Vezetői tulajdonságok, vezetői készségek, ÉS A vezetői hatékonyság elemzéSE

6.7. Jutalmazás, elvonás – vezetői ösztönző módszerek

Régi igazság, hogy a kisgyermeket úgy tudjuk a jóra nevelni, ha jutalmazzuk, dicsérjük. Ha jól viselkedett, adunk neki valamit, ezáltal ösztönözve érzi magát, hogy máskor is ugyanígy cselekedjen.

Mi a helyzet, később? Alapjaiban ugyanúgy működünk?

Erre a kérdésre keresem a választ interjúalanyaim segítségével.

A vezetői jutalmazásról illetve ostorozásról így vélekednek a megkérdezettek:

„Mind a kettő fontos, de ha bármelyiket sokat alkalmazzuk, akkor elveszíti erejét. Ez benne a nehéz: megtalálni azt a mennyiséget, amikor a jutalmazás és a megvonás is ösztönző tud lenni. Törekszem arra, hogy mind a kettő előforduljon a munkám során, de ezek sajnos nem hatnak minden emberre egyformán.”(5)

„Kollegáimmal jó és bizalmas viszonyban vagyok, Fontosnak tartom, hogy munkájukról – legyen az negatív vagy pozitív vélemény – visszajelzést adjak, és a folyamatos javulásra ösztönözzek.

A dolgozók ösztönzését – a vállalat által biztosított általános ösztönzésen kívül – mind szóban, mind egyéb kisebb juttatásokban, figyelmességekben fontosnak tartom (pl. vacsora a kolle­gák­kal, apró ajándék, névnap megünneplése stb.).”(1)

Úgy gondolom, hogy a vezetőknek sem lehet könnyű eltalálni azt a pontot, amikor még a kollegákkal jó viszonyban vannak, illetve ha túl közel engedik magukhoz az alkalmazottakat. Ilyenkor a beosztott vissza is élhet ezzel, és a vezető tekintélye csorbulhat.

6.8. Érzelem és értelem a munkahelyen

Általában az az elfogadott, hogy az érzelmeknek a munkahelyeken nincsen helye. A válla­latok, cégek azt szeretik, ha a munkavállaló otthon felejti a problémáit és „hideg” fejjel dolgozik.

A beosztottak is ezt érzik, hogy az érzések elfojtása kívánatos, ezt a magatartást értékelik.

Bevallom, én is úgy gondolom, hogy az érzelmeknek nincs helye a munkahelyeken és elvonják a figyelmet a munkáról.

Ám nem mindenki osztja ezt a nézetet. Dr. Thomas Gordon pszichológus szerint:¹⁵

„Tudott dolog, hogy az emberek együtt dolgozása elkerülhetetlenül mindenféle, az enyhétől az erősig terjedő érzéseket vált ki, mint: az érzékenység, a harag, a csalódás, a sérelem, az aggódás, a lebecsültség, a kétségbeesés, az utálat, az elkeseredettség, az elkedvetlenedés. Míg az ilyen érzések tapasztalása nem egészségtelen, azok elnyomása viszont az. Az érzések folya­matos korlátozása biztosan „káros az egészségre”, végül is gyomorfekélyt, fejfájást, gyomorégést, magas vérnyomást, bélgörcsöt vagy bármilyen más, lelki tényezőkből eredő betegséget okozhat. Az elfojtott érzések csökkentik a munka hatékonyságát, már csak azzal is, hogy elvonják a figyelmet a munkavégzéstől.”

Interjúalanyaim többsége is az én nézetemet osztja, szerintük is szerencsésebb, ha a munkahely érzelemmentes közeg marad.

„Nem lenne szabad túl sok érzelmet belevinni a munkába, mert a versenytársak észreveszik és kihasználják a helyzetet.

A férfiak még mindig sokkal jobban tudnak hideg fejjel gondolkozni, mint a nők. Szerintem a nők alaptermészete már eleve érzelgősebb.”(2)

A témához kapcsolódó kérdésem az volt, hogy szerintük a női vezetők érzelmesebb menedzserek-e?

„Nem gondolkodtam még ezen, de volt már olyan, amikor érzelmi befolyású döntést hoztam. Volt női vezetőm, nála ez rendszeresebben előfordult, mint nálam és sokkal több mindent engedélyezett, mint én. Ezekkel esetenként nem is értettem egyet. Nem szeretnék még egyszer női főnök keze alatt dolgozni.”(5)

„Valóban úgy tűnik, hogy a férfiak érzelemmentesebben hozzák döntésüket, mivel a nők „együtt érző” képessége nagyobb, és egy döntésük mögött annak egyénre gyakorolt hatását is figyelembe veszik. Nekem eddig ezt sikerült kizárnom, bár nagyon nehéz.”(1)

Van olyan megkérdezett vezető, aki majdnem osztja Gordon állítását:

„Az érzelmeket nem lehet teljesen kizárni. Nem is kell. De az fontos, hogy az ember vezetőként vagy gondolkodóként a tényeket és a véleményeket jól el tudja különíteni az érintett szemé­lyektől.”(3)

6.9. A kockázatvállalás fontossága

A személyes kvalitások egyre inkább nem elegendőek a sikeres vezetői munkához. Ahhoz hogy egy vezető sikeressé váljon, vezetési, szervezési, minőségbiztosítási, gazdálkodási, szakmai és menedzser ismeretekkel kell, hogy rendelkezzen azon felül, hogy a kreativitást, az alkotó fantáziát és legfőképpen a kockázatvállalás képességét is produkálnia kell. Ezek nélkül ma már legfeljebb csak másodikak lehetünk a piacon.

A kockázatvállalási képességeket általában férfiakra jellemző tulajdonságnak tartják.

A megkérdezett menedzserekre nem jellemző a hazardírozás:

„Nem vagyok hazardírozó típus.”(3)

„Kérdés, hogy a cég mennyire tud elviselni esetlegesen egy nagyobb bukást, mennyire válik a mindennapi működése emiatt veszélybe. Egy stabil tőkeerős cégnél több lehetőség van kocká­za­tosabb üzletekbe belefogni, ha az egyik nem jön össze, a másik lehetőség még mindig ott van.”(2)

Van olyan vezető, aki úgy gondolja, hogy alaposan át kell gondolni döntéseinket, nem szabad hirtelen kockázatot vállalni, előtte körül kell járni a témát.

„Bármilyen nagy horderejű döntést hosszas elemzésnek kell megelőznie. Amennyiben ez veszélyesnek tűnik, ennek az üzletre gyakorolt hatásának elemzése után akár a veszélyes, de sikeresebb üzlet mellett is döntök.”(1)

Van olyan is, akinek szinte szenvedélye a kockázatvállalás:

„Mindig kockáztatok. Ha valamit el akarok érni, az életemet is ráteszem. Persze csak úgy, hogy másoknak ne kelljen érezniük ezt, illetve részt venni a mazochizmusomban. Akkor élsz, ha forr a véred... Új dolgokat csak kockáztatással lehet elérni. Hosszú távon ez a gyümölcsö­zőbb. És ha valami nem sikerül, még mindig ott vannak a biztos, veszélytelenebb üzletek.”(4)

A multinacionális cégnél dolgozó régióvezető nem igazán szeret kockáztatni.

„Csak óvatosan. Inkább megfontolt vagyok, habár a munkám során ritkán adódik lehetőség hazardírozásra. Itt sem lehet azt mondani, hogy egyik vagy másik eredményesebb, sosem egy oldalról kell nézni a dolgokat, hanem több oldalról. Az a fontos, hogy mikor melyiket kell alkal­mazni. Nekem eddig bejöttek a megérzéseim.”(5)

6.10. Testedzés jótékony hatása

A mozgás alapvető életjelenség és alapvető szükséglet, mely átszövi az ember teljes életét. Hiánya károsan befolyásolja a test, az egészséges lélek, a fejlett értelem alakulását, elősegíti a betegségek kialakulását.

A rendszeresen végzett és nem eltúlzott testedzés minden ember számára egészséges. A fizikai mozgás hiánya és az ebből esetleg következő elhízás hozzájárulhat például a magas vérnyomás kialakulásához.

A rendszeres testmozgás egészségünk legjobb karbantartója: az egész szervezetre kedvező hatással van. Sokakat talán eltántoríthatnak a kezdeti nehézségek, ugyanis a számára szokat­lan intenzív fizikai aktivitást testünk először stresszként éli meg, de ha kitartunk, fokozatosan hozzászokik – erősebbé válik, közben életfunkciói is javulnak –, és hamarosan nagyobb terhelést is elbír. Mindemellett általános közérzetünk is javulni fog, energiával töltődünk fel, jobban kezeljük a mindennapi stressz-helyzeteket, teljesítményünk növekedését pedig igazi sikernek érezzük.

A testmozgás hatásairól illetve a koránkelésről kérdezgettem a vezetőket.

„Nem vagyok korán kelő, illetve felkelek, de nem rohanok azonnal a munkába, viszont a munkába való utazást kidobott időnek érzem. A napi feljegyzések nálam is megvannak, évek óta alkalmazom ezt, de eddig más hasznát nem vettem, mint azt, hogy nem felejtem el a napi teendőimet.”(5)

„Változó, 7-8 órakor kelek, de a munkaterületemből adódóan inkább a tovább bennmaradás fontos, mint a korán beérkezés. Mint írtam fallabdázom, ezt rendszeresen, versenyszerűen űzöm, de síelek és búvárkodom is. A fallabdának köszönhetően jobb az állóképességem, mint az átlagnak, így elég sokat vagyok képes dolgozni, tehát mindenképpen jó hatással van rám.” (5)

„Általában indulás előtt legalább egy órával korábban felkelek, hogy nyugodtan, kényel­mesen el tudjak készülni, nyugodtan végig gondoljam a napi teendőimet. A rendszeres sport segít a napi felgyülemlett feszültséget levezetni. Általában heti 3-4 alkalommal esténként járok tornázni, jól elfáradok és a végig aludt éjszaka után kipihenten, frissen ébredek.”(2)

„Nem tudom, mennyire van a sikeresség összefüggésben a korán keléssel, mindenesetre én mindig korán kelő vagyok, 5-kor kelek és 7-7,15 között már a munkahelyemen vagyok, napi teendőimet már az azt megelőző napon megtervezem, de legalábbis, teendőimet összeírom (aztán ez persze nagyon gyakran változik).

Rendszeres testedzésre nem igen jut időm, illetve ha van szabadidőm, azt a családdal töltöm, illetve olvasok és csinosítom a lakást. Alkalmanként jógázni szoktam, ez jó alkalmat ad arra, hogy egy kicsit csak magammal foglalkozzam és relaxáljak.”(1)

Összefoglalás

Dolgozatommal azt igyekeztem felkutatni, hogy milyen tulajdonságok, kompetenciák, motivációk szükségesek ahhoz, hogy valaki eredményes vezetővé váljon.

Sokféle vezetővel volt szerencsém beszélgetni, s ezek után csak megerősödött bennem az a hit, hogy az eredményes vezetéshez szükséges kvalitások nemcsak veleszületett képességek­ből tevődnek össze, tehát számomra is megdőlt az a régi nézet, hogy a vezetés művészet és a jó vezetőnek születni kell.

Számos kísérlet, tanulmány bizonyítja, hogy a menedzseri, vezetési készségek fejleszthetők; tréningekkel, technikákkal kifejleszthetjük azon képességeket is, amelyeknek nem elég magas szinten vagyunk birtokában.

Ha pedig elsajátítjuk a hiányzó módszereket, akkor is fontos, hogy azokat a személyisé­günkkel összhangban alkalmazzuk. Ugyanaz a technika más emberek „kezében” máshogy működik. Ahogyan ugyanazt a receptet is két különböző ember máshogy készíti el.

Talán a legfontosabb gondolat, ami foglalkoztatott az interjúk során, az az, hogy a vezetés öncélúan, hatalmi módszerekkel csak ideig-óráig működik. A vezetői hatékonyság a csapat­tagokkal kialakított kapcsolatokon nyugszik.

Kölcsönös tisztelet vezető és vezetett között az eredményesség záloga mindkettejüknek.

Egyetértek az ókori gondolkodóval abban, hogy milyen is a jó vezető.

Lao-Ce (Kr. e. VI. sz.) szerint:

„ A vezető akkor jó, ha az emberek észre sem veszik,
kevésbé jó, ha már szolgálják és éljenzik,
és a legrosszabb, ha már megvetik.
Ha nem tiszteljük az embereket, ők sem tisztelnek bennünket.
A jó vezető márpedig keveset beszél, és ha munkáját elvégezte,
céljai megvalósultak, az emberek azt mondják:
Egyedül csináltuk.”

Irodalomjegyzék

Berde Csaba – Felföldi János, Vezetési ismeretek, Campus Kiadó, Debrecen, 2004, 130 p.

Buckingham, Marcus – Clifton, Donald O., Fedezze fel az erősségeit – MOST!, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 2003, 214 p.

Buckingham, Marcus – Coffman, Curt, Először is szegd meg az összes szabályt!, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 2002, 226 p.

Buda Béla, A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, Animula Kiadó, Budapest, 240 p.

Garai Katalin, HR Portál, http://www.hrportal.hu/article_print.phtml?id=50831

Gábor Katalin, Menedzsment alapjai, 2003, Phare HU 0105-03,

Gardiner, Gareth, Vezetés erős kézzel, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 1998, 160 p.

Goleman, Daniel, Érzelmi intelligencia, Háttér Kiadó, Budapest, 1997, 454 p.

Gordon, Thomas, Vezetői Eredményesség Tréning (V.E.T.) Assertiv Kiadó, Budapest, 2003, 298 p.

Grove, Andrew S., Csúcsteljesítményű vezetés, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 1998, 210 p.

Gyökér Irén, Menedzsment KG. II. rész, Oktatási segédanyag, Budapest, 2006

Hill, Napoleon – Stone, W. Clement, A siker titka pozitív lelki beállítottság, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 1997, 255 p.

Hitt, William D., A Mestervezető, OMIKK Kiadó, Budapest, 1990, 251 p.

Hoványi Gábor, Verseny és vezetés, Tanulmánygyűjtemény, Budapest, 2005, 280 p.
http://mek.oszk.hu/03200/03253/03253.pdf

Marselek Sándor, Szervezési ismeretek, Távoktatási jegyzet, Gyöngyös, 2005, 285 p.

Maxwell, John C., Vezetés 101, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 2004, 114 p.

Radó András – Réthy István, Vezetési ismeretek, Távoktatási tananyag, Gyöngyös, 2003, 196 p.

Ritt, Michael J. – Cypert, Jr. Samuel A., 365 nap Napoleon Hill gondolataival, Bagolyvár Kiadó, 1995

Roebuck, Chris, Hatékony vezetés, Scolar Kiadó, Budapest, 2000, 93 p.

Sherman, James R., Csináld!, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 2003, 229 p.

Telkes József, Karrierkönyv, Kódexpress Kiadó, Budapest, 1994, 253 p.

Weis, Donald H, A sikeres menedzser, Park Kiadó, Budapest, 1986, 62 p.

Ábrák jegyzéke

1. sz. ábra. Hersey–Blanchard szituációs modellje

2. sz. ábra. A munkájuk iránt érdektelenné vált alkalmazottak évente 292-355 milliárd dollár­jába kerülnek az amerikai gazdaságnak

Mellékletek

1. sz. melléklet

Interjúvázlat

1. Hogyan lett vezető? Milyen stációkat járt meg, mielőtt vezető beosztásba került? Végigment az un. szamárlétrán vagy rögtön magas pozíciót ért el?

2. Ön szerint melyik a hatékonyabb, ha végigjárjuk alulról felfelé építkezve a lépcső­foko­kat, vagy, ha felsővezetőként kezdődik pályánk?

3. Mennyire törekszik a tökéletességre vezetése során?

4. Tart-e megbeszéléseket, brain-storming-okat a munkatársakkal? Milyen gyakran? Meghallgatja ötleteiket és kész is alkalmazni az elképzeléseiket?

5. Ön szerint mi a hatékony menedzser legfontosabb tulajdonsága/tulajdonságai? (Ter­mészetesen több választ is adhat)

Milyen vezetőnek tartja magát?

6. Döntési helyzetekben gyorsan és azonnal reagáló típusba tartozik, vagy a „mindent alaposan körüljárok és átrágok” típusba? Ön szerint melyik az eredményesebb és hosszú távon kamatozóbb?

7. Introvertált vagy extrovertált típusú vezetőnek tartja magát?

8. A munkavégzés során a vezetők – és főleg a felsővezetők – nagyon sok stressznek van­nak kitéve. Bizonyos mértékű stressz ösztönző és inspiráló lehet. Hogyan tudja „kézben tartani” a káros stressz-hatásokat? Kialakult-e valamiféle saját, jól bevált mód­szere az ártalmas stressz megfékezésére?

9. Kollegáit gyakran ellenőrzi a hatékonyság elérése érdekében vagy inkább teljes szabad kezet ad a feladatok elvégzésében? Miért?

10. Mennyire fontos eszköz a vezetése során a jutalmazás, pozitív visszacsatolás a dolgozók felé? Egyes vezetők úgy ösztönzik kollegáikat, hogy semmilyen visszajelzést nem adnak az alkalmazottaknak, és inkább az „ostorozó” hozzáállást alkalmazzák, így szerezve tekintélyt a munkatársak körében.

Ön milyen vezető és mennyire mutatkozik meg vezetési stílusa a vállalati ered­ményességben?

11. Véleménye szerint mennyire fontos az érzelemmentesség a menedzseri munka során? Volt-e olyan vezetői döntése, amelyet főleg érzelmi aspektusok szerint hozott?

Általában a „józan” vezetők inkább a férfiak közül kerülnek ki, ők nem annyira szenzibilisek, mint a nők. Ön hogyan látja ezt a kérdést?

12. Örök téma az élet számtalan területén, hogy merjünk-e kockáztatni nagyobb siker reményében vagy maradjunk a veszélytelenebb, de biztosabb üzleteknél? Hosszú távon Ön szerint melyik az eredményesebb? Ön mennyire hazardírozó vezető?

13. Végül egy kicsit személyesebb vizekre evezek. Sokak szerint az igazán sikeres vezetők szinte mind nagyon korán kelők voltak, pontról pontra feljegyezték aznapi teendőiket, megtervezték napjaikat. Ön ezt hogyan látja?
Milyen korán szokott kelni? Végez-e valamilyen testedzést céges teendői előtt vagy után? Ha igen, akkor ez milyen hatással van a munkavégzésére?

2. sz. melléklet

Interjúalanyok

	Kor	Székhely	Iskolai végzettség	Beosztás	Családi állapot
1	33	Budapest	Főiskola-levelező	Logisztikai Menedzser	hajadon
2	28	Budapest	Főiskola-távoktatás	Üzletvezető	hajadon
3	52	Budapest	Egyetem-nappali	Projekt Menedzser	nős
4	30	Budapest	Főiskola-nappali	Ügyvezető Igazgató	nős
5	32	Budapest	Főiskola-távoktatás	Régióvezető	egyedülálló

Forrás: saját gyűjtés

1 Radó András – Réthy István: Vezetési ismeretek, Gyöngyös, 2003

2 Gyökér Irén: Menedzsment KG. II. rész, Oktatási segédanyag, Budapest, 2006

3 Radó András – Réthy István: Vezetési ismeretek, Gyöngyös, 2003

4 Daniel Goleman: Mitől lesz valaki jó vezető?
Forrás: www.harvard.hu/content.php?action=i&issue=4

5 Chris Roebuck: Hatékony vezetés, Scolar Kiadó, Budapest, 2000

6 Napoleon Hill: A siker titka pozitív lelki beállítottság, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 1997

7 Chris Roebuck: Hatékony vezetés, Scolar Kiadó, Budapest, 2000

8 Gareth Gardiner: Vezetés erős kézzel, Bagolyvár Kiadó, Budapest, 1998

9 Definíció forrása: www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=szotar&kb=M

10 Chris Roebuck: Hatékony vezetés, Scolar Kiadó, Budapest, 2000

11 A tanulmány forrása: www.nogaps.nl/pdf/Gallup.pdf

12 Forrás: www.hik.hu/tankonyvtar/site/books/b156/ch02s06s03.html

13 Carl R. Rogers nevéhez fűződik a személyközpontú pszichoterápiás módszer kidolgozása, mely az 1940-es évektől kezdve a pszichoanalízis és a viselkedés-lélektan mellett megjelenő humanisztikus pszichológia központi alkotóelemének tekinthető. A humanisztikus lélektan egyik legfőbb – az alak­lélek­tanból származó – gondolata, hogy az ember több mint részeinek összessége, olyan egyedi személy, aki nem kiszolgáltatott, hanem tudatosan él és irányítja cselekedeteit.

14 Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning, Assertiv Kiadó. Budapest, 2003
II. fejezet, A kinevezés még nem tesz vezetővé

15 Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning, Assertiv Kiadó. Budapest, 2003
V. fejezet: Az értő figyelem mindennapos használata