№
|
Ta'sir etuvchi omil
|
Ta'sir natijasi
|
1
|
Ishchi motivatsiyasi
|
Ishchilarning motivatsiyasi, ularning ishga qiziqishi va uning natijasida olib borishlari bilan bog'liqdir. Agar ishchilar motivatsiyasiz bo'lsa, ularning ishga qiziqishi kamayadi va ish faolligida kamchilik yuzaga kelishi mumkin.
|
2
|
korporativ madaniyat
|
Korporativ madaniyat personalni boshqarishda katta ahamiyatga ega bo'lib, ishchilarning hamkorlikni rivojlantirish, etik qoidalar va ma'naviyatni o'rgatish, rivojlanish va o'zlashtirish imkoniyatlarini ta'minlash, qonuniyatga rioya qilishni talab qilish va qadriyatlar va maqsadlarga yo'naltirish orqali ish faoliyati va jamoatning samaradorligini oshirishga yordam beradi.
|
3
|
Ish haqida ma'lumotlar
|
Ishchilarning o'z ishlariga oid ma'lumotlarga ega bo'lishi, ularga kerakli bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi juda muhimdir. Agar ishchilar ma'lumotlardan mahrum bo'lsa, ularning ishlarini samarador amalga oshirishida muammo yuzaga kelishi mumkin.
|
4
|
Rivojlanish va o'zlashtirish imkoniyatlari
|
Ishchilarning o'zlarini rivojlantirish va o'zlashtirish imkoniyatlari, ularning ishga qiziqish va ish faoliyati sifatini oshirishda muhim ahamiyatga ega. Agar ishchilar o'zlarini rivojlantirish imkoniyatlaridan mahrum bo'lsa, ularning motivatsiyasi va ishga qiziqishi kamayishi mumkin.
|
5
|
Ish muhitining samaradorlig
|
Ish muhitining samaradorligi, ishchilarning ish joyida rahat va qulay his qilishlari, ularga kerakli vositalar va resurslarga ega bo'lishi bilan bog'liqdir. Agar ish muhitining samaradorligi yomon bo'lsa, ishchilar motivatsiyalarini yo'qotib ketishi va ish faoliyati kamayishi mumkin.
|
6
|
boshqaruv uslubi
|
Boshqaruvchilar, personalni boshqarishga ta'sir etuvchi omillarni muvaffaqiyatli bajarish uchun o'zlarini rivojlantirish va boshqaruv uslubini takomillashtirish uchun doimiy ravishda o'rganishga va yangilanishga intiladi. Bu omillar xodimlar bilan samimiy munosabatni va ularga yo'l-yo'naltirishda yordam beradi, shuningdek kompaniyaning maqsadlariga erkin ta'sir ko'rsatadi.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
