Svensk och internationell forskning visar på rektorers betydelse som ledare

50

Monika Törnsén (2009) konstaterar i sin forskning att i skolor som kan 

betraktas som framgångsrika i arbetet med de sociala målen men inte med 

kunskapsmålen upplevde lärarna att rektorerna tog ett större ansvar för lä-

roplansuppdraget jämfört med rektorer på skolor som var framgångsrika i 

att nå kunskapsmålen men inte de sociala målen. Törnsén visar också att 

elevernas upplevelse av skolans arbete med måluppfyllelse kring de sociala 

målen samvarierar med lärarnas bedömning av hur väl de ansåg att rektor 

arbetade i enlighet med läroplansuppdraget. Anders Olofsson (2014) visar 

att lärares yrkesidentitet sammanfaller med den egna skolans förmåga att 

nå kunskapsmålen och de sociala målen. Lärare med fokus på båda målen 

arbetar i skolor som bäst uppnår målen. De lärare som vare sig fokuserar på 

kunskapsmål eller sociala mål prioriterar processerna i arbetet med eleverna. 

De når skolans mål sämre än vad övriga gör. Dessa resultat kan ses som ett 

viktigt bidrag till rektors yrkesutövning. 

Att vara rektor är och förblir ett yrke som ingår i ett komplicerat system 

eller ett större nätverk där förutsättningarna ständigt skiftar både vad avser 

den politiska situationen internationellt, nationellt och lokalt och föränd-

ringar i sammansättningen av de barn och elever som deltar i utbildningen 

år från år och deras målsmän. Det medför att de åtgärder som behöver 

vidtas för att skapa bästa tänkbara förutsättningar för dem som arbetar med 

skolans uppdrag behöver studeras såväl på systemnivå, i och mellan de olika 

länkarna (se till exempel figur 4.1) men även på den enskilda enhetens nivå. 

Eller annorlunda uttryckt: Det finns ett behov av att se verksamheten ur ett 

helhetsperspektiv för att veta vem som behöver vilken åtgärd och när. 

6.2 Länken mellan rektor och lärare 

Vi har i denna rapport redovisat, beskrivit och diskuterat några av de län-

kar som ingår i skolans styrning och ledning. En viktig länk är den mellan 

rektorer och lärare. Kunniga och engagerade lärare är en viktig resurs för 

rektors arbete. Här har vi inte data i våra egna undersökningar, varför vi 

använder resultat från en rapport från Skolinspektionen (2013). I rapporten 

konstateras dels att lärarkompetensen brister i mer än var åttonde skola, dels 

att lärarna anser att det finns brister i kommunikationen mellan dem och 

rektorerna. En fjärdedel av personalen i grundskolan anser att rektor inte 

har tillräcklig kunskap om det dagliga arbetet i skolan och var fjärde gym-

nasielärare har samma uppfattning. ”En undervisningsnära rektor som föl-

jer upp och analyserar verksamheten samt för en god kommunikation med 

---

51

övrig personal är en viktig framgångsfaktor för ett pedagogiskt ledarskap”, 

anser Skolinspektionen (a.a., s. 67).  Rektorerna i vår undersökning anser sig 

ha stor självständighet när det gäller att kunna påverka den inre organisa-

tionen, pedagogiken etc. Det bör därför finnas en stor utvecklingspotential 

för att åtgärda dessa brister.

Kenneth Leithwood och hans medförfattare (2004) konstaterar att rek-

torer uppnår störst effekt där de är mest behövda. Det kan vara att engagera, 

utveckla och leda den personal som finns tillgänglig och använda den på 

bästa sätt. Christopher Day (2007) uttrycker det på ett lite annorlunda sätt: 

School leaders improve teaching and learning indirectly and most powerfully 

through their influence in staff ability, motivation and the conditions of teach-

ers´ work (a.a.).

*

Behovet av återkoppling, feedback, återkommer i våra resultat oavsett vilken 

nivå vi studerar i styrkedjan. Jan Håkansson och Daniel Sundberg (2012) 

presenterar i sin forskningsöversikt bland annat resultat från Alexander 

(2010) som lyfter fram det sociala samspelets betydelse mellan lärare och 

elev och sinsemellan elever liksom dialogen, samtalets betydelse i lärande. 

Hans forskning om barns lärande resulterar bland annat i slutsatserna att 

villkoren för en god undervisning bör innehålla flera dimensioner: en kol-

lektiv, en ömsesidig, en stödjande, en målinriktad och en kumulativ dimen-

sion (Håkansson och Sundberg 2012, s. 75–78). John Hattie (2012) tar upp 

samma tema och pekar på betydelsen av lärarens förhållningssätt och atti-

tyd. Det kan gälla vikten av att utvärdera sin egen påverkan på studieresul-

taten, vilka undervisningsstrategier som fungerar och vilka som inte gör det. 

Eftersom två nödvändiga ingredienser i lärandet är utmaning och 

återkoppling behöver också läraren själv befinna sig i en trygg miljö för 

att kunna lära sig av andra om sina framgångar eller motgångar i under-

visningen, en förtroendefull atmosfär där det är möjligt att lära också av 

gjorda misstag, vilket förutsätter ett visst mått av risktagande. Ett annat 

återkommande tema är vikten av att lärare träffas för att diskutera, utvärdera 

och planera undervisningen utifrån hur återkopplingen visar att deras 

undervisningsstrategier lyckas och utifrån deras uppfattningar om framsteg 

och lämplig utmaning (se även Sahlberg 2011).

*

  Översättning: Skolledare förbättrar undervisning och lärare indirekt och mest kraftfullt 

genom sin påverkan på personalens förmåga, motivation och förutsättningar för lärarnas 

arbete.

---

52

Dessa resultat understryker betydelsen av ett ledarskap på skolan/en-

heten som underlättar möten av olika slag, skapar strukturer där kulturen 

verkar positivt för förbättring och eventuell förändring. Det handlar i grun-

den om att organisera för lärande, skapa mötesplatser och diskutera det 

professionella arbetet. Dessutom är det viktigt att rektor ger återkoppling 

på det utförda arbetet och att resultat analyseras gemensamt för att få fram 

adekvata och relevanta åtgärder etc. Att detta är en bristvara har konstate-

rats bland annat av Helene Ärlestig (2008) då hon finner att det finns få 

eller inga möten där rektorer och lärare tillsammans tolkar och analyserar 

uppdrag och resultat. 

Vår sammanställning av hur många elever respektive lärare och annan 

personal som varje rektor har ansvar för ger i sin tur underlag för en dis-

kussion om behovet av olika organisatoriska lösningar inte minst därför att 

det ofta är flera personer involverade i ledarskapet på en enhet. Jonas Höög, 

Olof Johansson och Anders Olofsson (2011) visar till exempel att arbetslag 

kan medverka till ett ledarskap där balansen mellan skolans struktur och 

kultur kan upprätthållas så att skolan blir framgångsrik. Våra resultat visar 

att rektorer ser arbetslag (som i sig kan vara organiserade på olika sätt) som 

en framgångsfaktor, däremot har få en ledningsorganisation på sin enhet 

som involverar företrädare för arbetslagen. 

Parallellprocesserna mellan lärares ledarskap och skolledarens är påfal-

lande. Håkansson och Sundberg (2012) finner i sin översikt viktiga ledar-

skapseffekter för lärande: 

… individualiserat stöd, delade visioner och mål hos lärare och elever, intellek-

tuell stimulans, kulturbyggande, belöningar, höga förväntningar och förebild-

ligt beteende (a.a., s. 173). 

Ledaren behöver medverka till att skapa en sådan struktur och kultur så att 

ledarskapet kan ge det professionella utrymme att agera men även möjlig-

göra för ledaren att ingripa, stödja, korrigera eller vidta andra åtgärder som 

behövs. 

If you don´t have a way of connecting instruction to management, organisa-

tion, and accountability, you´re behaving irresponsibly (Elmore 2000).

*

*

  Översättning: Om du inte har ett sätt att koppla undervisning till ledning, organisation 

och ansvar beter du dig oansvarigt.

---