Marketinq strategiyası və
rə
qabə
tli mövqeləş
dirmə
81
bazarlar üzrə idarəetmə təşkilatı daha münasib olacaq. Bazarlar üzrə
idarəetmənin təşkili məhsullar üzrə idarəetmənin təşkilinə anolojidir.
Bazarlar üzrə menecerlər məsul olduğu bazarlarda perspektiv və illik
satış və mənfəət planlarının tərtibinə cavabdehdirlər. Belə sistemin əsas
üstünlüyü kompaniyanın konkret müştəri qruplarının tələbatlarına uyğun
təşkil olunmasıdır.
1992-ci ildə Unilever kompaniyasının şəxsi gigieyna məhsulları
bölməsi
Elida-Gibbs satışın inkişafı və brend üzrə menecer vəzifəsini
ləğv etdi. Onların Pears, Faberge Brut, Signal və Timotei kimi çoxlu
güclü brendləri var idi və onlar pərakəndə tacirlərə təqdim etdikləri
xidmətin səviyyəsini yüksəltməkdə və brendlərin inkişafına böyük diqqət
göstərməyə qərarlı idilər. Bunun üçün iki yeni vəzifə yaradıldı: brendlə-
rin inkişafı üzrə menecer və müştərilərin inkişafı üzrə menecer. Müştə-
rilə
rin inkiş
afı üzrə
menecerlə
r müştərilərlə sıx əlaqədə işləyir; bundan
başqa, onlar, üzərlərinə əvvəllər brend üzrə menecerlərin gördüyü bir çox
öhdəliklər götürdülər. Beləliklə, satışın, əməliyyat fəaliyyətinin və mar-
ketinq kampaniyasının koordinasiyasının yaxşılaşması imkanları yarandı.
Brendlə
rin inkiş
afı üzrə
menecerlə
rin yaradılması innovasiyaların və
brendlərin starteji inkişafına daha çox vaxt ayırmağa imkan verdi. Onlar
layihələrin həyata keçirilməsi üçün texniki və idarəetmə resurslarını
birləşdirmək hüququna malikdir.
Elida-Gibbsin
yenidən təşkili marketinq və satış sərhədlərini
keçir. Bu yanaşmada müxtəlif qrupların kollektiv işi əsas hesab edilir və
bu cəhət ticarət zallarına da yayılır. Kompaniya artıq özündə aparılmış
dəyişikliklərin müsbət təsirlərini hiss edir. Müştərilərin inkişafı üzrə
menecerlər düzgün doldurulmuş blankların sayını 72%-dən 90%-dək
artırmağa nail olmuşlar. Brendlərin inkişafı üzrə menecerlər isə altı ay
ə
rzində - adi vaxtın yarısından da az vaxta Aquatonici (aerozol dezod-
rantları) hazırlamışlar.
Bundan başqa, dəyərlərin yaradılması və onların müştərilərə
təqdim edilməsinin həlledici prosesləri əsasında qurulmuş təşkilati
yanaşmaya ənənəvi struktur və mexanizmlərə nisbətən daha böyük diqqət
verilir. Təşkilatın ənənəvi iş metodları həddən artıq ləngdir, dəyişik-
liklərə qarşı kütdür və sürətlə dəyişən bazarlarla, internet-kompaniyaları
tərəfindən olan rəqabətin yeni tipləri ilə və əməkdaşlıq və birliklər
ə
sasında qurulmuş strategiyalarla bacarmaq üçün həddən artıq ətalətlidir.
Misal üçün, belə yanaşmalardan biri
vençur marketinqi təş
kilatıdır
(Aufreiter et al., 2000). Məhz elə bu yanaşma nəticəsində Starbucks bir
ildən də az müddətdə milli səviyyədə özünün Frappucinosunu – xətti
menecer ideyasını aça bildi. Frappucino bazarda dövriyyəsinin ilk ilində
Starbucksa
ABŞ-dakı bütün satışının 11%-ni gətirdi. Əgər məsələdən
ümumi planda danışsaq, indi, bəzən, təşkilatın ənənəvi strukturları ilə
hesablaşmayaraq, dəyər yaradılması prosesi ətrafında təşkilatın bütün
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
82
resurslarının səmərəli inteqrasiyasını təşkil etmək lazımdır (
Hulbert et
al
., 2003).
Kompaniyanın hər hansı strukturu və ya təşkilatı seçməsindən
asılı olmayaraq ona müxtəlif marketinq tapşırıqlarını həyata keçirmək
üçün səriştəli insanlar lazım gələcək. Kadr resurslarının iki mənbəyi
mövcuddur: kompaniyanın öz heyəti və ya kənardan cəlb edilmiş mütə-
xəssislər. Yeni bazarlara çıxma zamanı kənardan peşəkarların cəlbi daha
az vaxt və güc xərci tələb edən lazımi səriştəliliyin əldə edilməsi ola
bilər. Səriştəliliyi kompaniya tərəfindən və ya kadrların hazırlanması üzrə
müstəqil təşkilatlar tərəfindən aparılan təhsil proqramları vasitəsilə
yaxşılaşdırmaq və inkişaf etmək olar.
2.5.3 Nə
zarə
t
Marketinq strategiyasının reallaşdırılması zamanı marketinq bölməsi
vacib rol oynayır (fəaliyyətə nəzrət və monitorinq).
Nəzarət işlərini iki əsas üsulla həyata keçirmək olar: bazar fəa-
liyyəti üzrə və maliyyə fəaliyyəti üzrə. Satış, bazar payı, müştərilərin
münasibəti və onların loyallığı, həmçinin, onların vaxt ərzində dəyişməsi
kimi bazar göstəricilərini aparılan strategiyanın əsas məqsədləri ilə ye-
nidən əlaqələndirmək olar. Lakin təşkilatın bu məqsədlərə çatmağa can
atması nəticəsində daha vacib nəticələri əldən buraxmamasını təmin
etmək üçün, fəaliyyət nəticələri göstəriciləri məqsədin müəyyənləşdi-
rilməsi zamanı istifadə olunan amilləri özünə daxil etməməlidir.
Maliyyə fəaliyyəti nəticələri məhsuldan verimin bu verimin əldə
edilməsində istifadə olunan resurslara nisbəti vasitəsilə müəyyən edilir.
Ə
ksər hallarda marketinq və maliyyə fəaliyyəti bir-biri ilə ziddiyyət təş-
kil edir. Marketinq məqsədləri bazarda uzunmüddətli hökmranlığı nə-
zərdə tutanda qısamüddətli maliyyə fəaliyyəti zərər çəkir. Əgər mene-
cerlərin mükafatlanması (əmək haqqının artırılması və ya vəzifənin yük-
səldilməsi) qısamüddətli maliyyə fəaliyyətinə əsaslandıqda istisna deyil
ki, uzunmüddətli marketinq məqsədləri qısamüddətli mənfəətə qurban
veriləcək. Birləşmiş Krallığın bir neçə bazarında yapon kompaniyaları
ilə Britaniya kompaniyalarının apardıqları strategiyaları müqayisə edə-
rək Doyl və b.-ları (Doyle et al., 1986) bu qənaətə gəlmişlər ki, yaponlar
qısamüddətli mənfəətə istiqamətlənmiş Britaniya firmalarına nisbətən öz
bazar fəaliyyətlərini daha uzaq perspektivi nəzərə almaqla qurmağa
meyllidirlər.
Son zamanlar təşkilatın maliyyə gəlirləri ilə marketinq fəaliyyə-
tini daha yaxşı əlaqələndirmək üçün “marketinq göstəricilər sistemi”
hazırlanır (Ambler, 2000). Embler kompaniyanın istifadə etdiyi ən vacib
marketinq göstəricilərini verir:
Müştərilərə görə keyfiyyətin nisbi səviyyəsi;