Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc

Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 

97

üçün  kommersiya  gücünə  malikdir,  lakin,  inkişafa  investisiyanın  vacib-

liyi  səbəbindən  böyük  həcmdə  izafi  vəsait  əldə  edə  bilmir.  ndiki  halda 

ola bilsin ki, bu çox da  mənfəətli istiqamət deyil, lakin, lazımi qaydada 

köməklikdən  sonra  onlar  gələcək  mövcudluğun  mənbələrinə  çevrilə 

bilərlər.    “Sevimliləri”  “ulduzlardan”  fərqləndirə  bilməmək  –  portfelin 

təhlilinin  sizə  verə  biləcəyi  ən  böyük  dərslərdən  biri  məhz  bu  ola  bilər. 

“Sevimlilər”  tərəfindən  yaradılan  nəğdiyyənin  kifayət  qədər  olmaması 

kompaniyanı  ya  onları  “sağmağa”,  ya  da  onlardan  imtina  etməyə  və  bu 

istiqamətə  yeni  investisiyalardan  çəkinməyə  sövq  edir.  Eyni  zamanda 

ə

həmiyyətli bazar payına malik anoloji nəticəli istiqamətlər bazar payının 

saxlanılması  və  ya  əldə  edilməsi  üçün  investisiya  qoyulmasına  kifayət 

qədər  əsas  verir.  Təəcüblü  deyil  ki,  biznesin  bu  istiqaməti  “ulduzlar” 

adlanır.  

Sonuncu sektor yüksək artım templi bazarlarda kiçik bazar payına 

malik  biznes  istiqamətlərinin  mənfi  nəğd  axınlara  malik  ola  biləcəyini 

göstərir.  Bu  istiqamətlərdə  yüksək  mənfəət  əldə  etmək  üçün  təcrübə 

çatışmır  və  ya  onlar  miqyas  artımından  yaranan  qənaətin  üstünlüklərin-

dən  istifadə  edə  bilmirlər  və  eyni  zamanda  sürətlə  inkişaf  edən  bazarda 

onların  qalması  üçün  investisiyaya  böyük  ehtiyac  var.    Belə  biznesdə 

fəaliyyət göstərən kompaniyaların düşdüyü vəziyyəti “çətin uşaq”, “sual 

işarəsi” və ya “dilemma” adlandırırlar. Əgər kompaniya bu istiqamətlərə 

vəsait ayırmasa, onda, sonuncular “ölüm tsiklinə”  yuvarlanacaqlar. Yal-

nız  indi  zərərli  olan  bu  məhsullar  gələcəkdə  də  mənfəətli  olamayan 

“uğursuzlara”  çevriləcəklər.  Alternativ  ya  ortaya  qoyulan  pulu  ikiqat 

artırmaqdır,  ya  da  oyundan  çıxmaq:  bazar  payının  əldə  edilməsi  və 

“ulduz” statusunun qazanılması üçün fəal vəsait yatırmaq,  yaxud da hə-

min bazardan tamamilə çıxmaq. Bazar inkişafda olduğuna görə texnolo-

giyanın  dəyişdikcə  açıq-aşkar  inkişaf  imkanları,  üstünlük  təşkil  edən 

dizaynların  meydana  gəlməsi  və  yeni  bazar  seqmentlərinin  yaranması 

imkanları mövcuddur. Rəqiblərin “ulduzları” əsas bazarlarda hökmranlıq 

edəcəklər,  lakin,  innovasiya  mövqeləşdirilməsi  və  məqsədli  bazarların 

seçilməsi ilə əlverişli imkanlardan istifadə etmək olar. 

1980-cı  illərdə  Böyük  Britaniyada  fəaliyyət  göstərən  Amstrad 

kompaniyası personal kompüterlər bazarında məhz belə etdi. O, məhsu-

lunu,  bazarda  möhkəm  mövqe  tutmuş  rəqiblərinə  nisbətən  gec  çıxartdı, 

ucuz  və  sadə  mətn  redaktorlarını  elektrik  cihazları  pərakəndə  tacirləri 

tərəfindən  satışa  çıxararaq  müvəffəqiyyət  əldə  etdi.  lk  uğuru  yüksək 

səviyyəli xidmətlə təhciz edilmiş ucuz FK-ların bazara çıxarılması davam 

etdirdi.  Bu  məhsul  da  iqtisadi  cəhətdən  daha  tələbatlı  pərakəndə  kom-

püter  tacirləri  vasitəsi  ilə  deyil,  xidmətləri  ucuz  olan  xırda  müəssisələr 

tərəfindən  satışa  çıxarıldı.  Bu  onlara  yeni  bazar  seqmentlərini  ələ 

keçirməyə imkan verdi (ev istifadəçiləri və evdə işləyən peşəkarlar), on-

ların  rəqibləri  isə  bu  zaman  kommersiya  sektorundan  olan  müştərilərə 

---

                                                                    Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi  

98 

istiqamətlənmişdilər.  Müəyyən  vaxtdan  sonra,  rəqiblər  daha  mükəmməl 

maşınlar  təklif    edərək  ona  hücüm  etdikdən  sonra  Amstrad  bazardakı 

mövqeyini  itirdi.  Birləşmiş  Ştatlarda    Compaq  kompaniyası  da  meyn-

freym-kompüterləri  bazarının  yetkinləşməsinin  BM  kompaniyasını  FK 

bazarına ciddi yanaşmağa məcbur edənədək   BM-lə mübarizədə bir neçə 

il müddətinə uğur qazandı. Lakin, çoxları belə hesab edir ki, bu bazarın 

pioneri  olan  BM  FK  bazarına  sonradan  girən  iştirakçıların  vurduğu 

zərbədən  hələ  də  özünə  gələ  bilməyib.  Onun,  indi,  Dell  Computers  ilə 

BM PC

 texnologiyasının yeni və daha səmərəli birbaşa biznes modeli ilə 

satılması əməkdaşlığının səbəbini müəyyən dərəcədə bununla izah etmək 

olar. 

 

3.2.4. Səmərəlilik dövrələri 

Artım matrisi-xüsusi çəki “ölüm tsiklinə” alternativ kimi aşağıdakı həyat 

tsikli  irəli  sürülür:  “çətin  uşaqları”  “ulduzlara”(sabahkı  mövcudluğun 

mənbələrinə) çevirmək üçün vəsait yatırmaq lazımdır və müəyyən vaxt-

dan  sonra  onlar  “sağmal  inəklərə”(indiki  mövcudluğun  mənbələrinə) 

çeviriləcəklər.  Son  nəhayətdə,  bu  “sağmal  inəklər”  “sevimlilərə”  də 

çevrilə bilərlər. Şəkil 3.7-də bu ssenari təsvir olunur: nəğd pullar “sağmal 

inəklərdən” alınır və “ulduzlara” çevirmək üçün “çətin uşaqlara” yatırılır. 

“Ulduzların”  sonrakı  uğuru  onların  “sağmal  inəklərə”  çevrilməsi  ilə 

yekunlaşır.  

Alternativ  fəlakətli  ssenari  kompaniyanın  ilkin  dövrlərdə  bazara  çıxaraq 

onun  böyük  hissəsini  ələ  keçirib  sonra  saxlaya  bilməməsi  zamanı  baş 

verə  bilər.  Bu  halda  kifayət  qədər  mənfəətli  istiqamətlərdə  “ulduzlar”ın 

meydana  çıxması  və  sonradan  onların  zərərverən  “sağmal  inəklərə”  və 

daha sonra “sevimlililərə” və  ya “itlərə” çevrilməsi mümkündür. Qəribə 

də  olsa  kompaniyalar  qısamüddətli  maraqlar  güdəndə,  bazara  investisiya 

qoymağın  əhəmiyyətini  başa  düşməyərək  sürətlə  mənfəət  əldə  etməyə 

istiqamətlənəndə  hadisələr  bu  cür  ardıcıllıqla  inkişaf  edir.  nsan  orqaniz-

minin  şəklini  çıxarmaq  üçün  cihazlar  buraxan  EM   kompaniyasının 

uğursuzluğunu  müəyyən  dərəcədə  bu  səbəblərdən  də  izah  etmək  müm-

kündür.  Kompaniya  məhsulun  keyfiyyətinə  və  texnoloji  təkmilləşməsinə 

kifayət qədər vəsait ayırmadı və buna görə də ilkin mərhələdə ələ keçirdiyi 

bazar  liderliyini  sonrakı  mərhələdə  bazara  daxil  olan  daha  iri  rəqiblərə 

vermək  məcburiyyətində  qaldı.  Taleyin  kinayəsinə  bax  ki,  ilk  rəqiblərdən 

biri-GE-sonda EM -nin böhrana uğrayan qız kompaniyasını aldı. 

 

 

 

 

 

---