Qurilishda menejment

5.Yaponiyadagi menejment, sanoat va ishlab chiqarish haqida.

Yaponiya menejmenti haqida gap ketganda, har bir korporatsiyada axborot shaffofligi mavjudligini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Har qanday xodim tashkilotning kelajakdagi rejalari, belgilangan maqsadlar va rivojlanish istiqbollari bilan tanishishi mumkin. Buning uchun maxsus stendlar yoki bukletlar yaratilib, ular korporatsiyaning rivojlanish grafigi va rivojlanish bosqichlarini aks ettiradi. Ushbu yondashuv jamoadagi uyg'un munosabatlarni belgilaydi va korporativ aloqalarni mustahkamlaydi.

Ko'pchilikning fikriga ko'ra Yaponiya hali ham an'analar mamlakati. Va qisman shunday. Aksariyat korxonalarda siz hali ham ushbu tashkilot asoschisining ish uchrashuvlari uchun ishlatiladigan xonalarini topishingiz mumkin. Shuningdek, korporativ madaniyat an'anaviy hisoblanadi, uning muhim elementi ertalabki va ba'zan tushlik mashqlari hisoblanadi. Ammo, har qanday boshqaruv tizimidagi kabi, yapon menejmenti ham o'zining kamchiliklariga ega. Ehtimol, eng yaqqol ko'zga tashlanadigan kamchilik shundaki, malakali mutaxassislar kam mehnatsevar va xodimlarni qayta taqsimlash amaliyotiga sodiqdir. Agar yosh xodim hech qanday e'tirozsiz kollektor va binolarni tozalovchi vazifalarini bajarsa, katta xodim ishdagi bunday o'zgarishlarni ishtiyoqsiz sezadi. Bu, qoida tariqasida, G'arb kompaniyalaridagi ishchilarga ham xosdir.
Shunga qaramay, yapon menejerlari ish oqimini yaratishga intilishadi, shunda bu xodimlarga yoqadi. Shu munosabat bilan kuniga ish soatlarining qisqarishi kuzatilmoqda, ammo bu ta'tilning davomiyligiga ta'sir qiladi, bu Rossiyada 7-9 kun kamroq davom etadi. Ko'pgina Evropa kompaniyalari singari moslashuvchan jadvallarni joriy etish, yaponiyaliklarga samaradorlikni oshirishga imkon beradi. Masalan, Amano kompaniyasi o'z xodimlariga istalgan vaqtda istalgan vaqtda kelib, ish vaqtini olishlari shart bo'lgan sharoitda ishlashi shart. Davomat ma'lumotlari elektron registrga yuboriladigan shakllar yordamida nazorat qilinadi. Bundan tashqari, bunday boshqaruv tizimi faqat xodimlarga bo'lgan ishonchga asoslanadi va o'zini to'liq oqlaydi.
Yaponiyada nafaqat xodimlarning ish faoliyatini, balki ularning bo'sh vaqtlarini ham boshqarish odat tusiga kiradi. Shunday qilib, "Nykan" va "Morita" psixoterapevtik tizimlari keng qo'llaniladi, bu ishchilarga ish joyidan tashqarida bo'lgan holda o'z kuchlarini tiklashga imkon beradi. Yaponiyadagi zamonaviy menejment XX asrda qabul qilingan boshqaruv tizimidan farq qiladi. Va birinchi navbatda, bu G'arb boshqaruv modelining ta'siri bilan bog'liq. Yaponiyalik menejerlar o'zgarishsiz taraqqiyotga erishish mumkin emasligini tushunishdi. Shu munosabat bilan kompaniyani boshqarish tizimi o'zgarmoqda. Shunday qilib, kompaniyaning maqsadini ishlab chiqishda menejerlar muayyan vazifalar uchun maxsus tanlangan asosiy vazifani shakllantirishga ustunlik berishadi. Ushbu sohani tanlab, kompaniya barcha resurslarini ushbu sohaga yo'naltiradi. Iste'molchiga bo'lgan munosabat ham o'zgarmoqda. Iste'molchilar imtiyozlari to'g'risidagi ma'lumotlar tobora ko'proq ahamiyat kasb etmoqda, buning asosida kompaniya o'zining maqsadli bozorini toraytirmoqda.
Yaponiya tashkilotidagi barqaror ierarxik munosabatlar tizimi bugungi kunda tobora ko'proq o'zgarishi kerak. Xususan, freelancerlarni muayyan ishlarni bajarishga jalb qilish odatiy holga aylandi va aloqa G'arbda odatdagidek Kanban tizimi orqali emas, balki axborot tarmoqlari orqali qurilmoqda. G'arbning mustaqillik va mustaqillikka bo'lgan intilishi Yaponiyada tobora aniqroq namoyon bo'lmoqda. Agar ilgari kompaniyani moliyalashtirish markaziy "bosh" bank tomonidan amalga oshirilgan bo'lsa, bugungi kunda ko'plab kompaniyalar o'zlarining moliyaviy aktivlarini mustaqil ravishda boshqarishmoqda, bu esa tashkilotning rivojlanishiga bevosita ta'sir qiladi. Portret ham, top-menejerlarning vazifalari ham o'zgarmoqda. Agar ilgari uzluksizlik printsipi amal qilingan bo'lsa va rahbarning o'zi uning vorisini tayinlagan bo'lsa, bugungi kunda har kim rahbar bo'lishi mumkin. Buning uchun xarizma va yuqori bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish kerak, ammo menejer lavozimida kurashish kerak. Shunisi qiziqki, Yaponiya va G'arbiy dunyo qanchalik yaqin bo'lsa, etakchi lavozimlarga da'vogarlarning doirasi shunchalik kengroq. Va agar XX asr boshida. rahbarlik lavozimida ayol yoki chet el fuqarosining mavjudligi juda kamdan-kam hollarda edi, bugungi kunda bu hech kimni ajablantirmaydi. Chet el rahbarining eng yorqin namunasi bu Karlos Ghos (1954 yilda tug'ilgan). U 2001 yilda Renault aktsiyalarining uchdan bir qismini sotib olganidan keyin Nissan direktori etib tayinlangan. K. Ghosn Nissan uchun qiyin paytlarda, kompaniyaning qarzi 20 milliard dollardan oshgan va asosan taniqli bo'lmagan mashinalarni ishlab chiqargan.
Uning faol pozitsiyasi tufayli kompaniyaning yangi rahbari uni bankrotlikdan qutqara oldi. Shu maqsadda u boshqaruvga yangi usullarni kiritishni boshladi. Shunday qilib, Yaponiya tomonidan qabul qilingan ish kunini qisqartirish tizimining o'rniga, K. Gon kompaniya xodimlarini qisqartirdi va daromad keltirmaydigan qator filiallarni yopdi. Ushbu chora mashhur emas edi, ammo tez orada zarur deb topildi.
Avtomobil ishlab chiqarish jarayoni o'zgardi. Xuddi shu turdagi mashinalarni yig'ishda ular moliyaviy xarajatlarni kamaytirishga imkon beradigan bir xil qismlardan foydalanishni boshladilar. Shu munosabat bilan, K. Ghosn Nissan-ga haqiqatan ham yordam bergan "xarajatchi" laqabini oldi. Bugungi kunda Nissan va Renault alyansining mashhurligi yuqori darajaga yetdi - bu ushbu kompaniyalarga dunyodagi eng yaxshi avtomobil ishlab chiqaruvchilarning beshligiga kirish imkonini berdi.
C. Gon boshchiligida ko'plab taniqli bo'lmagan Nissan modellari to'xtatildi, bu esa sotishni sezilarli darajada oshirdi. Ammo muvaffaqiyatli rahbar bu erda to'xtamaydi. U tashkilotni rivojlantirishning yangi usullarini izlamoqda. Va bu erda u chet el kompaniyalari, xususan Amerikaning Chrysler kompaniyasi bilan hamkorlikka katta ahamiyat beradi. Muzokaralar natijasida, 2010 yilda kichik hajmdagi yapon Chrysler chiqarilishiga qaror qilindi va amerikaliklar Yaponiya uchun pikaplarni yig'ib olishdi. Biroq, bu ikki kompaniyaning birlashishi haqida emas. K. Gosnning fikriga ko'ra, qo'shilish hech qanday yaxshi narsaga olib kelmaydi, faqat urf-odatlar va qabul qilingan qadriyatlarni yo'q qiladi.

Nissanning inqirozdan muvaffaqiyatli chiqib ketishining siri, shuningdek, K.Gosnning o'z rivojlanish strategiyasiga ega ekanligidir. Kelgusi davrlar uchun ishlab chiqarish hajmini hisoblab, u oddiy ko'rsatkichga e'tibor qaratadi: ma'lum bir mamlakatda haydovchilik guvohnomasi bo'lgan 1000 kishiga qancha mashina. Shunday qilib, Nissan K. Ghosn mahsulotlarini sotish bo'yicha eng istiqbolli davlatlar Xitoy, Hindiston, Braziliya va Rossiya bo'lib, bu erda 1000 kishiga to'g'ri keladigan mashinalar soni 50 dan 250 tagacha o'zgaradi. Bundan tashqari, har bir bozor o'zining paydo bo'lgan talabiga tez javob berishga imkon beradigan o'z avtoulov modeliga ega. Masalan, Logan avtomobili faqat Hindiston kabi tez rivojlanayotgan bozorlarga etkazib berilishi rejalashtirilgan edi, ammo tez orada Sharqiy Evropaning boshqa bir qator davlatlarida ushbu mashinaga talab borligi ma'lum bo'ldi. Yoki yana bir model - dastlab Nissan Versa, u ixcham kattaligi tufayli amerikaliklar uchun qiziq emas edi, ammo vaqt o'tishi bilan AQShda iste'molchilar talabi diqqat markazini o'zgartirdi va endi Nissan Versa Amerika qit'asida eng ko'p sotiladigan modellardan biri. C. Gonning boshqaruv qobiliyati, shuningdek, mijozning kelajakdagi ehtiyojlarini oldindan ko'ra bilish qobiliyatiga ega. Shunday qilib, u 2012 yilda elektr mashinasini chiqarishni rejalashtirmoqda, ammo bu yaqin orada Rossiyada paydo bo'lmaydi, chunki mamlakatimizda elektr energiyasiga emas, balki neft mahsulotlariga ustunlik beriladi. Uning ko'p yillik faoliyati natijasida K.Gosn nafaqat Yaponiya va Frantsiyada, balki butun dunyoda taniqli bo'ldi. Chiqayotgan Quyosh zaminida u qahramon sifatida hurmatga sazovor va hatto buyruqni imperator qo'lidan olgan.

Xulosa qilib shuni ta'kidlashni istardimki, zamonaviy yapon menejmenti an'anaviy va innovatsion xususiyatlarni o'zida mujassam etgan, bu esa Yaponiya iqtisodiyotiga jahon iqtisodiy hamkorlik va rivojlanish jarayoniga qo'shilish imkonini berdi. Hozirgi kunda yapon menejmenti tizimi juda mashhur bo'lib, bu nafaqat ushbu mamlakat iqtisodiyotida katta yutuqlarga erishish, balki kompaniya va inson resurslarini boshqarish muammosiga alohida yondashuv bilan ham bog'liqdir.
Yaponiyada ishchilar odatda butun hayotlarini bitta korxonada o'tkazishadi, boshqa tashkilotga o'tish esa axloqsiz xatti-harakatlar sifatida qaraladi. Ko'pincha yaponiyalik mutaxassisning martabasi gorizontaldir (masalan, har 4 yilda bir o'rta menejer - 5 yil oldingi maqomga teng lavozimlarni egallagan boshqa bo'limlarga o'tadi). Bu kompaniyaga bo'limlar va xizmatlar o'rtasidagi gorizontal aloqalar tizimini takomillashtirish, keng doiradagi mutaxassislarni tayyorlash, o'zaro almashish muammosini hal qilish va jamoada ma'naviy muhitni yaxshilashga imkon beradi. Pensiya yoshiga etgan odamlar kamdan-kam hollarda nafaqaga chiqishadi, ular kuchga ega bo'lguncha va har qanday sohada va lavozimlarda kompaniyaning foydasi uchun ishlashga harakat qilishadi. 2.1-jadvalda yapon va amerika menejmenti modellarining taqqoslanishi keltirilgan, bu ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini ajratib ko'rsatish imkonini beradi. Yana bir muhim farq - bu menejmentni tashkil qilish. Amerika korxonalarida mehnat va ishlab chiqarish majburiyatlari aniq belgilanadi va ulardan foydalanishni yuqori shaxs nazorat qiladi, shuning uchun cheklangan masalalar bajarilishi zimmasiga yuklatilgan ishchilar va ishchilar qarashlariga kiradi. Yaponiya korxonalarida doimiy ravishda o'z malakalarini oshirib boradigan xodimlar ishlab chiqarish faoliyatining ko'plab muhim masalalari uchun javobgardir. Shunday qilib, AQShda boshqaruv “ierarxik”, Yaponiyada esa “universal”. Qisqa muddatda yapon menejmenti tizimi qarorlarni qabul qilishda katta qiyinchiliklar va barcha darajadagi xodimlarni o'qitish uchun ko'p vaqt va pul sarflaganligi sababli Amerikaga yutqazmoqda. Ammo kelajakda bu ishlab chiqarish samaradorligini oshiradi, chunki bu ishchilarning boshqaruvdagi murakkabligini rag'batlantiradi va ularning javobgarligi va kompaniya ishlariga qiziqishini kuchaytiradi.Nikoh darajasi va yapon avtoulovlari, televizorlar, integral mikrosxemalar va boshqa tovarlarning parchalanish chastotasi G'arb mahsulotlariga qaraganda o'n baravar past. Ushbu ikki tushunchani taqqoslash Amerika nuqtai nazarining "yaqinligi" ni ko'rsatadi. Masalan, sifatni yaxshilash maqsadida ishlab chiqarish tizimini yoki ishlab chiqarish birligini qayta qurish ishlab chiqarish tannarxining qisqa muddatli o'sishiga olib keladi, ammo kelajakda, aksincha, ularni kamaytiradi.

Boshqaruvning yapon va amerika modellarini taqqoslash shuni ko'rsatadiki, bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos shartlarini va, eng avvalo, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmagan holda o'tkazish mumkin emas. Biroq, modellarni taqqoslash katta qiziqish uyg'otadi, chunki ichki boshqaruv modelini shakllantirish boshqa mamlakatlar tajribasini o'rganishni talab qiladi.

Yuqoridagi Amerika boshqaruv tizimi tahlil qilindi, biz yapon boshqaruv modelining tahliliga murojaat qilamiz.
Dunyo bo'ylab Yaponiya o'ziga xos madaniyat va urf-odatlarga ega mamlakat hisoblanadi. Ikkinchi Jahon Urushidan keyin butunlay vayron bo'lish arafasida turgan Yaponiya iqtisodiyotini tiklashga muvaffaq bo'ldi. Bunga birinchi navbatda yapon menejmentining o'ziga xos xususiyatlari yordam berdi. Ishlab chiqarishni boshqarish va ish jarayoniga alohida yondashuv tufayli Yaponiyaning jahon bozoriga chiqishi imkoni paydo bo'ldi. Endi "Chiqayotgan quyosh" mamlakati eng muhim innovatsion texnologiyalar ishlab chiqaruvchisi sifatida tanilgan. Va bu juda cheklangan mineral resurslarga ega bo'lishiga qaramay. Ko'pgina mutaxassislar yapon menejmentining o'nlab yillar davomida mavjud bo'lgan va bugungi kunda Evropa menejmenti ta'siri ostida o'zgarib turadigan bir nechta o'ziga xos xususiyatlarini ta'kidlashadi.
Avvalo, ish beruvchining o'z xodimlariga bo'lgan munosabatiga e'tibor qaratiladi. Ish topishda har bir yaponiyalik uni nimalar kutayotganini aniq biladi. Bunday ishonch umr bo'yi yollash kabi yondashuvdan kelib chiqadi. Yaponiya mukofot va reklama tizimiga aylanadigan o'z firmasiga sodiqlikni qo'llab-quvvatlaydi. Qancha ko'p ishlasangiz, unvoningiz va shuning uchun ish haqingiz yuqori bo'ladi. Biroq, bu erda juda mantiqiy va tushunarli ba'zi nuanslar mavjud. Shunday qilib, daromadlarni oshirish va oshirish xodimning ish sifatiga bevosita bog'liq bo'lib, bu tashkilotda sog'lom raqobatni yuzaga keltiradi. Eng qobiliyatli va faol xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirish mumkin. Bular qatoriga o'qitish yo'nalishi yoki tashkiliy ierarxiya maqomining oshishi kiradi. Umuman olganda, Yaponiyada kadrlar tayyorlash masalasi alohida muhokama qilinishi kerak. Ko'pgina firmalar to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqarish jarayonida qo'shimcha o'qitish maqsadida maktab yoki kollejni tugatgan xodimlarni yollashni afzal ko'rishadi. Yaponiyalik ishchining o'ziga xos xususiyati uning ko'p qirraliligi. U turli xil funktsiyalarni bajarishi mumkin, chunki jarayonda doimo o'rganish. Aksariyat Yaponiya korxonalari vaziyatga qarab ishchilarni qayta taqsimlashni amalga oshiradilar. Masalan, "Matsushita Danki" elektr kompaniyasining rahbariyati har yili oddiy xodimlarning 5 foizi va menejerlarning 1/3 qismini o'zgartiradi. Bugungi kunda, iqtisodiy o'zgarishlarning ta'siri ostida, kompaniyalarning qattiq raqobat sharoitida omon qolish istagi, "umrbod ish bilan ta'minlash" tizimi orqa fonda qolmoqda va Evropa mamlakatlarida bo'lgani kabi, ish sharoitlari va ish haqi masalalariga ustuvor ahamiyat berilmoqda. Agar ilgari martaba yo'lining o'rtalarida ishdan bo'shatish juda salbiy baholangan bo'lsa va ko'p hollarda yaponlarning moddiy va ijtimoiy ahvoli yaxshilanishiga olib kelmagan bo'lsa, endi ular bunga ko'proq sodiq qolishmoqda. Bu erda g'arbiy turmush tarzining ta'siri kuzatiladi, bu erda inson har qanday yoshda ish joyini o'zgartirishi mumkin. Biroq, yapon firmalari o'z xodimlarini saqlab qolishga harakat qilmoqdalar, masalan, xodim pensiya yoshiga etganida to'lanadigan nafaqani to'lash miqdorini ko'paytirish orqali.
Turli xil asbob-uskunalarni, xususan, avtomashinalarni yig'ishga ixtisoslashgan yapon korxonalarining yuqori mahsuldorligida, materiallar oqimini boshqarish va qayta taqsimlashga mas'ul bo'lgan markaziy ma'muriyat yo'qligi muhim rol o'ynaydi. Buning o'rniga kanban tizimi ishlatiladi, ya'ni. 20-yillarda G. Ford tomonidan ishlab chiqilgan va uning Ford Motor Company zavodida ishlatiladigan vositachilarsiz do'kon rahbarlari o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri aloqa va o'z vaqtida etkazib berish. Shunga o'xshash tizim Yaponiyada yaqindagina, 20-asrning o'rtalarida joriy etila boshlandi va hozirgacha Toyota tomonidan muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda, uning rejalashtirish bo'limi har ikki haftada yoki bir oyda yangi mahsulotlarning jadvalini ishlab chiqadi, ammo bu hali ham amalda emas. har bir ustaxonaning ishlab chiqarish jadvali. Har kuni ishlab chiqiladigan operatsion jadval faqat asosiy konveyerni tartibga soladi. Qolgan mahorat darslari Kanban tizimi orqali aloqa qiladi.

Bugungi kunda jahon amaliyotida aniq ishlab chiqilgan harakatlar rejasi kompaniyalarni rivojlantirishda katta ahamiyatga ega. Va bu erda yaponlar etakchi o'rinni egallaydi. Ular rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan yo'llari orqali qanday qilib fikr yuritishni va bu ko'nikmalarni amalda muvaffaqiyatli qo'llashni o'rgandilar. Aksariyat yapon tashkilotlari kamida bir yil oldin harakatlar rejasini tuzadilar. Bu kelajakda kutilmagan vaziyatlardan qochishga va muammolarni hal qilishda xarajatlarni kamaytirishga yordam beradi. Masalan, OMRON Electronics kompaniyasi "texnologiya kelajagini bashorat qilish modelini" ishlab chiqib, uzoq kelajak kontekstida jamiyat ehtiyojlarini aniqlay oldi. Bu unga jamiyat uchun muhim bo'lgan mahsulotla