Mövzu 8. Biznesin müasir vəziyyətinin qiymətləndirilməsi metodları
План:
8.1. SWOT-analiz
8.2. PIMS-analiz
8.3. PEST-analiz
8.4. Müəssisənin inkişafının baza strategiyaları
8.1. SWOT-analiz
İstər marketinqin planlaşdırılmasında, istərsə də marketinq planlarının tərtib edilməsində müəssisə səviyyəsində ayrı-ayrı fəaliyyət növlərinin, strateji biznes vahidləri çərçivəsində isə məhsulların müasir vəziyyətinin təhlili mühüm rol oyanyır və əhəmiyyət kəsb edir. Bu təhlil nəticəsində marketinq fəaliyyətinin müasir vəziyyəti, onun ətraf mühitində baş verən dəyişikliklər qiymətləndirilir və ətraf mühit amillərinin dəyişməsi meylləti müəyyənləşdirilir, həmçinin ətraf mühitin yaratdıqı imkan və təhlüklər, müəssisənin güclü və zəif tərəfləri aşkar edilir. Bu təhlilin aparılmasında ən çox istifadə edilən metod və moddellər SWOT-analiz, PIMS-analiz, PEST-analiz, BCG-nin “bazar payı/artım tempi” və «General Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq firmasının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlbediciliyi və firmanın vəziyyəti» metodudur. Son iki metod artıq ətraflı izah edildiyindən indi ayrı-ayrı fəaliyyət növlərinin və məhsulların müasir vəziyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə edilən digər təhlil metodlarının aparılması metodologiyasını izah edək.
SWOT-analiz müəssisənin bazar fəaliyyətinin diaqnostikasının ən vacib proseduru və marketinq strategiyasının hazırlanmasının formal metodikası olmaqla müəssisənin missiyasının formalaşdırılması ilə onun məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsinin aralıq mərhələsidir. Bu metodika müəssisənin problemlərinin və idarəetmə situasiyasının qiymətləndirilməsinin ən effektli, əlyetərli və ucuz başa gələn üsuludur.
Artıq qeyd edildiyi kimi, SWOT-analiz (strengths – güclü tərəflər; weaknes-ses – zəif tərəflər; opportunities – imkanlar və threats –təhlükələr) həm müəssisə və strateji biznes vahidləri, həm də məhsul səviyyəsində həyata keçirilir. Onun nəticələri marketinq planlarının tərtib edilməsində istifadə edilir.
SWOT-analizin məqsədi müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin, həmçinin marketinqin müəssisədən kənar mühit amillərinin yaratdığı imkanların və təhlü-kələrin öyrənilməsi əsasında onun fəaliyyətinin müasir vəziyyətinin və inkişafının strateji perspektivinin qiymətləndirilməsidir.
SWOT-analizin əsas prinsipi müəssisəyə onun güclü və zəif tərəfləri ilə müəssisədən kənar mühit amillərinin yaratdığı imkanlar və təhlükələr arasında uyğunluğu təmin edən və bunun sayəsində müəssisəyə mövcud resurslarından və yaranmış imkanlardan maksimum istifadə etməyə, təhlükələri isə aradan qaldır-mağa və ya onlardan yayınmağa imkan verən strategiyaların hazırlanmasıdır.
SWOT-analiz 3 mərhələdə həyata keçirilir. Birinci mərhələdə marketinqin müəssisədaxili amilləri təhlil edilir və onun nəticəsində müəssisənin güclü və zəif tərəfləri müəyyən edilir. Bunun üçün 1) müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndiril-məsi parametrlərinin siyahısı (məsələn, təşkilati, istehsal, maliyyə, marketinq və s.) tərtib edilir, 2) hər bir parametr üzrə müəssisənin güclü və zəif tərəfləri müəyyən edilir, 3) müəssisənin ən vacib güclü və zəif tərəfləri seçilir və 4) onlar xüsusi tərtib edilmiş cədvəldə qeyd edilir (1 saylı cədvəl).
Cədvəl 1
Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri
Qiymətləndirmə parametrləri
|
Güclü tərəflər
|
Zəif tərəflər
|
1. Təşkilati amillər
|
Yüksək ixtisalı rəhbər işçilərin mövcudluğu və s.
|
Aşağı pillə işçilərinin müəssisənin inkişafında maraqlı olmaması və s.
|
2. İstehsal amilləri
|
1. Müəssisənin məhsulların yüksək keyfiyyəti;
2. Dəstləşdirici məmulatları göndərən müəssisələrin etibarlılığı və s.
|
1. bəzi avadanlıq qrupları üzrə göhnəlmə səviyyəsinin yüksək olması;
2. Rəqiblərə nisbətən məhsulun qiymətinin yüksək olması və s.
|
3 və s.
|
|
|
Müəssisə uzunmüddətli perspektivdə uğurlu fəaliyyət göstərməsi üçün SWOT-analizin ikinci mərhələsində hədəf seqmentini və ya seqmentlərini müəyyənləşdirir, həmin seqmentlər üçün ətraf mühit amillərinin yaratdığı imkanları və təhlüküləri aşkar edir. Bunun üçün müəssisə, güclü və zəif tərəflərin müəyyən edilməsində olduğu kimi, 1) bazar situasiyasının qiymətləndirilməsi parametrlərini müəyyən edir, 2) hər bir parametrin yaratdığı imkanları müəyyənləşdirir, 3) ən güclü imkanları və təhlükələri müəyyən edir və 4) onları xüsusi tərtib edilmiş cədvəldə qeyd edir (2 saylı cədvəl).
Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri, həmçinin müəssisədən kənar mühitin yaratdığı imkanlar və təhlükələr aşkar edildikdən sonra SWOT-analizin üçüncü məhələsində marketinq strategiyasının formalaşdırılması üçün onlar arasındakı əlaqə müəyyən edilir. Bunun üçün SWOT-analiz matrisindən istifadə edilir (1saйlı şəkil).
Cədvəl 2
Müəssisədən kənar amillərin yaratdığı imkanlar və təhlükələr
Qiymətləndirmə parametrləri
|
İmkanlar
|
Təhlükələr
|
1. Rəqabət mühiti
|
1. Yeni rəqiblərin bazara daxilolma maneləri yüksəlmişdir və s.;
|
1. Bazara iri xarici kompaniyanın çıxması gözlənilir və s.
|
2. Satış şəbəkəsi
|
1. Bu il bazara məhsul göndərənlər axtaran iri pərakəndə ticarət müəssisəsi daxil olmuşdur və s.
|
1. Bu ildən iri topdan satış müəssisəsi məhsul göndərənlərini tender yolu ilə seçir və s.
|
3 və s.
|
|
|
1 saylı şəkildən göründüyü kimi, imkan və təhlükələrlə müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin əlaqəsi nəticəsində 4 kvadrat: 1) “güclü tərəf və imkanlar” kvadratı; 2) “güclü tərəf və təhlükələr” kvadratı; 3) “zəif tərəflər və imkanlar” kvadratı və 4) “zəif tərəfələr və təhlükələr” kvadratı yaranır. Hər bir qoşa (cüt) kombinasiyalar nəzərdən keçirilir və marketinq strategiyasının hazırlanmasında istifadə ediləcək kombinasiyalar qeyd edilir. Bu kombinasiyalara münasibətdə müssisə müxtəlif marketinq strategiyaları hazırlayır:
- “Güclü tərəflər və imkanlar” kvadratında yerləşən cütlüklərə münasibətdə müəssis makro mühitin və müəssisədən kənar mühitin yaratdığı imkanlardan yararlanmaq, fayda əldə etmək üçün özünün cüclü tərəflərindən istifadəyə imkan verən strategiyalar hazırlayır. Məsələn, müəssisə güclü tərəfindən - məhsulunun keyfiyyətinin yüksək olmasından və müəssisədən kənar mühitin yaratdığı imkandan – bazara yeni pərakəndə ticarət müəssisəsinin daxil olmasından istifadə etməklə həmin müəssisəyə məhsul satmağa imkan verən strategiya hazırlaya bilər.
- “Güclü tərəflər və təhlükələr” kvadratında yerləşən qoşa kombinasiyalar üçün hazırlanan strategiyalar müəssisədən kənar nühitin yaratdığı təhlükələri aradan qaldırmaq üçün müəssəsinin güclü tərəflərindən istifadəni nəzərdə tutmalıdır. Məsələn, müəssisə alıcıların diqqətini özünün güclü tərəfinə - məhsulunun keyfiyyətinin yüksək olmasına cəlb etməklə ətraf mühitin yaratdığı təhlükənin – onların bazara daxil olmuş yeni rəqibin məhsulunu alması təhlükəsini müəyyən qədər aradan qaldıra bilər.
- “Zəif tərəflər və imkanlar” kvadratı üçün hazırlanan marketinq strategiyaları müəssisədən kənar mühitin yaratdığı imkanlardan müəssisənin zəif tərəflərinin aradan qaldırılmasında istifadə edilməsinı nəzərdə tutmalıdır. Məsələn, hazırlanan strategiya bazara yeni daxil olmuş pərakəndə ticarət müəssisəsinin onun məhsu-lunun qiymətinin yüksək olması səbəbindən bu məhsulu almaqdan imtina etməsi ehtimalını aradan qaldırmağa (məsələn, ticarət müəssisəsini məhsulun istehlak qiymətinin aşağı olmasına inandırmaqla, satışın həvəsləndirilməsi tədbirləri həyata keçirməklə) imkan verməlidir.
- Müəssisə “zəif tərəflər və təhlükələr” kvadratında yeləşən qoşa kombina-siyalar üçün ona zəif tərəflərdən xilas olmağa və fəaliyyəti üçün yaranmış təhlü-kələrin qarşısına almağa imkan verən strategiyalar hazırlamalıdır. Məsələn, hazır-lanan marketinq strategiyası bazara yeni daxil olmuş rəqibin bazara məssisənin məhsulunun qiyməti ilə müqayisədə daha ucuz məhsul təklif etməsi təhlükəsinin aradan qaldırılmasına yönəldilməlidir.
Müəssisələr aparılmış SWOT-analizin nəticələrindən istifadə etməklə özünün inkişafının əsas istiqmətlərini və biznesinin uğurlu inkişaf etməsi üçün tezliklə həll etməli olduğu problemləri müəyyən edir.
8.2. PIMS-analiz.
PIMS-analiz (Profit Impact of Market Strategy –bazar strategiyasının məнfəətə təsiri) hazırlanmış marketinq strategiyalarının mənfəətin və nəğd pul axınlarının həcminə təsirini öyrənmək məqsədi ilə həyata keçirilən strateji təhlil metodudur və onun nəticələri konkret bazar situasiyasına daha çox uyğun gələn marketinq strategiyası formalaşdırmağa imkan verir. Bu təhlil metodu mənfəətin həcmi ilə a) bazar payı, məhsulun keyfiyyəti, şaquli inteqrasiya və s kimi strateji və b) bazarın artım tempi, sahənin inkişaf mərhələsi, kapital axınlarının intensivliyi və s. kimi situasiya dəyişənləri arasındakı əlalqəni xarakterizə edən empirik modeldən istifadəyə əasalanır.
PIMS-analiz modeli ilk dəfə keçən əsrin 60-cı illərində “General Electric” kompaniyasının məlumatları əsasında işlənib hazırlanmışdır. Sonra məlumatlar bazasına başqa müəssisələrin məlumatları daxil edilmiş və onun həcmi mütəmadi olaraq artır. Hal-hazırda PIMS-analiz modelinin məlumatlar bazasını Kembricdə (ABŞ-ın Massaçusets ştatı) yerləşən Strateji Planlaşdırma İnsitutu formalaşdırır və Şimali Amerikanın və Avropanın 3000 firmasını əhatə edir. Bu modeldə 100-ə yaxın dəyişənlərdən istifadə edilir və o, ayrı-ayrı kompaniyaların uğur amilinin 67%-i aşkar etməyə imkan verir [72, s. 109].
PIMS-analiz modelində statistik məlumatların işlənməs üçün çox amilli reqressiya tənliklərindən istifadə edilmişdir. Bu modelin emprik tədqiqtlarla təsdiq edilmiş nəzəri əsasını belə bir mülahizə təşkil edir: bütün müəssisələrin fəaliyyətinin effektliliyi onların sahə mənsubiyyətindən, həcmindən, istehsal etdiyi məhsulun xüsusiyyətlərindən və yerləşdiyi yerdən aslı olmayaraq bütün istehsal sahələri üçün ümumi olan amillərlə müəyyən edilir. Bazada saxlanılan məlumatların təhlili nəticəsində müəssisələrin fəliyyətinin effektliliyini xarakterizə edən göstəricilər arasındakı fərqləri izah edən və bütün istehsal sahələri üçün ümumi olan 37 amil müəyyən edilmişdir. Müəssisələrin fəaliyyətinin effektliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən amillər 1) kapital tutumluğu; 2) məhsulun keyfiyyəti; 3) əmək məhsuldarlığı; 4) biznesin rəqabət mövqeyi; 5) məhsul vahidinə düşən xərclərin həcminin və səviyyəsinin aşağı olması (miqyas və təcrübə effekti); 6) şaquli inteqrasiya və 7) innovasiyadır.
Real təsərrüfatçılıq praktikasında, bir qayda olaraq, strateji amillər arasında qarşılıqlı asıllılıq mövcuddur. Buna görə də PIMS-analiz modelində bu qarşılıqlı asıllılığı əks etdirən emprik asıllılığın qurulmasına xüsusi diqqət yetirilmişdir. Bu qarşılıqlı asıllılıq modeldə ikiölçülü matrisdə əks etdirilir. Matrisin stünlarında məhsulun qiyməti-keyfiyyəti; məhsulun keyfiyyəti-bazar payı; məhsulun kefiyyəti-investisyanın intensivliyi və bu kimi digər keyfiyyət xarakteristikaları əks etdirilir. Matrisin sətrlərində isə zəruri hallarda müəssisənin məlumatlarına uyğun olaraq dialoq rejimində korrektə edilə bilən bazar payının proqnozu, rentabellik səviyyəsi, qiymət və digər göstəricilər yerləşdirilir.
PIMS-analiz nəticəsində müəssisənin bazar payı artdıqca onun fəaliyyətinin mənfəətlilik səviyyəsinin (mənfəətin məbləğnin investisyanın məbləğinə nisbəti) yüksəldiyi aşkar edilmişdir. Belə ki, bazar payı 10%-dən aşağı olan biznes növlə-rində mənfəətlilik səviyyəsi təxminən 5%, bazar payı 40% civarında olan biznes növlərində isə mənfəətlilik səviyyəsi 30% təşkil etmişdir. Bazar payında yaranan 10%-lik fərq mənfəətlilik səviyyəsində 5%-lik fərqin yaranmasına səbəb olmuş-dur. Mənfəətlə bazar payı arasındakı asıllılığın bu səviyyəsi bir sıra digər tədqiqatlarda da təsdiq etmişdir (3 saylı cədvəl) [13, s. 51].
Cədvəl 3
Müəssisənin bazar payının onun fəsliyyətinin mənfəətlilik səviyyəsinə təsiri
|
Bazar payı
|
7-yə kimi
|
7-15
|
15-23
|
23-38
|
38-dən çox
|
Mənfəətllik səviyyəsi (%)
|
10
|
16
|
21
|
23
|
33
|
Bazar payı böyük olan müəssisələrdə fəaliyyətin mənfəətliliyinin yüksək olması əsasən onların daha ixtisaslı və təcrübəli heyətə malik olması, həmçinin məhsul göndərənlərlə, vasitəçilərlə və kreditorlarla daha etibarlı və dayanıqlı təsərrüfat əlaqələri quraması sayəsində miqyas effekti əldə edə bilməsi və fəaliyyətin bütün istiqamətləri üzrə xərclərə qənaət edə bilməsi ilə izah edilə bilər.
Lakin müəssisənin bazar payının yüksək olmasının heç də həmişə onun fəaliyyətinin yüksək mənfəətliliyini təmin etmədiyini təsdiq edən tədqiqatlar da mövcudur. Məsələn, Fillip, Çanq və Bazzaellin apardıqları tədqiqat göstərmişdir ki, rəqibləri ilə müqayisədə daha keyfiyyətli məhsul istehsal edən müəssisələr hətta bazar payı böyük olmadıqda belə həmin rəqiblərinə nisbətən daha yüksək mənfətlilik səviyyəsinə nail olurlar. Onlar apardıqları tədqiqatın nəticələrinə istinad edərək uzunmüddətli perspektivdə müəssisənin fəaliyyətinin mənfəətliliyinə təsir edən amilin məhsulun və xidmətlərin keyfiyyəti olduğunu qeyd edirlər.
PIMS-analiz müəssisənin menecerlərinə daha yüksək mənfəətlilik səviyyəsi təmin edən strategiya hazərlamağa imkan verir. Bundan başqa bu analiz eyni sahənin hər hansı bir müəssisəsinin fəaliyətini xarakterizə edən göstəricləri həm digər müəssisələrin göstəriciləri, həm də modelin emprik göstəriciləri ilə müqayisə etməya və bunun əsasında gəlirlərin həcmini pronozlaşdırmağa, həmçinin ümumi xarakterli tövsiyələr hazırlamağa imkan verir.
8.3. PEST-analiz
Bu təhlil metodundan adətən müəssisənin bazar mövqeyi, onun potensialı və fəaliyyətinin istiqamətləri öyrənilərkən, həmçinin marketinq plan tərtib edilərkən marketinq ətraf mühiti amillərinin təhlil edilməsi, onlarda baş verən dəyişikliklərin aşkar edilməsi və bu dəyişikliklərin müəssisənin fəaliyyətinə təsiri dərəcəsinin müəyyənləşdirilməsi aləti kimi istifadə edilir. PEST-analiz çərçivəsində müəssisənin nəzarər və idarə edə bilmədiyi, lakin onun fəaliyyətinə daha çox təsir edən makromühit amilləri: siyasi (P - policy), iqtisadi (E - economy), sosial (S - society) və texnoloji (T - technology) amilləri öyrənilir, qiymətləndirilir və onların müəssisənin biznes fəaliyyətinə təsir dərəcəsi müəyyən edilir.
PEST-analizin yalnız makromühit amillərini, o cümlədən siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amilləri əhatə etməsi bu amillərin müəssisənin fəaliyyətin daha güclü təsir etməsi ilə izah edilir.
Siyasi amillərinin ilk növbədə öyrənilməsi cəmiyyətin inkişafına münasibətdə dövlətin iqtisadi siyasəti və kursu, müəyyən edilmiş siyasətin və kursun hansı vasitələrlə həyata keçirilməsi, siyasi stabillik, dövlətin maliyyə-kredit və vergi siyasətinin, ölkənin inkişafına dair hazırlanmış proqramların və s. müəssisənin biznes fəaliyyətinə həlledici dərəcədə təsir etməsi ilə izah oluna bilər.
İqtisadi amillərin təhlili müəssisəyə iqtisadi resursların dövlət səviyyəsində necə formalaşdığını və bölüşdürüldüyünü, infilyasiya və işsizlik səviyyəsini müəyyən etməyə və onu fəaliyyətində nəzərə almağa imkan verir.
Sosial mühit amillərinin təhlili əhalinin gəlirlik səviyyəsinin, insanların əməyə və həyatın keyfiyyətinə münasibətinin, istehlakçıların aktivliyinin, əhalinin sosial mobilliyinin və demoqrafiyada baş verən dəyişikliklərin biznesə yüksək dərəcədə təsir etməsi və bu səbəbdən onların öyrənilməsi zəruriliyi ilə izah edilir.
Texnoloji amillərin təhlilinin zəruriliyi isə bu təhlilin müəssisəyə elm və texnikanın inkişafının yaratdığı imkanları vaxtında aşkar etməyə və qiymətlən-0dirməyə, onların əsasında istehlakçıların tələbatlarına uyğun gələn yüksək keyfiy-yətli məhsul istehsalının təşkil edilməsinə və mövcud məhsulları təkmilləşdir-məsinə, mənəvi və fiziki cəhətdən köhnəlmiş texnika və texnologiyanın yeniləri ilə əvəz edilməsinə dair qərarların qəbul edilməsi üçün şərait yaratması ilə izah oluna bilər.
Hər bir müəssisə və ya strateji biznes vahidi üzrə PEST-analiz “amil-müəssisə” sxeminə uyğun olaraq aşağıdakı ardıcıllıqla həyata keçirilir:
1. Əvvəlcə müəssisənin və strateji biznes vahidinin fəaliyyətinə həm müsbət təsir edən, yəni onun fəaliyyətinin inkişafına imkanlar yaradan, həm də mənfi təsir edən, yəni onun fəaliyyətinin inkişafına təhlükələr yaradan və reallaşma ehtimalı yüksək olan siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amillərin siyahısı tərtib edilir.
2. Hər bir amilə müəyyən çəki əmsalları - birdən (çox əhəmiyyətli amil, hadisə) sıfıra (əhəmiyyətliliyi cüzi olan amil, hadisə) kimi çəki əmsalları verməklə onun baş vermə ehtimal qiymətləndirilir. Çəki əmsallarının cəmi 1-ə bərabər olmalıdır.
3. Menecerlər müəyyən metodlardan, məsələn, ekspert qiymətləndirmələri metodundan istifadə etməklə hər bir amilin, hadisənin müəssisənin və ya strateji biznes vahidinin fəaliyyətinə təsir dərəcəsi bal sistemi, məsələn, 5 ballıq şkala ilə qiymətləndirilir. Müəssisənin və ya strateji biznes vahidinin fəaliyyətinə böyük imkanlar və ciddi təhlükələr yaradan amil, hadisə 5 balla, müəssisənin və ya strateji biznes vahidinin fəaliyyətinə imkanlar və təhlükə yaratmayan və ya zəif təsir edən amillər isə 1 balla qiymətləndirilir.
4. Hər bir amil üzrə çəki əmsalını onun biznesə təsirini xarakterizə edən bala vurmaqla həmin amilin çəkili qiyməti (kəmiyyəti) müəyyənləşdirilir və bütün amillərin çəkili qiymətlərini toplamaqla müəssisə və strateji biznes vahidi üzrə ümumi çəkili qiymət müəyyən edilir (4 saylı cədvəl).
Cədvəl 4
Ətraf mühitin müxtəlif amillərin müəssisənin fəaliyyətinə təsir kəmiyyətinin müəyyən edilməsi
Amillər
|
Amilin çəkisi
|
Bal
|
Çəkili kəmiyyət
|
Siyasi amillər:
1. Qanunvericiliyin dəyişməsi
|
0,07
|
4
|
0,28
|
2. Hüquqi savadlılıq səviyyəsi
|
0,04
|
2
|
0,08
|
3. Ölkənin Ümumdünya Ticarət Təşkilatına daxil olması nəticəsində bazara iri xarici müəssisənin daxil olması imkanı
|
0,09
|
-3,25
|
-0,29
|
2. İqtisadi amillər:
1. Ölkədə iqtisadi aktivlik səviyyəsi
|
0,09
|
3,25
|
0,29
|
2. Vergi stavkalarının azaldılması
|
0,10
|
3,5
|
0,35
|
3. Əhalinin gəlirlərinin səviyyəsinin artması
|
0,08
|
3,75
|
0,30
|
3. Sosial amillər:
1. Əhalinin təbii artım tempi
|
0,11
|
3,75
|
0,41
|
2. Əhalinin təhsil səviyyəsi
|
0,07
|
2,25
|
0,16
|
3. Əhalinin mədəni səviyyəsi
|
0,08
|
3,50
|
0,28
|
4. Texnoloji amillər:
1. İnnovasiyalar
|
0,11
|
4,75
|
0,52
|
2. Elmi tədqiqatların dövlət tərfindən maliyyələşdirilməsi
|
0,07
|
3,25
|
0,23
|
3. Mütərəqqi texnologiyaların tətbiqi
|
0,09
|
3,75
|
0,34
|
Cəmi:
|
1,00
|
|
2,95
|
Müəssisə və ya strateji biznes vahidi PEST-analizin nəticələrinə əsaslanmaqla həm onun fəaliyyətinin inkişafına imkan yaradan amillərdən istifadə edilməsi, həm də təhlükə törədən amillərin aradan qaldırılması və ya qarşısının alınması üzrə tədbirlər proqramı və marketinq strategiyaları hazırlayır. Məsələn, müəsisisə verg stavkalarının aşağı salınması amilindən istifadə etməklə aşağı qiymətlər strategi-yası tətbiq etməklə satışın həcminin və bazar payının artırılmasına nail ola bilər. Ölkənin Ümumdünya Ticarət Təşkilatına daxil olması nəticəsində bazara iri xarici müəssisənin daxil olması təhlükəsinin qarşısını almaq məqsədi ilə müəssisə cinah hücumi strategiyası və ya əməkdaşlıq strategiyası hazırlamaqla özünün bazar payını qoruyub saxlamağa nail ola bilər.
PEST-analizin siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amillərlə yanaış a) hüquqi amilləri də əhatə edən SLEPT-analiz; b) hquqi və ekoloji mühit amillərini əhatə edən PESTLE-analiz və c) hquqi, ekoloji və etnik amilləri əhatə edən STEEPLE-analiz versiyaları mövcuddur.
8.4. Müəssisənin inkişafının baza strategiyaları
Məssisənin inkişafının baza strategiyaları dedikdə onun istehsal-satış fəaliy-yətinin inkişafının ümumi istiqamətlərini müəyyənləşdirən və biznes və məhsul portfelinin balanslaşdırılmasını təmin edən strategiyalar başa düşülür. Məssisənin inkişafının baza strategiyaları aşağıdakı məsələlərin həll edilməsini əhatə edir:
- portfel təhlilinin nəticələrinə əsaslanmaqla resursların biznes vahidləri, məhsul çeşidləri və məhsul növləri arasında bölüşdürülməsini;
- təsərrüfat risklərinin azaldılması və sinergiya effektinə nail olunması məqsədi ilə istehsalın diversifkasina dair qərarların qəbul edilməsini;
- müəssisənin srukturnun dəyidirilməsinə dair qərarların qəbul edilməsini;
- fəaliyyət növlərinin birləşdirilməsi və ya ləğv edilməsinə, başqa müəssi-sələrin alınmasına, məhsulun istehsalının dayandırılmasına dair qərarların qəbul edilməsini;
- müəssisənin biznes vahidlərinin vahid strateji yönümlülüyünün təmin edilməsini.
Müəssisənin inkişafının baza strategiyaları iki böyük qrupa: 1) rəqabət strate-giyalarına və 2) artım strategiyalarına bölünür.
M. Porterin hazırladığı rəqabət strategiyaları xərclərdə liderlik, biznesin və məhsulların differensiallaşdırılması, həmçinin müəyyən bir biznes növündə və ya məhsul istehsalında təmərküzləmə sayəsində rəqabət üstünlüyü əldə etməklə bizne-sin inkişaf etdirilməsini nəzərdə tutur. Buna uyğun olaraq rəqabət strategiyasının a) xərclərdə liderlik, b) differensiallaşdırma və c) təmərküzləmə (fokuslaşma) alt strategiyaları mövcuddur. Bu strategiyalar bu fəslin əvvəlki bölümündə ətraflı izah edilmişdir.
Müəssisənin artımının baza strategiyaları iki meyar: 1) yeni və mövcud bazarlarda fəaliyyət göstərmənin məqsədəuyğunluğu və 2) həmin bazaarlara yeni və mövcud məhsullarla çıxmağın məqsədəuyğunluğu əsasında formalaşdırılır. Bu meyarlara uyğun olaraq marketinqə aid ədəbiyyatda [2, 3, 4, 5, 9, 10, 12, 32, 36, 53, 71,] müəssisənin inkişafının 3 baza strategiyasından: a) intensiv artım strategiyasından; b) inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasından və 3) diversifikasiya əsaslanan artım strategiyasından istifadə edildiyi göstərilir.
İntensiv artım strategiyasından mövcud bazarlarda inkişaf imkanları tükən-mədiyi, mövcud biznes fəaliyyəti və ya məhsul istehsalı müəssisəni və ya biznes vahidini təmin etdiyi halda istifadə olunur. Bu zaman müəssisə və ya biznes vahidi mövcud bazara yeni məhsulla, yaxud da yeni bazara mövcud məhsullarla çıxmağı planlaşdıra bilər. Bu variantlardan asılı olaraq müəssisə bazara nüfuzetmə strategiyasından; yeni bazarlara çıxma strategiyasından və yeni məhsulların hazırlanması strategiyasından istifadə edə bilər.
Bazara nüfuz etmə strategiyası mövcud bazarlara mövcud, yəni ənənəvi məhsulların çıxarılması nəzərdə tutulduğu halda tətbiq edilir və müəssisə, biznes vahidi özünün marketinq imkanlarından istifadə etməklə, daha effektli marketinq fəaliyyəti həyata keçirməklə mövcud bazarlarda mövcud məhsulların satışının həcmini artırmağa və ya onun cari həcmini qoruyub saxlamağa çalışır. Başqa sözlə desək, müəssisə və ya strateji biznes vahidi mövcud məhsulların reklamını gücləndirməklə, öz məhsulunun istehlak xüsusiyyətlərinin üstünlüklərini təbliğ etməklə, rəqiblərinin zəif tərəflərindən istifadə etməklə və digər vasitələrlə satışın həcmini artırmağa cəhd edir.
Bazara nüfuz etmə strategiyası aşağıdakı istiqamətlərdə həyata keşirilə bilər:
a) ilkin tələbin genişləndirilməsi. Bu strategiyadan adətən bazarda lider olan müəssisə istifadə edir. O, yeni istehlakçılar cəlb etməklə, istehlakçıları istehlakın həcmini artırmağa təhrik etməklə, məhsuldan istifadənin yeni sferalarını axtarıb tapmaqla və s. tələbin həcmini artırılmasına, bazarın genişləndirilməsinə nail olur.
b) bazar payının artırılması. Bazar nüfuz etmə strategiyasının bu formasından adətən tələbin həcmi genişlənməyən bazarlarda istifadə edilir. Bu halda müəssisə bazara təklif etdiyi məhsullarının və göstərdiyi xidmətlərin keyfiyyətini yüksət-məklə, ticarət markasını yenidən mövqeyləşdirməklə, məhsulun qiymətini aşağı salmaqla, satışın həvəsləndirilməsi tədbirləri həyata keçirməklə və s. rəqib məhsul-ların alıcılarını öz məhsulunu almağa sövq etməklə satışın həcmini və bazar payını artırmağa cəhd edir.
c) bazarın satın alınması. Bu halda müəssisə bazarın böyük hissəsini ələ keçirmək və ya ona nəzarət etmək məqsədi ilə ya rəqib müəssisələri satın alır və ya onlarla müştərək müəssisə yaradır.
ç) müəssisənin bazar mövqeyinin qorunması. Bu strategiyanı tətbiq edən müəssisələr əməliyyat marketinqi alətlərindən istifadə etməklə, məsələn, müdafiə xarakterli qiymətqoyma strategiyasından istifadə etməklə, satış şəbəkəsini geniş-ləndirmək və möhkəmləndirməklə, satışın həvəsləndirilməsi tədbirlərini fərdiləş-dirməklə və s. bazar mövqeyini qoruyub saxlamağa cəhd edir.
d) bazarın səmərələşdirilməsi. Bu halda müəssisə əməliyyat marketinqin effektliliyinin artırlması və xərclərin həcm və səviyyəsinin ixtisar edilməsi məqsədi ilə fəaliyyətini ən rentabelli seqmentlərdə mərkəzləşdirməklə, müəyyən seqment-lərdə fəaliyyətini dayandırmaqla və s. bazarların yenidən təşkilinə nail olur.
e) bazarın təşkili. Bu halda müəssisə, qüvvədə olan qanunvericilik aktlarında nəzərdə tutulan müddəalara əməl etməklə, müəyyən tədbirlər həyata keçirməklə (məsələn, məlimatların toplanması üçün ixtisaslaşmış təşkilatlar yaratmaqla, istehsalın ixtisar edilməsinə və ya stabilləşdirilməsinə dair razılaşmalara nail olmaqla, idarəetmə orqanların dəstəyi ilə sahədə rəqabət qaydalarını müəyyən etməklə və s.) sahənin effektliliyinə təsir edir.
Yeni bazarlara çıxma strategiyası (və ya bazarın sərhədlərinin genişləndirilməsi strategiyası) müəssisənin mövcud məhsullarının yeni bazarlara çıxarıl-masını və yeni bazar seqmentinin ələ keçirilməsini nəzərdə tutur. Bu strategiyanın tətbiqi ilə müəssisə satışın həcmini artırmağa nail ola bilir. Yeni bazarlara çıxma strategiyası aşağıdkı istiqamətlərdə həyata keçirilə bilər:
a) yeni bazar seqmentlərinə çıxma. Müəssisə bu strategiyanı istehsal təyinatlı məhsulları son istehlakçılara və iqtisadiyyatın digər sahələrinə təklif etməklə, məhsulu yenidən mövqeyləşdirməklə və s. reallaşdıra bilər.
b) yeni satış kanallarının mənimsənilməsi. Yeni satış kanallarının mənimsə-nilməsi məhsulların mövcud bölüşdürmə və satış kanalları ilə eyni zamanda fərqli bölüşdürmə və satış kanalları ilə yayımını, məsələn istehlak məhsullarının iş yerlərində satışının təşkilini nəzərdə tutur.
c) yeni coğrafi bazarlara çıxma. Müəssisə buna məhsullarını mövcud bazar-larla yanaşı ölkənin digər inzibati bölgələrinə, həmçinin xarici ölkələrin bazarlarına təklif etməklə nail ola bilər.
Yeni məhsul hazırlanması strategiyasında müəssisə mövcud bazarlar üçün yeni məhsul (məhsullar) hazırlanması, mövcud məhsulların təkmilləşdirilməsi siyasətini yeridir. Bu halda müəssisə özünün a) movcud məhsul çeşidinin dərin-liyini və b) genişliyini artırmaqla, c) məhsula yeni istehlak xüsusiyyətləri və funksiyalar əlavə etməklə, ç) məhsulun keyfiyyətini yüksətməklə və s. məhsul satışının həcmini artırmağa cəhd edir.
İnteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası müəssisənin resurslarını və imkanlarını artırmaq məqsədi ilə yeni və ya oxşar biznes fəaliyyəti ilə məşğul olması və ya bu biznes növlərini həyata keçirən müəssisələri, həmçinin onun istehsal-satış fəaliyyətinin həyata keçirilməsini təmin edən müəssisələri ələ keçirməsi ilə əlaqə-dardır. Bu tip strategiyaların tətbiqi məhsulgöndərmə zənciririnin müəyyən pillələsinin ələ keçirilməsi müəssisənin fəaliyyətinin rentabelliyinin yüksəltməyə imkan verdiyi halda məqsədəuyğundur.
İnteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasının iki forması: 1) üfüqi inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası və 2) şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası mövcuddur.
Üfüqi inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasında müəssisə, biznes vahidi ya mövcud fəaliyyətinə oxşar biznes fəaliyyəti ilə məşğul olan, məhsullar istehsal edən rəqib müəssisələri satın almaqla (ya onların nəzarət səhm paketlərini almaqla) onları ələ keçirir, ya da yeni biznes fəaliyyəti ilə məşğul olan, məhsul istehsal edən yeni müəssisələr yaradır.
Şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasında isə müəssisə, biznes vahidi ya özünün istehsal-satış fəaliyyətinin material resursları ilə təmin edilməsinin və məhsullarının bölüşdürülməsinin etibarlılığını yüksəltmək və ya bu fəaliy-yəti daha yüksək effektlə həyata keçirmək məqsədi ilə sənaye zəncirinin müxtəlif pillələlərində yerləşən müəssisələri - məhsulgöndərənləri, bölüşdürmə və satış kanallarını ələ keçirir, yaxud da bu tip müəssisələrin fəaliyyətini həyata keçirən yeni müəssisələr yaradır.
Bu artım strategiyası əks şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası və mütərəqqi inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası formasında həyata keçirilir. Əks şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası məhsulgöndərənlərin ələ keçirilməsini və ya da onların fəaliyyətini həyata keçirən biznes vahidlərinin yaradılmasını nəzərdə tutur. Məsələn, elektron məhsullar istehsalçısı olan «Tandy» firması plastmas formalar, kabel və mikroproseslər üçün epoksid platalar istehsal edən firmaları satın almışdır [12, s. 706].
Mütərəqqi şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasında isə müəssisənin və ya biznes vahidinin inkişafı müəssisə tərəfindən mövcud bölüşdürmə və satış müəssisələrinin ələ keçirilməsi və yaxud özünün yeni bölüşdürmə və satış şəbəkəsinin yaradılması yolu ilə həyata keçirilir. Məsələn, «Tandy» firması özünün məhsullarının marketinqinə tam nəzarət etmək və istehlakçılara yaxın olmaq məqsədi ilə özünün satış şəbəkələrini yaratmışdır [12, s. 706].
Diversifikasiyaya əsaslanan artım strategiyasının mahiyyəti yeni bazarlar üçün yeni məhsullar istehsal etməklə müəssisənin fəaliyyətinin genişləndirilməsindən ibarətdir. Diversifikasiya üç formada: 1) eyni əlamətli (ümumi mərkəzli) diversifikasiya, 2) oxşar əlamətli (üfüqi) diversifikasiya və 3) müxtəlif əlamətli (çox sahəli) diversifikasiya formasında həyata keçirilir.
Eyni əlamətli diversifikasiya yeni bazarlara mövcud məhsul çeşidinə daxil olan yeni məhsullarla çıxmağı, yəni mövcud məhsul çeşidinin dərinliyinin artırılmasını nəzərdə tutur.Yeni məhsulun istehsal texnologiyası və marketinq imkanları mövcud texnologiyaya və marketinq imkanlarına əsaslanır.
Oxşar əlamətli diversifikasiyada müəssisənin biznes portfeli və ya məhsul portfeli oxşar biznes növləri və ya məhsul çeşidi hesabına genişləndirilir. Bu fəaliyyət növünün və ya məhsul növünün istehsal texnologiyası və marketinq imkanları mövcud texnologiya və marketinq imkanlarından fərqlənsə də oxşar əlamətlərə malik olur.
Diversifikasiyanın müxtəlif əlamətli diversifikasiya formasında müəssisə nə özünün mövcud istehsal texnologiyası, nə mövcud məhsul çeşidi, nə də mövcud bazarları ilə əlaqədar olmayan yeni biznes fəaliyyəti və ya yeni məhsul növlərinin istehsalı ilə məşğul olur.
Marketinqin planlaşdırılmasında və istərsə də marketinq planlarının tərtibində ayrı-ayrı fəaliyyət növlərinin və məhsulların müasir vəziyyətinin təhlili mühüm rol oyanyır və əhəmiyyət kəsb edir. Bu təhlil marketinq fəaliyyətinin müasir vəziy-yətini və onun ətraf mühitində baş verən dəyişiklikləri qiymətləndirməyə, həmçinin ətraf mühitin yaratdıqı imkan və təhlüklər, müəssisənin güclü və zəif tərəfləri aşkar edilir. Bu təhlilin aparılmasında ən çox SWOT-analiz, PIMS-analiz, PEST-analiz, BCG-nin “bazar payı/artım tempi” və «General Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq firmasının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlbediciliyi və firmanın vəziyyəti» metodlarından istifadə edilir.
Müəssisənin inkişaf imkanları, istiqamətləri iki meyar: 1) yeni və mövcud bazarlarda fəaliyyətinin məqsədəuyğunluğu və 2) həmin bazaarlara yeni və mövcud məhsullarla çıxmağın məqsədəuyğunluğu əsasında formalaşdırılır. Bu meyarlara uyğun olaraq müəssisənin inkişaf imkanlarının üç istiqaməti: intensiv inkişaf imkanları; inteqrasiya inkişaf imkanları və diversifikasiya inkişaf imkanları vardır. İntensiv inkişaf imkanlarında müəssisə və ya biznes vahidi mövcud bazara yeni məhsulla, yaxud mövcud bazara mövcud məhsulların yayımını genişlən-dirməklə və yaxud yeni bazara mövcud məhsullarla çıxmağı planlaşdıra bilər. Bu variantlardan asılı olaraq müəssisə bazara nüfuz etmə strategiyasından; yeni bazarlara çıxma strategiyasından və yeni məhsulların hazırlanması strategiyasından istifadə edə bilər. İnteqrasiya inkişaf strategiyası müəssisənin resurslarını və imkanlarını artırmaq məqsədi ilə yeni və ya oxşar biznes fəaliyyəti ilə məşğul olması və ya bu biznes növlərini həyata keçirən müəssisələri, həmçinin onun istehsal-satış fəaliyyətinin həyata keçirilməsini təmin edən müəssisələri ələ keçirməsi ilə əlaqə-dardır. Bu inkişaf strategiyası üfüqi və şaquli inteqrasiya inkişaf strategiyası formasında həyata keçirilə bilər. Diversifikasiya strategiyasının mahiyyəti yeni bazarlar üçün yeni məhsullar istehsal etməklə müəssisənin fəaliyyətinin genişləndirilməsindən ibarətdir. Diversifikasiya eyni əlamətli (ümumi mərkəzli) diversifikasiya, oxşar əlamətli (üfüqi) diversifikasiya və müxtəlif əlamətli (çoxsahəli) diversifikasiya formasında həyata keçirilir.
Dostları ilə paylaş: |