|
Okruženje preduzeća Pojam I vrste okruženja preduzeća
|
tarix | 18.10.2018 | ölçüsü | 329,5 Kb. | | #74551 |
|
Okruženje preduzeća Pojam i vrste okruženja preduzeća Okruženje kao izvor neizvesnosti za preduzeće Upravljanje okruženjem preduzeća
Pojam i vrste okruženja preduzeća Pojam okruženja preduzeća Vrste okruženja preduzeća
Pojam okruženja preduzeća Okruženje preduzeća čine svi elementi i njihova dejstva (sile), koje su izvan preduzeća i koje utiču na: Poslovanje preduzeća Pristup preduzeća retkim resursima
Vrste okruženja preduzeća Prema intenzitetu i načinu delovanja na preduzeće okruženje se deli na: Domen preduzeća Specifično okruženje Opšte okruženje
Domen preduzeća Domen preduzeća je deo okruženja, koje je preduzeće izabralo za neposredno područje svog poslovanja (radi realizacije ciljeva) Domen preduzeća određuju: - Proizvodi
- Kupci, dobavljači, ostali stejkholderi
- Način upravljanja silama koje deluju u okruženju
Proširiti i zaštiti svoj domen
Specifično i opšte okruženje: Sektori okruženja Sektori okruženja su delovi okruženja koji imaju slične elemente Sektori okruženja su: - Grana
- Sirovine i materijali
- Ljudski resursi
- Finansijski resursi
- Tržište
- Tehnologija
- Ekonomski uslovi
- Vlada
- Sociokulturni
- Međunarodni
Okruženje preduzeća
Specifično i opšte okruženje Okruženje preduzeća se deli na specifično i opšte okruženje na osnovu: Intenziteta interakcija preduzeća i okruženja Načina na koji pojedine sile iz okruženja utiču na preduzeće
Specifično okruženje Specifično okruženje čine sektori okruženja sa kojima je preduzeće u direktnoj interakciji Specifično okruženje ima direktan ili neposredan uticaj na poslovanje preduzeća i njegovu mogućnost nabavke resursa
Najznačajniji elementi specifičnog okruženja Svi sektori okruženja nemaju isti značaj za svako preduzeće Najznačajniji elementi specifičnog okruženja su: - Kupci
- Dobavljači
- Distributeri
- Sindikati
- Konkurenti
- Vlada
Opšte okruženje Opšte okruženje čine sektori koji ne utiču na preduzeće direktno, već indirektno ili posredno (delujući na specifično okruženje) Najznačajniji elementi opšteg okruženja su: - Vlada
- Sociokuluturni sektor
- Ekonomski uslovi
- Tehnologija
- Finansijski resursi
Okruženje kao izvor neizvesnosti za preduzeće Neizvesnost zavisi od: - Složenosti okruženja
- Dinamičnosti okruženja
- Bogatstva okruženja resursima
Neizvesnost je veća, ako je okruženje: Složenije Dinamičnije Siromašnije resursima
Složenost okruženja Složenosti okruženja zavisi od: - Elemenata okruženja – broj i sličnosti
- Sila koje deluju - broj i sličnost
- Načina uspostavljanja veza između elementa i sila okruženja
Kada je broj elementa veći i razlike između njih veće teže je predvideti promene u okruženju Veći broj veza i složenije veze između elemenata i sila iz okruženja – veća neizvesnost
Dinamičnost okruženja Dinamičnost okruženja zavisi od intenziteta i načina promene njegovih elementa i sila Stabilno okruženje – elementi se ne menjaju, a promene je moguće predvideti Dinamično (promenljivo) okruženje – promene se ne mogu predvideti
Bogatstvo okruženja resursima Bogatstvo okruženja resursima – količina resursa raspoloživih za potrebe preduzeća Okruženje bogatije resursima – manja konkurencija i veća izvesnost nabavke potrebnih resursa Okruženje siromašnije resursima- veća konkurencija i veća neizvesnost nabavke potrenih resursa
Okvir za procenu neizvesnosti okruženja
Okvir za procenu neizvesnosti okruženja Jednostavno + Stabilno = Mala neizvesnost (mali broj sličnih elemenata, koji se ne menjaju ili se menjaju sporo) Složeno + Stabilno = Umereno mala neizvesnost (veliki broj različitih elemenata, koji se ne menjaju ili se menjaju sporo) Jednostavno + Nestabilno = Umereno velika neizvesnost (mali broj sličnih elemenata, koji se menjaju često i nepredvidivo) Složeno + Nestabilno = Velika neizvesnost (veliki broj različitih elemenata, koji se menjaju se često i nepredvidivo)
Upravljanje okruženjem preduzeća Upravljanje okruženjem preduzeća – kako se preduzeće prilagođava neizvesnosti iz okruženja i kako utiče na njega da bi se smanjila neizvesnost i povećala stabilnost snadbevanja resurima Upravljanje okruženjem preduzeća: - Kontigentna teorija
- Teorija zavisnosti od resursa
- Teorija transakcionih troškova
Kontigentna teorija Kontigentna teorija – situacioni pristup poslovnom upravljanju Ne postoje univerzalno dobra rešenja Najbolje rešenje zavisi od konkretne situacije Upravljanje zavisi od konkretne situacije
Kontigentna teorija Zadatak menadžera je da izaberu organizacionu stukturu preduzeća i način upravljanja, koji će u datim uslovima najviše doprineti realizaciji ciljeva preduzeća Okruženje je značajna determinanta organizacione strukture preduzeća i načina upravljanja preduzećem
Kontigentna teorija Preduzeće se prilagođava neizvesnosti u okruženju: Povećanjem broja organizacionih jedinica Povećanjem stepena svoje diferenciranosti Izborom odgovarajućeg sistema upravljanja Imitiranjem poslovnih modela uspešnih preduzeća Planskim prilagođavanjem promenama u okruženju
Uticaj okruženja na organizacionu strukturu preduzeća Da bi uspešno upravljalo okruženjem preduzeće mora da: Oblikuje svoju organizacionu strukturu u skladu sa potrebom prilagođavanja neizvesnosti Izabere sistem upravljanja koji najviše odgovara karakteristikama okruženja Veći stepen slaganja organizacione strukture i sistema upravljanja sa karakteristikama okruženja preduzeće će uspešnije da zadovolji svoje potrebe u odnosima sa okruženjem
Povećanje broja organizacionih jedinica Stepen složenosti okruženja ima neposredan uticaj na broj organizacionih jedinica preduzeća i na složenost strukture Razvijenost pojedinih funkcija odražava stepen neizvesnost – primer funkcionalna organizaciona struktura
Odnos organizacione strukture preduzeća i izvora rizika u okruženju
Povećanje broja organizacionih jedinica Tradicionalni način upravljanja okruženjem - osnivanje organizacionih jedinica, čija je uloga da apsorbuju neizvesnost iz okruženja kako bi ostali delovi mogli što efikasnije da funkcionišu Ulogu amortizera neizvesnosti ima podsistem održavanja veza sa okruženjem (nabavka, prodaja)
Povećanje broja organizacionih jedinica Da bi smanjile neizvesnost organizacione jedinice koje su u kontaktu sa okruženjem prikupljaju informacije o svim promenama u okruženju, distribuiraju ih u okviru preduzeća i emituju informacije o preduzeću u okruženje sa ciljem da stvore što bolji odnos okruženja prema preduzeću
Organizaciono diferenciranje Organizaciono diferenciranje znači da poslovne funkcije nisu organizovane na jednoobrazan način Uvažava se specifičnost svake poslovne funkcije Svaka poslovna funkcija se organizuje na način koji najviše odgovara potrebi upravljanja specifičnim rizicima u njenom domenu (primer, organizacija komercijalne i istraživačko-razvojne funkcije)
Organizaciona diferenciranost Diferenciranje organizacionih delova se vrši prema ciljevima, organizacionoj strukturi, stavovima i orijentaciji zaposlenih Što je stepen organizacionog diferenciranja veći, to je teža koordinacija između organizacionih jedinica (problem koordinacije aktivnosti) Potrebno je jačanje integrativnih veza u preduzeću Integrativnu funkciju obavljaju: - Osobe za vezu
- Koordinatori
- Menadžeri proizvoda
Sistemi upravljanja: Mehanistički i organički Sistem upravljanja zavisi od stepena neizvesnosti u okruženju U stabilnim uslovima upravljanje je centralizovano (pravila, procedure i jasna hijerarhija autoriteta na liniji vrh preduzeća - srednji i niži nivoi upravljanja, vertikalna komunikacija zaposlenih) - mehanistički sistem upravljanja U uslovima čestih i naglih promena u okruženju upravljanje je adaptivno, struktura autoriteta nije jasno izražena, donošenje odluka je decentralizovano - organički sistem upravljanja (nema mnogo pravila i procedura, podstiče se timski rad i zajedničko rešavanje problema, radni zadaci nisu precizno određeni i prilagođavaju promenama tokom procesa rada, horizontalna komunikacija zaposlenih)
Imitiranje poslovnih modela uspešnih preduzeća Imitiranje poslovnih modela uspešnih preduzeća koja posluju u istim ili sličnim uslovima Imitiranje uspešnih preduzeća (institucionalno imitiranje) ispoljava se kao imitiranje organizacione strukture, stila upravljanja, poslovne strategije uspešnih preduzeća Umesto da traga za sopstvenim odgovorima na neizvesnost u okruženju preduzeće imitira već potvrđene modele poslovanja
Plansko prilagođavanje promenama u okruženju Značaj i priroda planiranja zavisi od stepena neizvesnosti u okruženju U stabilnom okruženju naglasak je na tekućem poslovanju i povećanju operativne efikasnosti – dugoročno planiranje nema veći značaj, jer se ne očekuju promene u okruženju Sa porastom neizvesnosti sve veći značaj ima strategijsko planiranje
Kontigentni okvir neizvesnosti okruženja i odgovora preduzeća na neizvesnost (uticaj neizvesnosti okruženja na karakteristike preduzeća)
Mala neizvesnost – Stabilno i jednostavno okruženje Mehanistička struktura, formalna, centralizovana Mali broj organizacionih jedinica Nema integrativnih veza Manje imitacije Orijentacija na tekuće poslovanje
Umereno mala neizvesnost – Stabilno i složeno okruženje Mehanistička struktura, formalna, centralizovana Veći broj organizacionih jedinica, manji broj podsistema održavanja veza sa okruženjem Manji broj integrativnih funkcija Manje imitacije Mali značaj planiranja
Umereno velika neizvesnost – Nestabilno i jednostavno okruženje Organička struktura, timski rad, participacija, decentralizacija Mali broj organizacionih jedinica, veći broj podsistema održavanja veza sa okruženjem Manji broj integrativnih funkcija Brze imitacije Planska orijentacija
Velika neizvesnost – Nestabilno i složeno okruženje Organička struktura, timski rad, participacija, decentralizacija Veliki broj diferenciranih organizacionih jedinica, veliki broj podsistema održavanja veza sa okruženjem Veći broj integrativnih funkcija Sveobuhvatne imitacije Sveobuhvatno planiranje, predviđanje
Teorija zavisnosti od resursa Cilj preduzeća je da smanji zavisnost od okruženja u pogledu snadbevenosti resursima i da utiče na okruženje kako bi povećalo raspoloživost resursa Upravljanje zavisnošću od resursa ima dva aspekta: - Uticati na druga preduzeća kako bi se pribavili resursi
- Odgovoriti zahtevima i potrebama drugih preduzeća iz okruženja
Smanjiti zavisnost od okruženja i steći kontrolu nad resursima Zavisnost preduzeća od resursa uslovljena je: - Važnošću resursa za opstanak preduzeća
- Kontrolom koju nad ponudom resursa imaju druga preduzeća
Smanjenje zavisnosti od resursa Da bi smanjila zavisnost od resursa preduzeća razvijaju strategije uticaja na okruženje Uspostaviti povoljne odnose sa drugim preduzećima i ostalim ključnim elementima iz okruženja Strategije uspostavljanja odnosa sa drugim preduzećima su: - Strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća (kada su preduzeća povezana u proizvodno-prometnom lancu)
- Strategije upravljanja konkurentskom međuzavisnošću preduzeća (kada preduzeća konkurišu za iste resurse)
Strategije povezivanja: Prednosti i nedostaci Smanjuje se zavisnost preduzeća od okruženja Smanjuje se samostalnost preduzeća - svaka strategija podrazumeva koordinaciju aktivnosti povezanih preduzeća, uvažavanje ciljeva i interesa povezanih preduzeća, čime se smanjuje njihova samostalnost
Strategije povezivanja: Veze između preduzeća Veze između preduzeća mogu biti formalne i neformalne Formalne veze su rezultat dogovora preduzeća o metodama direktne koorodinacije odnosa mđuzavisnosti Što je stepen formalizacije odnosa između preduzeća viši saradnja je intenzivnija, područja saradnje su preciznije određena, koordinacija aktivnosti je direktnija Najviši stepen formalizacije odnosa – zajedničko vlasništvo povezanih preduzeća Najniži stepen formalizacije odnosa – implicitni ili prećutni sporazumi između preduzeća o metodama koordinacije odnosa
Strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća Najznačajnije strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća, prema stepenu formalizacije odnosa između preduzeća, su: Sticanje reputacije (najneformalniji) Kooptiranje Strategijske alijanse Merdžer i preuzimanje (najformaliniji)
Sticanje reputacije Najneformalniji oblik upravljanja simbiotskom međuzavisnošću sa kupcima, dobavljačima i ostalim elementima okruženja Reputacija ili poslovni ugled preduzeća je pozitivan odnos i poverenje stejkholdera prema preduzeću, zbog poštenja i korektnog poslovanja preduzeća Reputacija se stiče promocijom
Kooptiranje Kooptiranje je strategija neutralisanja negativnih uticaja iz okruženja Pridobijanje oponenata ustupcima i zadovoljavanjem njihovih interesa Uključivanje važnijih stejkholdera u upravni odbor preduzeća ili angažovanje uticajnih pojedinaca iz okruženja od strane preduzeća
Strategijske alijanse Strategijske alijanse - sporazum dva ili više preduzeća o zajedničkom korišćenju resursa u cilju razvoja novih poslovnih mogućnosti Strategijske alijanse nastaju na osnovu: Dugoročnih ugovora o saradnji (najneformalniji odnosi) Mrežnim povezivanjem preduzeća Međusobnim manjinskim ulaganjem kapitala Zajedničkim ulaganjem (najformalniji odnosi)
Strategijske alijanse Veći stepen formalizacije odnosa između preduzeća znači da su prava i obaveze povezanih preduzeća preciznije utvrđeni, intenzitet i oblici saradnje se povećavaju i kontrola ispunjavanja obaveza je veća Strategijske alijanse mogu da budu horizontalne i vertikalne (kada preduzeća pripadaju istoj grani ili su povezana u proizvodno-prometnom lancu) Strategijske alijanse mogu da stvaraju preduzeća koja ne pripadaju istoj grani
Strategijske alijanse: Ekonomski razlozi Potrebna je velika stručnost za razvoj, proizvodnju i/ili distribuciju proizvoda i bliska saradnja različitih stručnjaka Troškovi sticanja i razvoja potrebnih znanja su visoki (za pojedinačno preduzeće)
Dugoročni ugovori o saradnji Dugoročnim ugovorima o saradnji se smanjuju troškovi korišćenja resursa i/ili vrši podela rizika poslovanja Dugoročni ugovori o saradnji mogu biti: U pisanom obliku (precizne procedure zajedničkog korišćenja resursa i razmene informacija) Usmeni (neformalni dogovor o saradnji, povremena razmeni informacija)
Mrežno povezivanje preduzeća Mreže su grupe povezanih preduzeća - saradnja i način koordinacije aktivnosti regulišu se sporazumom Mrežu čine preduzeća koja su povezana u proizvodno-prometnom lancu
Mrežno povezivanje preduzeća Mreže nastaju kada: - Jedno veliko preduzeće stvori mrežu svojih dobavljača, kupaca, distributera ili pružaoca usluga
- Jedno preduzeće prenosi deo svojih aktivnosti na druga preduzeća (outsoursing)
Motiv mrežnog povezivanja je povećanje efikasnosti, što se postiže povezivanjem sa preduzećima koja najefikasnije mogu da obezbede potrebne resurse
Mrežno povezivanje preduzeća: Klasteri Klasteri su oblik mrežnog povezivanja malih i srednjih preduzeća Klaster – skup povezanih preduzeća i institucija za podršku njihovom poslovanju (instituti, univerziteti, laboratorije) u određenoj delatnosti, na određenoj teritoriji Klasteri nastaju spontanim, ekonomski motivisanim, povezivanjem postojećih preduzeća ili novih preduzeća (oko naučnih parkova ili poslovnih inkubatora) Klasteri doprinose povećanju konkuretnosti svojih članica na osnovu razmene znanja (tehničkog, marketinškog)
Mrežno povezivanje preduzeća: Keiretsu Keiretsu – čvršći oblik mrežnog povezivanja preduzeća na osnovu međusobnog sticanja manjinskih udela (jedno preduzeće ima manjinske udele u drugom(im) preduzećima) Vertikalni i intertržišni (finansijski) keiretsu
Mrežno povezivanje preduzeća: Vertikalni i intertržišni keiretsu Vertikalni keiretsu – sastoji se od proizvodnih preduzeća i njihovih dobavljača i distributera Intertržišni (finansijski) keiretsu – oko jedne banke su okupljena preduzeća iz različitih privrednih grana Tipični intertržišni keiretsu – oko jedne (velike) banke okupljeni su osiguravajuće društvo, trgovinska kompanija, kompanija iz oblasti teške industrije, hemijska kompanija, naftna kompanija, kompanija iz oblasti elektronike i transporta Svaka veća kompanija ima svoja povezana (satelitska) preduzeća
Veze između članica keiretsua
Mrežno povezivanje preduzeća: Veze i odnosi između članica keiretsu Preduzeća u keiretsu uzajamno učestvuju u kapitalu i imaju povezane uprave Keiretsu odlikuju veoma složene veze između preduzeća-članica i specifični odnosi Ekonomski odnosi su dugoročni (na preferencijalnoj osnovi) i odlikuje ih: - Uzajamna podrška i pomoć
- Integrisano poslovanje
Veliki značaj imaju neformalni odnosi između članica
Zajedničko ulaganje Zajedničko ulaganje nastaje sporazumom dva ili više preduzeća o osnivanju novog preduzeća u zajedničkom vlasništvu Zajedničko ulaganje je najformalniji oblik strategijskih alijansi, jer nastaje na osnovu ugovora u kome su precizirana prava i obaveze osnivača, način upravljanja, kao i saradnja, koordinacija i razmena informacija Osnivači, pored finansijskih sredstava, ulažu svoje sposobnosti, znanje, iskustvo iz različitih oblasti (proizvodnje, marketinga) Zbog zajedničkog vlasništva nad novoosnovanim preduzećem upravljanje nije složeno
Merdžer i preuzimanje Merdžer i preuzimanje su najformalnije strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću Merdžer (spajanje) i preuzimanje (pripajanje) najvažnijih dobavljača ili distributera, čiji je rezultat prenošenje eksternih transakcija u preduzeće Primenjuju se kada je izražena potreba kontrole važnih resursa, zbog velikih ulaganja
Strategije upravljanja konkurentskom međuzavisnošću preduzeća Umanjiti (ili otkloniti) uticaj konkurencije Strategije upravljanja odnosima sa konkurentima su: Tajni dogovori i karteli Povezivanje preko trećih organizacija Strategijske alijanse Merdžer i preuzimanje
Tajni dogovori i karteli Tajni dogovori – sporazumi o razmeni informacija (uglavnom su zabranjeni zakonom) Karteli – povezivanje konkurentskih preduzeća u cilju koordinacije aktivnosti (obim proizvodnje, cene proizvoda) Tajni dogovori i karteli – veći stepen stabilnosti okruženja i veća raspoloživost resursa
Tajni dogovori i karteli Tajnim dogovorom se utvrđuju standardi u određenoj delatnosti, tj. pravila ponašanja konkurenata o visini cena, karaketristikama proizvoda, visini profita Standarde nameću najsnažnija preduzeća u grani, a ostala preduzeća im se prilagođavaju Karteli - koordinacija aktivnosti je slična kao i kod tajnih dogovora
Treće organizacije Formalniji način koordinacije aktivnosti konkurenata (u odnosu na tajne dogovore i kartele) je preko trećih organizacija Treće organizacije – granska udruženja preduzeća, interesna udruženja preduzeća Razmena informacija, dogovori o zajedničkim ciljevima, koordinacija aktivnosti Treće organizacije koriste sredstva dobijena od članica za promociju njihovih ciljeva Stvaranjem pravila i standarda treće organizacije stabilizuju konkurenciju u određenim granama, doprinose smanjenju složenosti i neizvesnosti okruženja
Strategijske alijanse Strategijske alijanse između konkurenata nastaju kada realizacija nekog posla zahteva različita i specijalizovanja znanja, blisku saradnju različitih stručnjaka, a kada su troškovi njihovog sticanja visoki Ostali motivi strategijskih alijansi: Odvraćanje potencijalnih konkurenata Efikasnija konkurencija sa postojećim konkurentima
Merdžer i preuzimanje Merdžer i preuzimanje – poboljšanje konkurentske pozicije, jer se širi tržište (domen poslovanja) i smanjuje broj konkurenata Opasnosti od nastanka monopola
Teorija transakcionih troškova Teorija transakcionih troškova objašnjava kada će i pod kojim uslovima preduzeće primeniti neku od strategija upravljanja zavisnošću od resursa Transakcioni troškovi – pregovaranje, nadgledanje i upravljanje transakcijama - nastaju prilikom nabavke resursa iz okruženja Internalizovanje transakcija, tj. njihovo prenošenje sa tržišta u preduzeće izaziva troškove – birokratske troškove Birokratski troškovi – troškovi upravljanja transakcijama Cilj preduzeća je minimiziranje transakcionih i birokratskih troškova
Teorija transakcionih troškova: Izvori transakcionih troškova Transakcioni troškovi nastaju kao rezultat kombinovanog delovanja određenih ljudskih faktora i faktora okruženja, i to: Neizvesnosti okruženja i ograničene racionalnosti Oportunizma i malog broja partnera Rizika i specifičnih sredstava
Izvori transakcionih troškova
Teorija transakcionih troškova: Izvori transakcionih troškova Transakcioni troškovi su niski: - Nespecifični proizvodi ili usluge
- Mala neizvesnost
- Veći broj partnera
Transakcioni troškovi su visoki: - Specifični proizvodi ili usluge
- Velika neizvesnost
- Manji broj partnera
Teorija transakcionih troškova: Transakcioni i birokratski troškovi Transakcioni troškovi se minimiziraju uspostavljanjem dugoročnih i formalnih odnosa sa preduzećima iz okruženja – zajednička ulaganja, merdžer, pripajanja U preduzeću se javljaju troškovi upravljanja transakcijama koje su iz okruženja prenete u preduzeće – birokratski troškovi
Teorija transakcionih troškova: Transakcioni i birokratski troškovi Izbor optimalne strategije: - Utvrditi izvore i proceniti visinu transakcionih troškova
- Proceniti uštede u transakcionim troškovima, koje se mogu ostvariti korišćenjem različitih strategija povezivanja
- Proceniti birokratske troškove različitih strategija povezivanja
- Izabrati strategiju povezivanja koja dovodi do najvećih ušteda u transakcionim troškovima za najmanji iznos birokratskih troškova
Minimiziranje transakcionih troškova i izbegavanje birokratskih troškova Tri oblika povezivanja kojim se minimiziraju transakcioni troškovi i izbegavanju birokratski troškovi su: Keiretsu – koristi vlasništva (manjinskog), bez troškova upravljanja preduzećima u potpunom vlasništvu Outsourcing – smanjenje birokratskih troškova uz neznatno povećanje transakcionih troškova Franšizing (pravo korišćenja resursa ili poslovanja) – minimiziranje birokratskih troškova
Dostları ilə paylaş: |
|
|