The Need to Justify Our Actions The Costs and Benefits of Dissonance Reduction

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The Need to Justify Our Actions 

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and then get to choose one to keep. The other would be kept for administrative rea-

sons. The students were randomly assigned to one of two conditions. In Condition 

One, students were informed that they had the option of exchanging photographs 

within  a  five-day  period;  in  Condition  Two,  students  were  told  that  their  choice 

was final. The researchers found that prior to making the choice between the two 

photographs, the students liked them equally. The experimenters then contacted the 

students two, four, and nine days after they had made their choice to find out if those 

who had a choice to exchange photographs liked the one they chose more or less 

than did those in the no-choice (irrevocable) condition. And, indeed, the students 

who had the option of exchanging photographs liked the one they finally ended up 

with less than did those who made the final choice on the first day.

Interestingly, when students were asked to predict whether keeping their options 

open  would  make  them  more  or  less  happy  with  their  decision,  they  predicted  that 

keeping their options open would make them happier. They were wrong. Because they 

underestimated the discomfort of dissonance, they failed to realize that the finality of 

the decision would make them happier.

Creating  the  Illusion  of  Irrevocability

  The  irrevocability  of  a  decision  always 

increases dissonance and the motivation to reduce it. Because of this, unscrupulous 

salespeople  have  developed  techniques  for  creating  the  illusion  that  irrevocability 

exists. One such technique is called lowballing (Cialdini, 2009; Cialdini et al., 1978; 

 Weyant,  1996).  Robert  Cialdini,  a  distinguished  social  psychologist,  temporarily 

joined the sales force of an automobile dealership to observe this technique closely. 

Here’s how it works: You enter an automobile showroom intent on buying a particu-

lar car. Having already priced it at several dealerships, you know you can purchase it 

for about $18,000. You are approached by a personable middle-aged man who tells 

you he can sell you one for $17,679. Excited by the bargain, you agree to write out a 

check for the down payment so that he can take it to the manager as proof that you 

are a serious customer. Meanwhile, you imagine yourself driving home in your shiny 

new  bargain.  Ten  minutes  later  the  salesperson  returns,  looking  forlorn.  He  tells 

you that in his zeal to give you a good deal, he miscalculated and the sales manager 

caught it. The price of the car comes to $18,178. You are disappointed. Moreover, 

you are pretty sure you can get it a bit cheaper elsewhere. The decision to buy is not 

irrevocable. And yet in this situation far more people will go ahead with the deal than 

if the original asking price had been $18,178, even though the reason for buying the 

car from this particular dealer—the bargain price—no longer exists (Cialdini, 2009; 

Cialdini et al., 1978).

There  are  at  least  three  reasons  why  lowballing  works.  First,  although  the  cus-

tomer’s decision to buy is reversible, a commitment of sorts does exist. Signing a check 

for a down payment creates the illusion of irrevocability, even though, if the car buyer 

thought about it, he or she would quickly realize that it is a nonbinding contract. In the 

world of high-pressure sales, however, even a temporary illusion can have real conse-

quences. Second, the feeling of commitment triggered the anticipation of an exciting 

event: driving out with a new car. To have had the anticipated event thwarted (by not 

going ahead with the deal) would have been a big letdown. Third, although the final 

price is substantially higher than the customer thought it would be, it is probably only 

slightly higher than the price at another dealership. Under these circumstances, the 

Lowballing

An unscrupulous strategy whereby 

a salesperson induces a customer 

to agree to purchase a product at 

a low cost, subsequently claims it 

was an error, and then raises the 

price; frequently, the customer will 

agree to make the purchase at the 

inflated price.

TrY IT!

The Advantage of Finality

Ask five friends who are not in this psychology class the fol-

lowing question: Imagine you are shopping for a particular cell 

phone and you find it in two stores. The price for the phones 

is identical, but in Store A you have the option of exchanging 

the phone within 30 days, while in Store B all sales are final. 

One week after your purchase, which situation will make you 

happier with the cell phone: Store A (with the option to return 

the phone) or Store B (purchase not revocable)?

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customer in effect says, “Oh, what the heck. I’m here, I’ve 

already filled out the forms, I’ve written out the check—why 

wait?”  Thus,  by  using  dissonance  reduction  and  the  illu-

sion of irrevocability, high-pressure salespeople increase the 

probability that you will decide to buy their product at their 

price.

The Decision to Behave Immorally

  Of course, decisions 

about  cars,  appliances,  racehorses,  and  even  presidential 

candidates  are  the  easy  ones.  Often,  however,  our  choices 

involve  moral  and  ethical  issues.  When  is  it  OK  to  lie  to 

a friend, and when is it not? When is an act stealing, and 

when is it just “what everyone does”? How people reduce 

dissonance following a difficult moral decision has implica-

tions for their self-esteem and for whether they behave more 

or less ethically in the future.

Take the issue of cheating on an exam. Suppose you are a college sophomore taking 

the final exam in organic chemistry. Ever since you can remember, you have wanted to 

be a surgeon, and you think that your admission to medical school will depend heavily 

on how well you do in this course. A key question involves some material you know 

fairly well, but because so much is riding on this exam, you feel acute anxiety and draw 

a blank. You glance at your neighbor’s paper and discover that she is just completing her 

answer to the crucial question. Your conscience tells you it’s wrong to cheat, and yet, if 

you don’t cheat, you are certain to get a poor grade. And if you get a poor grade, you 

are convinced that there goes medical school.

Regardless of whether you decide to cheat or not, the threat to your self-esteem 

arouses dissonance. If you cheat, your belief or cognition “I am a decent, moral person” 

is dissonant with your cognition “I have just committed an immoral act.” If you decide 

to resist temptation, your cognition “I want to become a surgeon” is dissonant with 

your cognition “I could have nailed a good grade and admission to medical school, but 

I chose not to. Wow, was I stupid!”

Suppose that after a difficult struggle, you decide to cheat. According to dissonance 

theory, it is likely that you would try to justify the action by finding a way to minimize 

its negative aspects. In this case, an efficient path to reducing dissonance would involve 

changing your attitude about cheating. You would adopt a more lenient attitude toward 

cheating, convincing yourself that it is a victimless crime that doesn’t hurt anybody, that 

everybody does it, and that, therefore it’s not really so bad.

Suppose, by contrast, after a difficult struggle, you decide not to cheat. How would 

you reduce your dissonance? Again, you could change your attitude about the morality 

of the act, but this time in the opposite direction. That is, to justify giving up a good 

grade, you convince yourself that cheating is a heinous sin, that it’s one of the lowest 

things a person can do, and that cheaters should be rooted out and severely punished.

How  Dissonance  Affects  personal  Values

  What  has  happened  is  not  merely  a 

rationalization  of  your  own  behavior,  but  a  change  in  your  system  of  values.  Thus, 

two people acting in two different ways could have started out with almost identical 

attitudes toward cheating. One came within an inch of cheating but decided to resist, 

while the other came within an inch of resisting but decided to cheat. After they had 

made their decisions, however, their attitudes toward cheating would diverge sharply as 

a consequence of their actions (see Figure 6.2 on next page).

These speculations were tested by Judson Mills (1958) in an experiment he per-

formed  in  an  elementary  school.  Mills  first  measured  the  attitudes  of  sixth  graders 

toward  cheating.  He  then  had  them  participate  in  a  competitive  exam,  with  prizes 

awarded to the winners. The situation was arranged so that it was almost impossible 

to win without cheating. Mills made it easy for the children to cheat and created the 

illusion that they could not be detected. Under these conditions, as one might expect, 

some of the students cheated and others did not. The next day, the sixth graders were 

again asked to indicate how they felt about cheating. Sure enough, the children who 

After he cheats, this student 

will try to convince himself that 

everybody would cheat if they had 

the chance.

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