Kaizen y gestión del cambio



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Kaizen y Gestión del Cambio

KAIZEN Y GESTIÓN DEL CAMBIO


Alumno: Bruno Maggio

KAIZEN Y GESTIÓN DEL CAMBIO 1

Introducción 1

Definiciones 1

Historia 1

Filosofía 2

Estrategia empresarial 2

Relación con gestión del cambio 3

Aplicación del Kaizen a gestión del cambio de personas 4

Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos 4

Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos] 5

Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la humana] 6



Bibliografía 6

Libros 6


Links 6


Introducción

Definiciones


  1. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

  2. Kaizen es el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación).

  3. Kaizen es el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión, destinados a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.

  4. Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a “todos”, que no significa un gran costo. - Masaaki Imai

Historia


El término Kaizen fue acuñado por Masaaki Imai en 1986 la publicación “Kaizen: La llave del éxito competitivo de Japón”. Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que significa literalmente “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.

La filosofía es anterior al término. La estrategia del Kaizen surgió en Japón en 1949 como resultado de sus necesidades de reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo la filosofía es muy antigua en ese país. Esta se aplicaba la aplicaban a la vida y el arte de la guerra.

Antes de la implantación deliberada de esta estrategia en las empresas japonesas, los productos de ellos eran considerados como baratos y de baja calidad, incluso como imitaciones burdas de los productos occidentales. Deming y Juran propusieron implantar métodos en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a su indistria a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Su rápida adopción en Japón se debido a que contempla la reducción de costos, lo cual es obligatorio en un país de bajos recursos. Además esto fue acompañado por políticas de gobierno para obligar el uso de métodos de mejora continua y contratos con empresas de Estados Unidos para capacitar trabajadores en métodos de control de calidad.


Filosofía


Como filosofía, el Kaizen es una forma de ver la vida. Más allá que la empresa. Una búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance y de las actividades en las cuales uno tiene incidencia. Es una ética y una disciplina.

Significa pensar en procesos. El mejoramiento continuo se logra a través de acciones diarias, por pequeñas que éstas sean. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros involucrados.

El Kaizen como filosofía dinámica, acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado.

Estrategia empresarial


Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

Lo que fue una estrategia eficaz en los años 60, la concentración en las tecnologías de los productos nuevos impulsada por Estados Unidos, es hoy es una pésima estrategia. Esto puede apreciarse con la videocámara y el grabador y el fax. Ellos inventaron todos ellos pero en términos de las ventas, el empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. Los que pueden fabricar más barato un producto pueden arrebatárselo al inventor. En el mundo actual de muy poco sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el productor más barato de ese producto.

La mejora continua que podrá parecer como insignificante en un corto período de tiempo, separará de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma constante y sinérgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difíciles o costosos de igualar.

La estrategia es simple y compleja a la vez. Es “Mejoramiento en toda dimensión”. Sin embargo esto significa fijarse numerosas prácticas y herramientas que dentro de la organización. Algunos ejemplos de estas metodologías son:



  1. Orientación al cliente

  2. Control Total de Calidad

  3. Robótica

  4. Círculos de Control de Calidad

  5. Sistemas de sugerencias

  6. Automatización

  7. Disciplina en el lugar de trabajo

  8. Inteligencia colectiva

  9. Mantenimiento Productivo Total

  10. Kanban

  11. Mejoramiento de la calidad

  12. Just in Time

  13. Cero Defectos

  14. Función de Pérdida de Taguchi

  15. Actividades en grupos pequeños

  16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración

  17. Mejoramiento de la Productividad

  18. Control Estadístico de Procesos

  19. Benchmarking

  20. Herramientas de gestión de calidad

  21. Análisis e ingeniería de valor

  22. Coste objetivo

  23. Costeo Basado en Actividades

  24. Seis Sigma

  25. Sistema Matricial de Control Interno

  26. Cuadro de Mando Integral

  27. Presupuesto Base Cero

  28. Organización de Rápido Aprendizaje

  29. Curva de Experiencia

  30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

  31. Despliegue de la Función de Calidad

  32. AMFE

  33. Autonomatización (Jidohka)

  34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

  35. Las 5 S

La idea no es implementar todas estas metodologías. Eso es imposible. El objetivo es implementarlas gradualmente, como un continuo que nunca acaba.

Relación con gestión del cambio


Kaizen propone cómo deben de ser los cambios dentro de la empresa. Dice que deben ser graduales y constantes. Poniendo como base que en el mercado actual, uno debe hacer cambios para sobrevivir, la reingeniería de procesos o los grandes cambios proponene la introducción de cambios administrativos y tecnológicos que pueden ser peligrosos y poco duraderos, por ende de poco retorno en promedio. Por otro lado el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades que en el largo plazo significará un gran retorno.

En los cambios que tienen al centro las personas, son incluso más claros los beneficios de la filosofía. Los cambios pequeños tienen menor resistencia al cambio. La continuidad de estos produce acostumbramiento a los cambios. Así también está que el Kaisen tiene entre sus postulados: Promover en los trabajadores cuestionamiento de las prácticas e innovación para ayudar a estar continuamente mejorando. Esto es fundamental en el mercado actual. Así también tiene el postulado de mejorar la calidad de vida y seguridad laboral de los empleados como dimensiones de mejora. Así todo el esfuerzo realizado por ellos cobra sentido y es un combustible que mantiene el sistema. Por último, otro postulado es tener un sistema de sugerencias que reconozca las ideas de los trabajadores. Esto no solamente ayuda a mejorar el proyecto gracias a las ideas, también hace sentir al trabajador como parte de el.

Cabe destacar que existen circunstancias en las cuales es necesario un cambio brusco. Esto es común en cambios que involucran personas. Un ejemplo de esto ocurrió cuando países de Europa cambiaron de conducir en la pista izquierda a la derecha. Este cambio no podía ser gradual. Sin embargo, en un grupo social [una empresa] donde existe una costumbre del cambio continuo es más fácil desarrollar un cambio brusco cuando es necesario, pues han desarrollado una cultura que es cambiando

.

Aplicación del Kaizen a gestión del cambio de personas


El Kaizen fue inventado para disminución de costos de empresas manufactureras. Sin embargo, sus conceptos pueden ser aplicados a gestión del cambio de personas. Esto es ratificado con el éxito de las empresas japonesas al realizar los cambios que han necesitado efectuar para ser líderes en el mercado actual.

Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos

1.1 Cambios constantes


En el mercado actual es indispensable que las empresas estén en constante cambio. La filosofía del Kaizen propone que es indispensable para esto cambiar la mentalidad de los trabajadores. Ellos deben estar consientes de que el trabajo no es algo estático.

Esto se logra cuando:



  1. La plana gerencial tiene un real apoyo y conciencia del dinamismo. Si el jefe no es capaz de aceptar los cambios, menos se puede esperar que sus subalternos lo hagan.

  2. Se debe promover la innovación. Esto se logra diseñar una política de empowerment. En especial:

    1. Apoya a los trabajadores para que propongan ideas y que las lleven a cabo.

    2. Facilitar la inmediata implementación de las propuestas.

Crear un sistema de sugerencias

El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedó claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas. Esta es una función integral del proyecto. Ayuda a elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.

Los gerentes deben estimular a los trabajadores a generar muchas sugerencias sin importar lo pequeño que ellas sean. Incluso deben impulsar el desarrollo inmediato de sus sugerencias incluso antes de ponerlas por escrito. La meta no es cosechar grandes beneficios de cada sugerencia, sino desarrollar en los empleados la mentalidad “Kaizen”.

1.2 Cambios baratos


Kaizen propone que los cambios sean baratos, pero no se refieren solamente a su precio, sino a su dificultad de implementación. Si una empresa quiere llegar desde un punto “A” hasta uno “F” puede hacerlo con un gran salto o de a pequeños. Es más probable que se obtengan los resultados esperados [y más] si se divide el cambio en pequeñas transformaciones.

Recorrer la trayectoria del salto, “caminando”, permite que el “cuerpo” de los trabajadores se acostumbre al cambio y así exista una menor resistencia a este. Así mismo, dado que beneficio de llegar a “F” pueden ser lejanos y abstractos, uno se despreocupa que los trabajadores lo entiendan. Uno se preocupa que entiendan los beneficios de llegar a “B”.


Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos]

2.1 Eliminar desperdicios


Uno de los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta de utilización de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios de los directivos que piensan que los empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no sólo está en condiciones de utilizar sus manos, sino también su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organización y sus individuos.

2.2 Utilizar recursos propios antes que externos


Una actitud típica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajan en ella y poseen conocimientos y experiencias para ejecutarlas. Ello origina la desmotivación de los empleados por capacitarse, y la disminución del apoyo de éstos hacia la organización.

Idea útil

Una forma de aprovechar los recursos humanos internos y externos es contar con una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitación y aptitudes, de los distintos empleados. Ello le permitirá hacer una utilización óptima de sus recursos humanos.


2.3 El papel de la gerencia es guiar el uso de recursos


Las empresas deben tener una estrategia en el despliegue de políticas. La gerencia debe establecer objetivos claros y distribuir los liderazgos para el proyecto. Estas políticas deben poseer una supervisión de cerca y una estrategia de largo plazo de la forma en la cual esta serán desplegadazos los liderazgos y objetivos a los niveles inferiores. De esta forma las personas son guiadas para cumplir los objetivos.

2.4 Comprometer los recursos [humanos] con la empresa


Una forma de mejorar el performance de los trabajadores es lograr participación de los empleados por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloración y crecimiento personal, logrando una mayor participación y con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa.

Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la humana]

3.1 Mejorar la seguridad laboral puede aumentar la rentabilidad


Las empresas japonesas tienen una tradición de no despedir trabajadores. A diferencia del mundo occidental, ellos no piensan que dándoles seguridad laboral se pondrán más flojos. Por el contrario, sienten trabajaran más y mejor. Sin duda hay una diferencia cultural entre los empleados de Japón y los de Occidente, lo cual imposibilita implementar estrategias de uno directamente en otro. Sin embargo, estudios realizados por consultoras estadounidenses, han observado que en promedio las empresas con menores índices de rotación de personal poseen mayores niveles de rentabilidad.

3.2 Mejorar las condiciones laborales puede aumentar la performance


Hay una relación entre las condiciones de trabajo y el desempeño. Uno no puede esperar que un trabajador que se desempeña en un lugar oscuro y sucio, sea tan eficiente como uno que se desempeña en uno iluminado y limpio. Así, el Kaizen propone que no solamente se deben mejorar las condiciones de los procesos que generan utilidades directamente. Por ejemplo una máquina. Sino que también de los que están alrededor de estos. Por ejemplo el trabajador que opera la máquina, y los empleados que ayudan para que él esté ahí.

Todas las actividades están interrelacionadas, y si queremos que la máquina funcione bien, necesitamos que el trabajador que la opera esté bien también. Así también todo lo que está relacionado al trabajador.


Bibliografía

Libros


“Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)” de Masaaki Imai. Traducción de la primera edición, 1998. Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A.

Links


http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaiocci.htm



Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio

Profesor: Eduardo Olguín




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