå spejlblanke og uden fejl. Det påpeges i denne forbindelse, at det kan være mere ”rigtigt” for kommunerne, at kommunikere åbent i forhold til negative begivenheder og fejl, da det menes at borgerne har en ret til at være orienterede. På denne måde kan de diskuteres om ikke imagepleje i den offentlige sektor, og krisekommunikation i det hele taget, bør have et andet fokus, en krisekommunikation i den private sektor. Det handler måske ikke om at få kriser til at gå væk eller blive dæmpet, men måske snarere om at orientere om fejl og at fremstå som lærende organisationer, der søger at give borgerne den bedste sagsbehandling.

Derfor er der udviklet fire, til en hvis grad normative, råd, der ha til formål at belyse nogle områder, som kommuner med fordel kan fokusere på i forhold til krisekommunikation. Her handler det blandt andet om at opbygge en god kommunikationsbasis ved at have gode forhold til lokale journalister og ved at anvende stealing thunder strategien til at skabe en god præcedens for kommunen i medierne. Det er desuden, at kommunikere på de rigtige tidspunkter, på de rigtige niveauer. På trods af at hurtighed er alfa og omega i megen krisekommunikation, så er det samtidigt vigtigt at kommunen tager sig til at vurdere sagens essens og planlægge sin kommunikation derefter. Det er desuden vigtigt, ikke at begynde kommunikationen på et for højt niveau, så der ikke er nogen overordnet, der har mulighed for at træde til, i det tilfælde, at der er ved at udvikle sig en sekundær kommunikationskrise. For at implementere disse tre råd anbefales det ligeledes, at definere en fast gruppe medarbejdere som en krisegruppe. Disse medarbejdere skal have erfaring i og viden omkring krisehåndtering, og have beføjelser til at planlægge kommunikationsstrategier i samarbejde med den berørte forvaltning. Ved at koordinere kommunikationsindsatsen med kriseløsningen, er der sandsynlighed for der kan opnås et mere effektivt resultat af krisekommunikation.

Denne undersøgelse evner ikke, på grund af dens begrænsede omfang, fuldkommet at illustrere de udfordringer, som offentlige institutioner står overfor. Denne undersøgelse er opbygget med flere cases, da et det var et ønske at belyse hvorvidt kriseerfaring har en betydning i forhold til kommuners arbejde med krisekommunikation. På baggrund af de informationen, der fremgår af interviewene og Johansen og Frandsens undersøgelse kan man men rimelig sikkerhed fastslå, at erfaring med kriser giver en større opmærksomhed på kriser. En anden interessant vinkel man kunne anlægge i et studie af kommunal krisekommunikation, kan være at fokusere mere konkret på én krise og på baggrund af denne søge empiri på flere niveauer i organisationen. En sådan undersøgelse vil give værdifuld viden om den måde medarbejdere, der ikke er kommunikationsuddannede, opfatter medierne og forholder sig til organisationens krisekommunikation.

Det fremgår af analyserne af de to mediekriser, at Benoits imageoprettende strategier i høj grad kan avendes til at forklare kommuners krisekommunikation. Som tidligere beskrevet er der dog nogle indlejrede problemer i forhold til disse strategier, da de befinder sig på et højt abstaktionsniveau. En interessant vinkel, som det ikke har været muligt at uddybe nærmere i denne undersøgelse er en større nuancering af kommunikationsstrategierne og måske især et endnu større fokus på ”angrebsstrategierne”, der tillader organisationer at kommunikere proaktivt på samme måde som stealing thunderstrategier. Især af interview 3 fremgår der et ønske om større muligheder for at kommunikere på denne måde.

I forbindelse med evolutionsmodellen tegner der sig et behov for at nuancere den måde hvorpå man betragter krisers udvikling. Især analysen af Brønderslev-sagen taler for, at man bør se kriser bevægelse fra fase til fase som en flyde proces, der nogle gange er et skridt frem og to tilbage, idet nye begivenheder i et kriseforløb kan være så voldsomme, at organisationen bør vende tilbage til den måde, hvorpå den handlede i en tidligere fase af krisen. Man kan i samme ånd diskutere hvorvidt kriser har nogen egentlig afslutning. Det e en overvejelse værd om ikke alle kriser er begivenheder, der er så voldsomme at de altid trækker spor i organisationers image og endda i deres handlingsmønstre.

10Litteratur

Videnskabelige Artikler

Arpan, Laura M. og Donnalyn Pompper: Stormy weather: testing “stealing thunder” as a crisis communication strategy to improve ommunication flow between organizations and journalists, Public Relations Review 29 (2003) 291-308

Arpan, Laura M. og David R. Roskos-Ewoldsen: Stealing thunder: Analysis of the effect of proactive disclosure of crisis information, Public Relations Review 31 (2005) 425-433

Herman, Charles F.: Some Consequences of Crisis Which Limit the Viability of Organizations, Administrative Science Quarterly 8 (1963): 61-82

Kim, Jeesun, Hyo J. Kim og Cameron, Glen T.: Making nice may not matter: The interplay of cirisi type, response tupe and cirsis issue on perceived organizational responsibility 35 (2009): 86-88

Liu, Brooke Fisher, Lucinda Austin og Yan Jin: How Publics respond t crisis communication strategies: The interplay of information form and source, Public Relation Review 37 (2011): 345-353

Schultz Friederikke, Sonja Utz og Anja Göritz: Is the medium the message? Perceptions oof and reactions to crisis communication via Twitter, blogs and traditional media, Public Relations Review 37 (2011): 20-27

Sturges, David L: Communication through Crisis: A Strategy for Organizational Survival, Management Communication Quarterly (1994) 7:297pp

Wigley, Shelley: Telling your own bad news: Elliot Spitzer and a test of the stealing thunder strategy, Public Relations Review 37 (2011): 50-56

Bøger

Arendt, Hannah (1965): On Revolution, Penguin Books

Benoit, William (1995): Accounts, Excuses, and Apologies. New York: State University of

New York Press

Boltanski, Luc (1999): Distant Suffering, Cambridge University Press

Bryman, Alan (2004): Social Research Methods, Oxford University Press

Coulthard, Malcolm (1994) Avances in Written Text Analysis, Routledge

Devaus, David (2006): Research Design in Social Research, Sage

Edelman, Murray (1977): Political Language – Words that succeed and policies that fail, Academic Press

Fink, Steven (1986): Crisis Management, AMACOM

Frandsen, Finn og Winni Johansen (2004): Hvor godt forberedte er de – En undersøgelse af danske virksomheders og myndigheders kriseberedskab 2003, Handelshøjskolen i Århus.

Frandsen, Finn et al. (2005): Den kommunikerende kommune, Børsen, offentlig ledelse

Heath , Robert L. g Dan P. Millar (2004): Resonding to Crisis – a rhetorical approach to Crisis Communication, Lawrence Erlbaum associates, publishers

Hjarvard, Stig: En verden af medier – Medialiseringen af politik, sprog, religion og leg, Samfundslitteratur

Johansen,Winni og Finn Frandsen (2007): Krisekommunikation, Forlaget Samfundslitteratur

Kasperson, Roger E. og Pieter Jan M. Stallen (2001): Communicating Risks to the public, international perspectives, Springer

Kvale, Steinar (2009): Interview, 2.udgave, Hans Reitzels Forlag

Langergaard, Luise Li, Søren Barlebo Rasmussen og Asger Sørensen (2006): Viden, Videnskab og Virkelighed, Forlaget Samfundslitteratur

Lund, Anne Katrine (2004): Den forsømte kommunikation – Brevet I organisationskommunikationen, Forlaget Samfundslitteratur

Marcussen, Martin og Karsten Ronit (red.)(2011): Kriser, Politik og Forvaltning, de internationale udfordringer, Hans Reitzels forlag

Marsh, David og Gerry Stoker (2002): Theory and Methods in Political Science, Palgrave Macmillan

Petersen, Helle og Anne Katrine Lund (2000): Den kommunikerende organisation, Samfundslitteratur

Poulsen, Tine Skovmøller (2004): Risikokonflikter – kommunikation og rationaler, Aalborg Universitetsforlag

Renn, Ortwin og Debra Levine(2001): Credibility and trust in crisis communication, kap.9 i

Thompson, John B. (2000): Den politiske skandale – Magt og synlighed i mediealderen, Hans Reitzels Forlag

Tverskov Eva og Kim Tverskov (2004): Sådan gør Journalister – en håndbog for alle andre, Forlaget Ajour

Ulmer, Robert R., Timothy L. Sellnow og Matthew W. Seeger (2011): Effective Crisis Communication, 2. Edition, SAGE

Avis Artikler

Nordjyske: Jønson, Inger Lise Kobber: Lene Hansen står fast, 26.02.2010 -

Ritzau: Citathistorie fra DR Nordjylland: Forældrepar tiltalt for uhørt grov mishandling

Nordjyske Stiftidende: Tinglev, Anders: Tiltalt for at torturere datter, 06.01.2009

BT: Fakta: Sådan rullede Brønderslevsagen, 21. juni 2011

Odér, Sune Paarup (2011) 21. juni: Her er hele dommen i Brønderslev-sagen

Newspaq: Forældre ignorerede vold mod barn, 27. februar 2010

Politikken: Junker, Susanne Maj og Peter Schøler: Kommuner svigter de udsatte børn, 27.februar 2010

Journalisten: Ditzel, Emil Ellesøe: Brønderslev angriber DR dokumentar, 30.juni 2011

DR: Vigsø, Susanne: Kommune: Mou-sagen skal under lup. 8.januar 2009

1^ Roskilde-sagen, tre børn blev ulovligt tvangsfjernet fra deres ALS-syge mor.

2^ Mads-sagen, følgende udsendelsen af dokumentarerne ”Er du mors lille dreng” og ”Er du mors lille dreng – ti år senere” finder en ophedet debat sted om hvornår det er rimeligt at tvangsfjerne børn fra udviklingshæmmede mødre”

3^ Yearning for Zion-sagen, over 400 børn og unge kvinder fjernes fra den ekstreme mormonsekt Yearning for Zion efter informationer om tvangsægteskaber, barnebrude og seksuelt misbrug af børn.

Kapitel: Litteratur