Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc
Yüklə 7,84 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Marketinq strategiyası v
- Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
- 3.1 PORTFEL N PLANLA ŞDIRILMASI
- Sabahkı mövcudlu ğu n m ənb əl əri “Qara atlar”ın hazırlanması.
- Bugünki mövcudlu ğun m ənb əl əri “U ğursuzlar” Keçmi şd ə qalan
Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 87 6. Ona inzibati investisiya: əsaslı bazar tələbinin aşağı olduğu, lakin, nüfuzlu menecerlərin dəstəklədiyi məhsul və xidmətlər. Kompaniya nüfuzlu menecerlərinin təsiri ilə bu məhsul və xid- mətlərə vəsait yatırır və ümid edir ki, bunun nəhayət bir nəticəsi olacaq.
7. “Uğursuzlar”: kompaniyanın portfelində əhəmiyyətli yer tuta bilməyən və buna real şansı olmayan məhsul və xidmətlər. Onlar, kompaniyanın uçot sənədlərində əsasən məğlubiyyətin etirafı və bu məhsul və ya xidmətlərdən imtinanın daha ağır olduğu təq- dirdə, “inersiyaya” görə qalırlar. Məhsulun həyat dövranı anlayışı (yaxud da məhsulun ölümü tsikli) Drukerin müəyyənləşdirdiyi (şəkil 3.1) biznes istiqamətləri arasında ə laqəni aydınlaşdırmağa imkan verir. Mahiyyət etibarilə işləmələr, “qara atlar” və “inzibati eqoizmin qurbanları” kompaniyaya cüzi gəlir gətirir, lakin, vəziyyətin nə vaxtsa yaxşıya doğru dəyişəcəyinə ümid qalmaq- dadır. Bu məhsulların yerləşdirildiyi bazarlar cəlbedici ola bilər, lakin, investisiyanın azlığından kompaniya çətin ki, onlara xidmət göstərə bilsin. Onlara diqqət yetirilmədiyi təqdirdə və əlavə yatırımlar olmadan bu biznes istiqamətləri “uğursuzlara” çevriləcək və məhvə düçar ola- caqlar. Strateji nöqteyi-nəzərdən kompaniya bu biznes istiqamətləri üzrə strateji dilemma qarşısında durur. Əgər onlara diqqət yetirilməsə, onlar, çətin ki, uğur qazana bilsinlər, beləliklə, seçim etmək lazım gəlir: ya vəsait yatırıl- malı, ya da onlardan imtina edilməlidir.
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 88
Şə
Hətta ən iri kompaniyalar da bütün cəlbedici bazarlarla məşğul ola bilməzlər, buna görə də, portfellə bağlı ilk qərar mənfəətin ikiqat artı- rılması və ya oyundan çıxmaq arasında seçimdir. Əgər seçim investisi- yanın xeyrinə edilibsə, onda, məqsəd bu biznes istiqamətini gələcək möv- cudluğun mənbələrindən birinə çevrilə bilməsinə qədər möhkəmlən- dirməkdir. Adətən, bu, artım sektorunda bazarda müəyyən səviyyədə hökmranlığın əldə edilməsi anlamına gəlir. Məhsulun uğurlu idarəedil- məsi zamanı məhsul yetkinlik dövrünə çatacaq və mövcudluğun real mənbələrindən birinə, özünün qocalması zamanı isə keçmişdə qalan mövcudluq mənbələrindən birinə çevriləcək. Adətən, portfellə bağlı çətinliklər yeni müəssisənin yaradılması ilə bağlı deyil, hər hansı biznes növündən nə vaxt imtina edilməsi və nə vaxt uğur əldə edilə biləcək sa- hələrə resursların mərkəzləşdirilməsi lazım gəldiyinin təyin edilməsidir.
Müxtəlif fəaliyyət növləri ilə məşğul olan hər bir təşkilat portfelində olan biznes istiqamətləri arasında tarazlığı qiymətləndirməyə imkan verən və onlar arasında resursların bölüşdürülməsinə şərait yaradan üsulları axtarmalıdır. Son 30 ildə bu prosesi asanlaşdırmaq üçün portfelin bir çox
B az ar ın c az ib əd ar lı ğ ı Yüksək
Aşağı Biznesin qüvətliliyi Yüksək Aşağı
Həyat tsikli Ölüm tsikli Bugünki mövcudluğun mənbələri “Uğursuzlar” Keçmişdə qalan mövcudluq mənbələri Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 89 planlaşdırma modelləri hazırlanmışdır. Ən birinci və ən sadə model Boston konsaltinq qrupu (Boston Consulting Group) tərəfindən hazırla- nan artım matrisi –bazar dövriyyəsində xüsusi çəki oldu. Daha mürəkkəb modellər MakKinsinin və Artur D. Littlın konsultantları və Shell və General
kimi kommersiya kompaniyalarında hazırlandı. Bununla belə bütün bu modellər bir sıra əsas məqsədləri güdür (Grant, 1995): 1. Bisnes strategiyasının hazırlanması və resursların bölüşdürülməsi (həm maliyyə, həm də inzibati). Sahədə müəssisənin vəziyyətinin, həmçinin, orta və ya uzunmüddətli dövrdə bu sahənin inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsilə ayrı-ayrı biznes istiqamət- ləri üzrə investisiya prioritetlərinin müəyyən etmək olar. Cəlb- edici bazarlarda güclü mövqe tutan müəssisələr, yəqin ki, maliyyə baxımından qənaətbəxş vəziyyətdə olacaqlar. Lakin, eyni zaman- da onlar, öz potensiallarını reallaşdırmağa təminat verən dəqiq idarəetməyə ehtiyac duyurlar. Quruculuq və qoruma strate- giyalarını fərqləndirmək olar. Cəlbedici bazarlarda zəif biznes istiqaməti gələcəkdə vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün əlavə investi- siyaya ehtiyac yarada bilər. şgüzar fəallığın azaldığı bazarlarda məhsullara resursların ayrılması daha az məqsədəuyğundur, o hal- da ki, reversiv strategiyalar bazar meylini əks istiqamətə dəyişdirə bilmək iqtidarında deyil. Kiçilən bazarlarda məhsullar çox vaxt nəğd vəsaitlərə görə qalırlar və bu da portfeldə olan və böyük potensiala malik istiqamətlərə resursları ayırmağa imkan verir. 2. Portfeldəki tarazlığın təhlili. Portfelin təhlili ayrı-ayrı biznes növ- lərinin inkişaf strategiyalarının təqdim etməyə imkan verməklə yanaşı, həm də gələcək perspektiv və risklər, nəğd axınları nöq- teyi-nəzərindən portfelin ümumi balansının qiymətləndirilməsinə şə rait yaradır (şəkil 3.2). Nəğd axınlarda tarazlıq investisiya qoyulmuş müəyyən potensiala malik biznes istiqamətinin indiki və ya keçmişdə qalan mövcudluq mənbələrinə malik olduğu təq- dirdə əldə edilir. Tarazlıq vəziyyətində tərəddüd (oynama) digər müəssisələrin genişləndirilməsi və ya udulmasına imkanını (1990-cı ilin ortalarında Microsoft kompaniyasının 7 mlrd. ABŞ dolları nəğd vəsaitinin olması və investisiya qoymaq üçün yeni mənfəətli sinergetik müəssisə axtardığı xəbərləri yayılmışdı) yaxud da xarici investordan kapital əldə etmək zəruriyyətini şə rtləndirir (şəkil 3.3 və 3.4). Portfelin planlaşdırılması zamanı vacib məsələ, onun, bütövlükdə təşkilatın perspektivinin qiymət- ləndirməsinə kömək etməsidir. Qocalmış məhsullardan güclü asılılıq cari vaxtda nəğd axınlara müsbət təsir göstərə bilər, lakin, bu vəsaitlər sabahkı günün məhsullarına yatırılmazsa, onda, kom- paniyanın uzunmüddətli gələcəyi sual altında qalacaq. Hazırki dövrdə kifayət qədər nəğd axınının olmadığı halda gələcəyə Yüklə 7,84 Mb. Dostları ilə paylaş:
|