Təşkilati struktur
Iri firmalarda strateci planlaşdırma,
idarəetmə sisteminin 20-illik mövcudluq tarixi onların yüksək
effektivliyinə bir daha subutdur. amma XX əsrin 70-ci illərinin sonu
strateci planlaşdırmanın bir sıra çatışmamazlıqlarını üzə çıxardı. Əsas
problem isə ondan ibarət idi ki, iri şirkətlərdə tətbiq edilən strateci
planlaşdırma formalaşmış idarə etmə strukturu çərçivəsində idarəetmə
forma, metod və nəzarət sistemini dəyişmədən həyata keçirilirdi. Orta
səviyyəli idarəetmə rəhbərləri əvvəlki kimi əsas diqqəti cari
məqsədlərə, operativ idarəetməyə yönəldirdi. Nəticədə, strateci
planlaşdırmanın təşkilatın bütün səviyyəli rəhbərlərindən kənarlaşması
baş verirdi. Firmadaxili planlaşdırma, təşkilati struktur və idarəetmə
mexanizmlərinin ciddi surətdə yenidən qurulmasını tələb edir və
strateci planın işlənməsi və reallaşdırılması arasındakı əlaqənin tə'mini
zəruriyyətini doğurur. STZ konsepsiyasının istifadəsi ilə idarəetmə
strukturunun təşkilinin prinsipial sxemi şəkil 19.10-da göstərilmişdir
.
Шащбазов К.А., Мяммядов М.Щ., Щясянов Щ.С.
797
Тяшкилат рящбярлийи
Стратежи
планлашдырм а
шюбяси
Стратежи
тясяррцфат
зоналары
Мянфяят
м яркязляри
(ММ)
Тясяррцфат
щесаблы ММ-
ляр
Щцгуги ъящятдян
м цстягил ММ-ляр
Тяшкилатын функсионал хидм ятляри
Şəkil 19.10. Strateci idarə etməyə istiqamətlənmiş təşkilati
strukturun konseptual sxemi
Çoxsahəli səhmdar cəmiyyətin idarə edilməsinin əsasında
strateci idarəetməyə istiqamətlənmiş diversifikasiyalı təşkilat modeli
konsepsiyası durur. bu konsepsiya təşkilatın idarə edilməsinin qeyri
mərkəzləşdirilməsini nəzərdə tutur və aşağıdakılara imkan vеrir:
I. Xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə operativ, adekvat reak-
siya verən idarəetmənin müasir təşkilati strukturunu yaratmağa,
II. Uzun müddətli perspektivdə təşkilatın effektiv fəaliyyətinə
imkan verən strateci idarəetmə sistemini yaratmağa,
III. Qəbul edilən qərarın operativliyini yüksəltməyə,
IV.Məhsul və xidmətlərin nomenklaturunu genişləndirməyə,
Бейнялхалг маркетинг вя мцяссянин харижи базара чыхыш стратеэийасы
798
istehsalın çevikliyini və bununla da rəqabət qabiliyyətini yüksəltməyə
yönələn təşkilatın geniş dairəli əməkdaşlarını işguzar fəaliyyətə cəlb
etməyə.
Verilmiş modeldə idarəetmənin yüksək səviyyəsi SC-in idarə
еdilməsinin tipik strukturu kimi verilmişdir.
Yeni idarəetmə strukturuna keçidlə əlaqədar olaraq yuxarı
rəhbərlərin funksiyaları əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Qismən
istehsalın idarə edilməsindən azad olur və strateci əhəmiyyətli
problemlərə, ümumilikdə iqtisadiyyatın və təşkilatın maliyyələşdiril-
məsinə diqqəti artırır. bu modelin xüsusiyyəti odur ki, bu modeldə
təşkilatın tərkibində strateci təsərrüfat bölmələri ayrılır və ayrı-ayrı
istehsal və funksional bölmələrə MƏNFƏƏT MƏRKƏZLƏRI (MM)
statusu verilir. STZ özündə ixtisaslaşma, öz rəqibləri, bazarları və s.
ilə dəqiq ifadə olunan istiqamət və ya istiqamətlər qrupunu ehtiva edir.
Hər bir STZ-nin digər STZ-lərin məqsədlərindən aslı olmayan öz
şəxsi, əsas məqsədi olmalıdı. O, məhsullar bazarlar, güclər, və s.
kompleks strateci planlaşladırmanı həyata keçirmək imkanında
olmalıdır.
STZ özü strukturun istənilən səviyyələrində yerləşən bölmə,
filial, sexlər qrupu və ya ayrıca sex və s. kimi göstərə bilər. Istər qısa,
istərsə də uzaq perspektiv üçün hər bir istiqamət üzrə mə'suliyyət
idarəedici rəhbər üzərinə düşür. Direktor öz STZ-nə cavabdehdir və
bazarda uğurlu fəaliyyəti müəyyən edən texnologiya, istehsal, kapital
qoyuluşu
sahəsində
STZ-nin
maraqlarını
öz səlahiyyətləri
çərçivəsində müdafiə etməyə hazır olmalıdır. bununla yanaşı
resursların müxtəlif STZ-lər arası bölgüsü zamanı hər STZ planı
təşkilatın
maraqlarının
balanslaşdırılması
məqsədilə
dəqiqləşdirilməlidi.
beləliklə, STZ strateci məqsədlər üçün yaradılır və nəticə
etibarilə mövcud təşkilati struktur üzərində yenisinin lehinlənməsi baş
verir. baxmayaraq ki, təşkilati struktur müəyyən zaman idarəetmə
məqsədi ilə saxlanılır. Strateci yeniliklər üçün yeni bazarlar, strateci
ardıcılıqla xətti rəhbərlər-STZ direktorları yaratmağa imkan verən
təşkilati struktur formalaşdırılır.
Təşkilatların strateci idarəetmə funksiyalarını tə'min edən
təşkilati struktur yüksək idarəetmə səviyyəsində strateci planlaşdırma
şöbəsi və strateci planlaşdırma xidmətlərinin daxil olduğu strateci
təsərrüfat bölmələrinin tamlığını yaradır.
Шащбазов К.А., Мяммядов М.Щ., Щясянов Щ.С.
799
Təcrübə göstərir ki, praktiki olaraq 3 formalı planlaşdırma
xidmətləri yaratmaq mümkündür.
I. bütün təşkilat və onun bölmələri üçün strategiya işləyib
hazırlayan güclü mərkəzi planlaşdırma xidməti.
II. Metodik kömək göstərmək və digər təşkilati bölmələrin
fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi yolu ilə strateci planlaşdırmanı tə'min
edən mərkəzi planlaşdırma xidməti.
III. Strategiyanın işlənib hazırlanması mə'suliyyət və
səlahiyyətlərinin STZ rəhbərləri üzərinə düşən qeyri mərkəzləşmiş
strateci planlaşdırma xidməti.
bu və ya digər strateci planlaşdırma strukturunun seçilməsi
müxtəlif amillərlə müəyyən olunur. Firmanın təşkilati strukturunun
mürəkkəbliyi; toplanmış təcrübə; planlaşdırma ənənəsi və s. amma
bütün hallarda bu suallara cavab tapmaq lazım gəlir: belə bir bölmə
xəttimi olmalıdır, funksionalmı? Strateci planlaşdırma təşkilati
strukturaya, ya da STZ-əmi aid olmalıdı? bu suallara cavab birmənalı
deyil, bu səbəbdən də özünə fərdi və yaradıcı yanaşma tələb edir.
Idarəetmənin təşkilati strukturunun baxılan modelində STZ
strateci
planlaşdırmanın realizə
olunduğu hakimiyyətin orta
səviyyəsini təmsil edir. Idarəetmənin aşağı səviyyəsində təşkilatın
istehsalat və funksional bölmələri əsasında yaradılan MM yerləşir və
onlar vasitəsilə istehsalın operativ idarə edilməsi reallaşdırılır. bütün
MM-ləri 2 qrupa bölmək olar:
STZ-ə daxil olanlar
STZ-ə daxil otmayanlar
STZ-nin tərkibinə daxil olan MM bir qayda olaraq özündə əsas
istiqamət üzrə texnoloci zəncirlərlə sıx bağlı olan struktur bölmələri
birləşdirir (sexlər, iştirakçılar, funksional xidmətlər). bu MM STZ
tərkibində təsərüfat hesabı ilə müəyyən mə'nada sərbəst fəaliyyət
göstərir. Iqtisadi cəhətdən əsaslandırıldığı halda MM qruplarını da
müstəqil bölmələrə ayırmaq mümkündür.
STZ-nin tərkibinə daxil olmayan MM-ləri də 2 qrupa bölmək
olar: müstəqil təsərrüfat-hüquqi formalı qız şirkətlər; təsərrüfat
hesabına fəaliyyət göstərən və bilavasitə rəhbərə tabe olan bölmələr.
bir sıra şərtlərə cavab verən, o cümlədən nisbətən müstəqil
texnoloci prosesə malik, əsas təşkilata ziyan vurmadan ərazi və
mülkiyyət baxımdan əsaslandırılan, xarici bazar istehlakçılarına
kifəyət qədər məhsul və xidmətlər təklif edən və bu imkana
Бейнялхалг маркетинг вя мцяссянин харижи базара чыхыш стратеэийасы
800
maliyyələşmə şərtiylə oz fəaliyyətini tə'min etmək qabiliyyətinə malik
bölmələrin xeyirinə təşkilati strukturun dəyişilməsi məqsədə uyğundur.
Qız şirkətlərin və təşkilatın özünün normal fəaliyyətini tə'min edən
bölmələrin isə təşkilatın bilavasitə tabeçiliyində saxlanılması məqsədə
uyğundu. belə ki, bu bölmələrdə istehsal edilən (yaradılan) məhsul və
xidmətlər təşkilat daxilində tələb olur.
Nəzərdən keçirdiyimiz idarəetmə strukturu yüksək həlqəli kadr
və mütəxəssislərin STZ və MM-ə tədricən "axınını" nəzərdə tutur. bu
bir sıra funksiyaların tədricən STZ və MM-ə ötrülməsi və onun
ixtisaslı menecer kadr və mütəxəssisləri ilə möhkəmləndirilməsi
zərurəti ilə bağlıdır.
Dostları ilə paylaş: |