Makale, insan kaynaklarında (İK) önerilen bir strateji haritası ve ilgili temel performans göstergelerini

---

Özet
Makale, insan kaynaklarında (İK) önerilen bir strateji haritası ve ilgili temel performans göstergelerini
(KPI) ortaya koymaktadır. Makale, stratejik haritada tanımlandığı gibi İK'nın kısmi hedeflerine
ulaşmak için İK faaliyetlerinin nasıl desteklendiğine dair bir genel bakış sunmaktadır. Genel olarak
makalenin amacı, modern Balanced Scorecard yöntemini beşeri sermayede kullanma olasılıklarını
göstermektir.
1. GİRİŞ
Gabçanová Iveta
Pek çok şirket, iş hayatında kalabilmek ve zorlu rekabetle karşı karşıya kalabilmek için
performanslarını ölçmek için araçlar uygulamıştır. Kuruluşlar içinde bulunduğumuz
dönemde sadece daha zorlu koşullarla değil, aynı zamanda dünya finansal kriziyle de
yüzleşmek zorundadır. Bu sebeplerden dolayı örgütler, günümüz rekabet ortamında
örgütün performansını ölçmek ve örgütün istikrarına katkıda bulunmak zorunda
kalmaktadır. Kuruluşlar performansı finansal etmenlere göre ölçmeye çalışırlar ancak
son dönemde üst düzey liderler, pazardaki rakiplerine “yelkenden rüzgarı” kazandıracak
yeni performans göstergeleri bulmaya çalıştılar.
Bu rekabet avantajlarından biri de beşeri sermayedir. Tootell ve ark. (2009), "1980'lerden beri İK
ölçümünün önemine artan bir vurgu yapıldı" dedi. Yeung ve Berman (1997), "İK önlemlerinin faaliyet
odaklı olmaktan çok etki odaklı, geriye dönük değil ileriye dönük olması ve sadece bireysel
uygulamalara değil tüm İK sistemine odaklanması gerektiğini" beyan ettiler.
Toulson ve Dawe (2004) İK ölçümünde üç engel tanımladılar: İK deneyimi ve kesinlik eksikliği ve
ölçümdeki zorluklar.
Anahtar kelimeler: anahtar performans göstergeleri, girişimcilik sektörü, İK karnesi, performans, Dengeli Karne
İK sermayesini ölçmek için çeşitli yazarlar tarafından tanımlanmış araçlar vardı. Srimannarayana (2010),
İK sermayesini değerlendirmek için icat edilen yöntemlere kısa bir genel bakış getirdi:
Tsui tarafından önerilen çoklu seçim bölgesi yaklaşımı,
Flamholtz tarafından önerilen insan kaynakları muhasebe
sistemi, McConnel İK'da ölçülecek 16 kategori belirledi, Fitz-Enz
tarafından araştırılan yatırımın geri dönüşü metodolojisi, Ulrich,
İK uygulamalarının BSC ile üretkenlik, insanlar ve süreç aracılığıyla nasıl ilişkili olduğunu
gösterdi. ess göstergeleri, Cascio ve Boundrenau tarafından önerilen İK faaliyetleri üzerindeki
mali etkiyi ölçmek için davranışsal maliyetleme metodolojisi, BSC, burada stratejik hedefler,
yani operasyonel hedefler 4 perspektife aktarılır.
Rekabet Dergisi Cilt. 4,
Sayı 1, s. 117-128, Mart 2012 ISSN 1804-171X
(Baskı), ISSN 1804-1728 (Çevrimiçi), DOI: 10.7441/joc.2012.01.09
117
İnsan Kaynakları Temel Performans Göstergeleri
Machine Translated by Google

---

Kaplan ve Norton (2007) tarafından tanıtılan BSC modeline ve sonuç olarak bunun insan kaynakları
alanındaki uygulamasına dayanarak, insan sermayesinin yönetimi ve ölçümü için yeni bir İK Karnesi
oluşturulmuştur. HR Scorecard'ın ana hatlarını çizen Becker, Huselid ve Ulrich (2001), bunun iki
önemli şey yaptığını ekledi: İK'yı stratejik bir varlık olarak yönetmek,
İK'nın firmanın finansal başarısına katkısını gösterir.
Ayrıca Ulrich ve Brockbank (2005), stratejik katkının İK'nın iş performansı üzerindeki toplam etkisinin
neredeyse yarısını oluşturduğunu eklemiştir. Norton (2009), puan kartını pazardaki diğer iş
performansı ölçüm çerçevelerinden neyin farklılaştırdığına dair önemli bir noktaya değindi: "Birçok
kişi finansal olmayan bir ölçüm listesi oluşturacak ve dengeli bir puan kartına sahip olduklarını
düşünecek, ancak bizim görüşümüze göre puan kartı, şirketin stratejisinin öyküsünü anlatmalıdır.
Kuruluşların yaptığı en büyük hata, karnenin sadece ölçümden ibaret olduğunu düşünmeleridir.”
Huselid, Becker ve Beatty (2005) de İK Karnesinin İK işlevinin yönetimine rehberlik etmek için
tasarlandığını doğruladı. İK puan kartının en önemli kısmı strateji haritasıdır. Kaplan ve Norton
(1996), firmanın değer zincirini temsil etmek için strateji haritasını çağırdı. Bunlar, şekil 1'de
gösterilenler gibi değer zincirinin diyagramlarıdır.
Huselid, Becker ve Beatty (2005), İK Karnesindeki unsurların iş gücü başarısı için önemli öncü
göstergeler olduğunu ilan ettiler. Anahtar performans göstergeleri, strateji haritasındaki her
perspektife atanır ve son zamanlarda İK seviyesindeki KPI'lar, girişimcilik sektöründe önemli bir kriter
haline geldi. Bean ve Gerathy (2003) deneyimlerine göre; KPI'lar tutarlı ve kapsamlı bir şekilde
uygulandığında geçerli ve etkilidir. Ayrıca, her iş için başarının kritik ölçüsü olarak finansal
performansa saygı gösterilmesi gerektiğini, ancak finansal KPI'ların, yani İK düzeyinde de yakından
ilişkili operasyonel ölçütler kümesi olduğunu beyan ederler. Bauer (2005), KPI'lar belirlendikten,
tanımlandıktan ve resmileştirildikten sonra,
Rekabet Dergisi
118
Kullanılan Sermayenin Getirisi
Süreç Kalitesi
Öğrenme ve Büyüme
Parasal
İşlem Döngüsü Süresi
Müşteri sadakati
Dahili/İş Süreci
Müşteri
Çalışan Becerileri
Zamanında
teslimat
Şekil 1 – Değer Yaratmanın Basit Bir Örneği. Kaynak: Robert S. Kaplan ve David P. Norton,
Dengeli puan kartı.
Machine Translated by Google

---

Skibniewski ve Ghosh (2009), tüm KPI'ların, mevcut zaman aralığına bağlı olarak belirli
bir zaman ölçeğinde bir iş kararını etkilemesi gerektiğini tanımlamıştır. Bu, zaman
kısıtlaması olmadan alınan kararlardan karar sürecini zorlaştırır. Kuruluşlar, kuruluşun
finansal başarısı için en kritik olan iş süreçleri alanlarını belirlemelidir.
İşlem yapılabilir: Kullanıcılar sonuçları nasıl etkileyeceğini bilir.
KPI'lar için yanlış metriklerin seçilmesi, bir performans yönetimi girişimine önemli ölçüde zarar
verebilir ve hatta onu etkisiz hale getirebilir. Eckerson (2007) makalesinde, metriklerin bir
organizasyonda değişimi yönlendirebilecek güçlü bir güç olduğunu iddia etti - ancak yalnızca
doğru metrikler geliştirilip uygulandığında. Yanlış metrikler bir organizasyon süreçlerine zarar
verebilir ve çalışanların moralini bozabilir. Ayrıca Eckerson (2007), "iyi" KPI'ları neyin karakterize
ettiğini açıkladı. Çalışmasına göre etkili KPI'lar: Seyrek: Ne kadar az KPI o kadar iyi.
zamana bağlı
süreçler.
Öte yandan, Hursman (2010) etkili KPI'lar için aşağıdaki beş kriteri tanımlamıştır:
Dengeli: KPI'lar hem finansal hem de finansal olmayan metriklerden oluşur.
Ulaşılabilir
Başvurulan: Kullanıcılar kaynakları ve bağlamı görüntüleyebilir.
Basit: Kullanıcılar KPI'yı anlar.
Onaylandı: Çalışanlar KPI'ları atlatamaz.
Ölçülebilir
iş liderleri, KPI savaşının kazanıldığını hissedebilir. Mümkün olduğunda, KPI hedefleri somut
verilere ve manipülatif olmayan formüllere dayanmalıdır. Griffin (2004), KPI'lardan hedeflere,
amaçlardan hedeflere ve hedeflerden stratejilere doğrudan bir bağlantı olması gerektiğine dikkat çekti.
Ayrıca, KPI'lar gecikmeli ve lider olarak ayrılabilir. Kaplan ve Norton (2007) aralarındaki farkı
açıklamıştır. Öncü gösterge, esas olarak gelecekteki gelişmelere ve itici güçlere/sebeplere atıfta
bulunan bir metriktir . Gecikmeli gösterge,
esas olarak
geçmiş gelişmelere ve etkilere/sonuçlara
atıfta bulunan bir ölçüdür ; örneğin, belirli eylemlerin geçmişini ve sonuçlarını yansıtır ve
"SMART", KPI'ları hecelemenin iyi bir yoludur, çünkü bu, KPI seçimi hakkında kararlar almak için
sağlam bir çerçevedir. Anderson (2011), KPI'ların önemini benzersiz bir şekilde sunan makalesinde
Weller'den alıntı yapar: "Ölçmez ve kıyaslama yapmazsanız, şu anda nasıl olduğunuzu, sürecinizin
hangi alanlarına en çok dikkat edilmesi gerektiğini ve nasıl olduğunu bilemezsiniz. Peki,
değişiklikleriniz yolda çalışıyor.
Sahip olunan: KPI'lar sahip ve sahibidir.
Bauer (2004), KPI'ların uygulanması sırasındaki en önemli endişelerden birinin, daha önemli
strateji odaklı metrikleri basit vanilya metriklerinden ayırt etme yeteneği olduğunu vurguladı.
İlgili
Delinebilir: Kullanıcılar ayrıntılara inebilir.
Korelasyonlu: KPI'lar istenen sonuçları sağlar.
Hizalanmış: KPI'lar birbirini baltalamaz.
Özel
119
Machine Translated by Google

---

Stratejik hedefler.
Araştırma, Ekim 2010'da Çek ve Slovak Cumhuriyeti'ndeki şirketlerde yapıldı. Araştırma, 14 yönetici
ile ortalama 45 dakika süren yapılandırılmış görüşmeler ve ayrıca birincil veriler toplanarak
gerçekleştirilmiştir. İK yöneticileri yani İK çalışanları için online anket yapılarak veriler elde edilmiştir.
Ankette yer alan sorular, geçerlik, bilgi değeri sağlamak ve böylece belirlenen hedeflere ulaşılmasına
katkıda bulunmak amacıyla formüle edilmiştir. Anket ve ilgili sorular şu şekilde alanlara ayrıldı:
3.
Çek ve Slovak Cumhuriyeti'ndeki kuruluşlarda gerçekleştirilen ampirik bir çalışmanın amacı,
aşağıdakileri belirlemekti:
Strateji haritası çerçevesinde kısmi hedefler arasındaki karşılıklı bağlantıyı tanımlama.
4.
Kuruluşların stratejik hedeflerinin ve kısmi hedeflerin her bir perspektifte İK 2. puan kartında
İKY seviyesinde tanımlanması.
Anket için hedef kuruluşlar, kuruluşun büyüklüğüne ve çalışan sayısına göre 100 çalışandan fazla
kriter olarak seçilmiştir. Bu kriterlerin tanımlanmasının nedeni, kuruluşun insan sermayesini yönetme
deneyimine sahip olduğu ve aynı zamanda görüşmeyi gerçekleştirmeye istekli olduğu varsayımıydı.
Çevrimiçi anket, doğrudan bağlantı göndererek e-posta yoluyla dağıtıldı. Veri toplandıktan sonra
daha fazla analiz gerçekleştirildi, bu, bireysel değişkenler arasındaki nedensel ilişkilerin analizi
nedeniyle nicel bir yaklaşımın uygulanmasını gerektirdiği anlamına gelir. Sonuçları anlamak için nitel
araştırmaya da başvurulmuştur. Aynı zamanda, sonuçları analiz etmek için tümevarım uygulandı.
Ayrıca, yazarın İK profesyonel deneyimi araştırma için uygulandı ve
BSC'nin insan kaynakları yönetimi (HRM) düzeyinde uygulanması.
Hursman (2010), KPI'ların oluşturulmasıyla ilgili bir süreci kısaca tanımladı: Kurumsal hedeflerinizi
belirleyin. Bu hedeflere göre ilerlemeyi derecelendirmek için metrikleri belirleyin. Bu ölçümler için
gerçek verileri yakalayın. Metrikleri puan kartlarına sıkıştırın. Reçel puan kartları çalışanların
boğazından aşağı. Cronin (2007), KPI'larla ilgili diğer önemli konuyu açıkladı. Hem finansal hem de
finansal olmayan KPI'lar, bir şirketin hedeflerine doğru ilerlemesinin etkili iletişiminin kritik unsurudur.
İlgili KPI'ları seçmek, düşünmenin stratejiler ve hedeflerle uyumlu olmasını gerektirir; Bu bir kez
yapıldığında, başarı ölçütlerinin seçimi genellikle açıktır. Ayrıca Cronin (2007), şirketin kaç KPI'ya
sahip olması gerektiğini belirtmenin uygun olmadığını söyledi - ancak deneyimi, çoğu kuruluş için
dört ila on ölçüm arasında bir anahtar olduğunu gösteriyor. Harvey (2000), hangi KPI'lar kullanılırsa
kullanılsın, iş stratejisini yansıtmaları ve değişen girişimcilik ortamına uyum sağlamak için periyodik
olarak yeniden formüle edilmeleri gerektiğini doğruladı. Kuruluşların önceliği, KPI'ları her zaman bir
iş bağlamında kullanmak, müşteri ve hizmet marjlarını ölçmek, etkili iş kararları almak ve işi ilerletmek
için heyecan verici müşteri teklifleri sunmaktır.
BSC perspektifleri dahilinde İK düzeyinde kısmi hedefler ve ilgili KPI'lar.
Kullanılan KPI'ları strateji haritasındaki her bir hedefe atama.
1.
2. METODOLOJİ
120
Rekabet Dergisi
Machine Translated by Google

---

Strateji haritasının oluşturulması ve KPI'ların uygulanması sırasında, her organizasyonun farklılıklarını
(örneğin organizasyon yapısı, insan sermayesini yönetme şekli,…) dikkate almak gerekir. CEO ve
diğer “C seviyesi” yöneticiler, bu gerçeği her açıdan dikkate almalıdır, yani kuruluşun İK seviyesindeki
performansını iyileştirmek için uygulanabilir ve etkili bir yöntem geliştirmek. Strateji haritası, İK puan
kartının önemli bir bölümünü oluşturur.
Yukarıda belirtilen hedeflere, aşağıdaki strateji haritasının İK düzeyinde uygulanmasıyla ulaşılabilir
(şekil 2):
sonuçların analizi de cabası. Veriler analiz edildiğinde, deneyim sonuçları biraz etkiledi,
çünkü yazar yanıtların anlamlı olup olmadığını ve örneğin KPI'lar gibi daha fazla
kuruluşta kullanılıp kullanılmadığını gösterebilir ve değerlendirebilir.
İK liderleriyle yapılan araştırma ve istişarelerden sonra, organizasyonun hedefleri şu şekilde
tanımlanır:
Tercih Edilen İşveren, yani 1. tercih edilen işveren olmak
Maliyet optimizasyonu Karlılık artışı
Müşteri odaklılık
İK seviyesinde strateji haritasını geliştiren yöneticiler, organizasyonun verimliliğini artırmaya yol
açan açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir hedefler belirlemelidir. İK puan kartının her bir perspektifinde,
yani finansal, müşteri, dahili ve öğrenme ve büyümede, hedefler İK tutumundan belirlenmelidir. İK
strateji haritasının ayrılmaz bir parçası, yalnızca kar veya kalite odaklı değil, müşteri odaklı olmalıdır,
çünkü çalışanlar müşterilerle sıkı bir şekilde iletişim halindedir, örneğin müşteri şikayetlerini ele alır,
iyi müşteri hizmeti ve bilgi sağlar. Çalışanlar her zaman sorunları hızlı, verimli ve müşteri hizmetleri
sürecinin merkezinde çözmelidir. Ayrıca, üst yönetim, organizasyonun hangi aşamada, yani
başlangıçta, genişlemede veya depresyonda olduğunu anlamalıdır. Spesifik olarak maliyet nedeniyle
dikkate alınması çok gereklidir. Strateji haritasının oluşturulması, organizasyon performansını
etkileyen dış ve iç İK faktörlerine de saygı göstermelidir. Strateji haritasıyla bağlantılı bir diğer
önemli gerçek, yöneticilerin organizasyonun başarısını dikkate alması gerektiğidir.
3. İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİ HARİTASI
121
Machine Translated by Google

---

Müşteri
Dahili Dahili
Parasal
Öğrenme &
Büyüme
stratejik
hedefler g
122
Rekabet Dergisi
Yukarıda belirtilen tüm kısmi hedefler, organizasyondaki eğitim sistemi ile doğrudan
bağlantılıdır. Genel olarak organizasyondaki eğitim süreci, çalışanlar için bireysel bir motivasyon
aracı olarak hizmet etmeli ve organizasyonun ihtiyaçlarına, misyonuna ve stratejisine göre ayarlanmalıdır.
Aynı zamanda şu alana da saygı göstermelidir:
Müşteri odaklılık, yani kibirli müşterilerle, stresli durumlarla nasıl başa çıkılacağı veya
müşteriyle en iyi nasıl başa çıkılacağı, kazan-kazan durumu yaratabilme.
Her perspektifteki diğer kısmi hedefler şu soruya verilen yanıtlardır: "Lütfen İKY alanında Öğrenme ve
Büyüme (L&G), Dahili, Müşteri ve Finansal perspektifteki stratejik hedefleri belirtin?" Ayrıca, yöneticinin
sağlam temellere dayanan görüşünü yargılamak ve İKY'ye başvurmanın mümkün olup olmadığını
incelemek için İK profesyonel deneyimlerinden yararlanılmıştır. L&G perspektifinde tanımlanan
desteklenen tüm hedefler, her perspektifte bir sonraki kısmi İK hedefleriyle doğrudan bağlantılıdır.
L&G perspektifinde strateji haritası iki bölüme ayrılabilir.
Kurum değerlerinin paylaşılmasının teşviki ve iletişimi İç ilişkilerin
güçlendirilmesi İç iletişim
İK süreçleri ve sürekli eğitimin destek süreci ile sıkı bir şekilde bağlantılı olan birinci kısım, bir
yandan kurumsal değerin etkin iletişimi olarak fayda sağlar. “Çalışan niteliklerinin sürekli olarak
desteklenmesi, yönetici becerilerinin geliştirilmesi ve çok yetenekli çalışanlar sisteminin sürdürülmesi”
gibi kısmi hedefler yer almaktadır.
Takım çalışması
karlılık artışı
İş veren
Liderlik
becerilerini
tutarlı bir şekilde
geliştirmek ve
yöneticinin koç ve
yönetici rolünü güçlendirmek
M lti ff i Multiproffesion
oryantasyon
İşçilik maliyetleri İşçilik maliyetleri
aletler
işlem
E l
optimizasyon
Halefiyet
müşteri
İnsan
potansiyelinin
sürdürülmesi
Fikir
kurumsal
sosyal
sorumluluk
planlama
Ben
dahili dahili
Çevrimiçi İK
akıl hocası
Müşteri
Devir hızının
düşmesi
S pyo Satışları
basitleştirin
Artan
Tercihli
çalışan anketi
di
ödüllendirme
sistemi
yönetmek
motivasyon
Maliyet
Tutulma
oryantasyon
geliştirmek
Eğitim
bütçesinin
etkin
kullanımı
çalışanların
Dahili
esneklik esneklik
Çalışanların
niteliklerinin
sürekli olarak
desteklenmesi
artan
Şekil 2 – Organizasyon için İK düzeyinde strateji haritası önerisi. Kaynak:
kendi çalışması Strateji haritası, araştırma sonuçlarına göre önerilmiş ve oluşturulmuştur. Tasvir
edilen stratejik hedefler en çok cevaplarda sunuldu ve onu oluşturmak için temel oluşturdu.
Machine Translated by Google

---

Bu faaliyet “iç müşteri odaklılığın artırılması” kısmi hedefine “aktarılması”dır. L&G perspektifinde strateji haritasının
son hedefi olan “ödüllendirme sistemi iyileştirmesi”, performansı artıran parasal olmayan motivasyonu merkeze
alan prosedürü
içerir.
Dahili “şirket akademisi”
Sekme 1 – İK faaliyeti, L&G perspektifinde kısmi hedeflere nasıl ulaşılacağı. Kaynak: kendi çalışması
L&G perspektifindeki her kısmi hedef, İK süreçlerini sürdüren ve böylece stratejik hedeflere ulaşmayı sağlayan
eylem önlemlerini içermelidir.
Şirket kültürünün güçlendirilmesi
Yıllık çalışan diyalogu
İç müşteri odaklılığın artırılması
İK faaliyetlerini desteklemek
yetenek projesi
İşbirliği ve ekip çalışması
İş liderlerinin sürekli eğitimi
Önemli üniversitelerle işbirliği
iş rotasyonu projesi
Motivasyon sistemi iyileştirmesi
Strateji haritasının ikinci kısmı, organizasyonun değer yaratma zincirine yöneliktir, bu organizasyonun
müşterilerimize ne sağladığı anlamına gelir. Karşılıklı bağlılığa odaklanmak ve dış müşteriyi tatmin etmek
amacıyla iç müşteri odaklılığı kullanma ihtiyacı esastır.
Seçilmiş destek İK faaliyetleri, İK politikasının önemli bir bölümünü oluşturmalıdır. Yıllık çalışan diyaloğu, yalnızca
çalışanın ilgili yıldaki performansıyla ilgili yıllık bir tartışma değil, aynı zamanda üst düzey liderlerin çalışanların
kişisel gelişimlerini ve kariyer yollarını yönetmelerine yardımcı olan bir kariyer planlama aracı olarak hizmet
etmelidir. Araç, çalışanın bireysel halefiyet planlaması, sonraki gelişim önlemleri ve potansiyelin gözden
geçirilmesi hakkında gerekli tüm bilgileri sağlamalıdır. Çalışanın potansiyel yöneticisini gözden geçirerek, iç
"şirket akademisinde" kimin iç eğitmen veya mentor olabileceğini öğrenebilir. Bu aracın bir sonraki hayati kısmı,
bir iş hedefine doğrudan bağlı olması gereken, çalışan ve amir arasındaki bireysel hedeflerin mutabakatıdır. Bu
aynı zamanda şirketlerin in tespitini kullanmalarıyla da bağlantılıdır.
Uygulamada strateji haritasının doğrulanması, daha sonraki araştırmaların bir parçası olacak ve sonuç hazırlanan
vaka çalışmasında bir araya getirilecektir.
Eğitim faaliyetinin değerlendirilmesi (yeterlilik
endeksi)
Performans ödüllendirme sistemi
Tablo 1, tanımlanmış stratejik hedefleri gerçekleştirmek ve gerçekleştirmek için gerekli adımları göstermektedir.
Anahtar süreçlerin belirlenmesi
Dahili dersleri destekleyin
Çalışan niteliklerinin sürekli olarak
desteklenmesi
Kısmi hedefler
Anahtar gönderilerin belirlenmesi
Yıllık çalışan diyalogu
Yıllık çalışan diyalogu
çoklu meslek
Parasal olmayan sistem
Liderlik becerilerini tutarlı bir şekilde geliştirin
ve yöneticinin bir koç ve akıl hocası olarak
rolünü güçlendirin
123
Machine Translated by Google

---

%0 - hedefe ulaşılamadı, %50 -
hedefe kısmen ulaşıldı, %100 hedefe
tam olarak ulaşıldı.
Eğitim bütçesinin
etkin kullanımı
Motivasyon
Dahili esnek
Tablo 2, kısmi hedeflerin stratejik hedefler içindeki perspektifler arasındaki karşılıklı bağlantısını
göstermektedir.
Tercih Edilen
İşveren
istasyon
Parasal
Maliyet
optimizasyonu
İşçilik maliyetleri
Şirketin stratejik hedeflerine ulaşabilmesi için tüm çalışanlar için bireysel hedefler bir yandan, diğer yandan
performans ödüllendirme sistemi üzerinde etkisi vardır. Organizasyondaki performans ödüllendirme sistemi,
müşteriye yönelik hedefleri içermelidir, örneğin 1 ayda kaç ürün satıldı, müşteri "dalgalanma oranı" veya stratejik
projelerin yerine getirilmesi, örneğin İK çevrimiçi araçlarının uygulanması. Ödüllendirme performans sistemi şu
şekilde ayarlanabilir:
Motivasyonun
artması
İşçilik maliyetleri
Maliyet
optimizasyonu
Büyüme
karlılık artışı
Müşteri
Çalışanların elde
tutulması
devir hızı
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk
Çalışan diyaloğunun yürütülmesi, İK politikasının hemen hemen her alanını ve kurum kültürünü de etkilemektedir.
çoklu meslek
karlılık artışı
Çalışanların elde
tutulması
Çevrimiçi İK
araçları
işlem
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk
Öğrenme &
İnsan potansiyelinin
kullanılması
Tüm hedeflere, örneğin projelerin son tarihi gibi ölçülebilir kriterler atanmalıdır.
Dahili
Çalışanların elde
tutulması
İnsan potansiyelinin
kullanılması
İşçilik maliyetleri
azalan
Stratejik hedefler
Satışları basitleştirin
akıl
müşteri odaklı
çalışan anketi
Çalışan
niteliklerinin
sürekli olarak
desteklenmesi
Fikir yönetimi
Maliyet
optimizasyonu
yetenek
sistem geliştirmek
İç müşteri artışı
Yedekleme
planlaması
Yedekleme
planlaması
akıl
oryantasyon
Sekme 2 – Her perspektifin bireysel hedefleri arasında karşılıklı bağlantı. Kaynak: kendi çalışması
Maliyet
optimizasyonu
karlılık artışı
karlılık artışı
124
Rekabet Dergisi
Machine Translated by Google

---

oyuncu
Yedekleme
planlaması
karlılık artışı
Tutma
akıl hocası
üretkenlik
İşe alma maliyetleri
azalan
Kişisel halef sisteminin en büyük avantajı, bazı çalışanlar aniden işi bıraktığında organizasyonun normal
modda çalışabilmesidir.
Beşeri sermayeye yapılan
yatırımın verimliliği
İK karnesi uygulamasının adımlarından biri, tanımlanmış kısmi hedeflerin, yani ulaşılan stratejik hedeflerin
sürekli olarak izlenmesi ve raporlanmasıdır. KPI'lar, İK puan kartının uygulanmasının bu aşamasını takip
etmeye hizmet eder.
F2 – Dönüşün azalması
Tercih Edilen Em
Gecikmeli KPI'lar
Liderlik
becerilerini
tutarlı bir şekilde
geliştirmek ve
yöneticinin koç
ve yönetici rolünü güçlendirmek
eğitim yatırım getirisi
İnsan potansiyelinin
kullanılması
çalışanlar
Lider TPG'ler
Maliyet
optimizasyonu
1 çalışan başına işçilik maliyeti
cironun yüzdesi
Dahili esneklik
KPI'lar, strateji haritasındaki tüm kısmi hedeflere bağlanmalıdır. Organizasyon performans seviyesi
hakkında ifade gücüne sahip olacak gerekli stratejik değerin atanması esastır. Tablo 3, strateji haritasındaki
hedeflerle ilgili olan ve kuruluşun girişimcilik sektöründeki uzun vadeli yaklaşımına ulaşmak için tasarlanan
gecikmeli ve önde gelen KPI'ları göstermektedir. KPI'ları gecikmeli ve lider olarak ayırma, kuruluştaki İK
kilit süreçleri üzerindeki etkiye dayanıyordu. İşe alma maliyetleri, yeterlilik endeksi, iç kaynaklar tarafından
doldurulan pozisyonlar veya liderlik endeksi gibi KPI'lar, bu göstergelerin sonuçları gelecekte İKY'yi
etkileyebileceğinden, örneğin işe alma maliyetleri daha yüksek ve daha yüksek olacaksa, değiştirmek
gerekir çalışanların seçim süreci, kullanılan seçim araçları ve motive edici sistem üzerinde de büyük etkisi
vardır. Nitelik endeksi, işini yapmak için gerekli niteliklerini artıran çalışan sayısı ve liderlik endeksi yani
liderlik giriş programından geçen ve lider pozisyonu almaya hazır olan çalışan sayısı, geleceğin liderliği
üzerindeki etkisinden dolayı lider KPI'larda da öneme sahiptir. insan potansiyelinin Nitelik indeksi, çok
becerili çalışanlarla sıkı sıkıya bağlantılıdır çünkü çalışanlar niteliklerini artırdıklarında bir yandan iki
pozisyon işgal edebilirler ve aynı zamanda organizasyonun tüm pozisyonlarda kişisel ardılları olur.
devir hızı
Sekme 3 – İK seviyesinde KPI'lara genel bakış. Kaynak: kendi çalışması
Hedefler F1 – İşçilik maliyetleri
sürüm hızı
hastalık oranı
F3 – Eğitim bütçesinin
etkin kullanımı
125
4. TEMEL PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Parasal
Machine Translated by Google

---

Terfi ettirilen çalışanların
yüzdesi Çok becerili istihdamın
yüzdesi
Kariyer koçluğu
programına katılım
C2 – İnsan sermayesinin
kullanılması
I5 – Fikir yönetimi
I6 – Çevrimiçi İK araçları
Yeterlilik endeksi
anahtar mesajlar
yatırım tutarı
kaynaklar
Çalışan motivasyon
anketi sonucu
ees
Dahili tarafından doldurulan gönderiler
I4 – Çalışan anketi
Rutinden tasarruf zamanı
İK BT teknolojilerinden
tasarruf (para ve zaman)
I2 – Satış sürecini basitleştirin
Diyalog
I1 – Dahili esneklik
Kabul edilen anlık ileti teklifi
sayısı
C1 – Veraset planlaması
Eğitim maliyetleri çoklu
meslekle ilgilidir
Ortalama şirket maaşı
liderlik endeksi
Çalışan başına ortalama
eğitim saati sayısı
Enflasyonun etkisi
Gerçekleştirilen eylem önlemleri
halef sayısı
uğraşma zamanı
L2 – İç müşteri odaklılığın
arttırılması
eğitim
Rutinden tasarruf zamanı
L3 – Çoklu meslek
L5 – Liderlik becerilerini
sürekli olarak geliştirin ve
yöneticinin bir koç ve akıl
hocası olarak rolünü güçlendirin
C4 – Kurumsal sosyal
sorumluluk
Yeterlilik endeksi
müşteri memnuniyeti yüzdesi
maaşlı
L1 – Çalışan niteliklerinin
sürekli olarak desteklenmesi
L4 – Ödüllendirme sistemi
iyileştirmesi
I3 – Motivasyonun artması
İK evrak işi Şirket
gerekliliklerini karşılayan
eğitim kurslarının %'si
iletişimdeki katılımcıların
%'si
C3 – Çalışanların elde
tutulması
Yeni işe alınanların sayısı,
iyi bir sevk programı ile
ilgilidir
Tazminat maliyeti
liderlik endeksi
İK kağıt işleri
Çalışanı gerçekleştiren
çalışanların yüzdesi
BT İK teknolojileri
Çalışanlar için
düzenlenen etkinlik sayısı
(spor, aile günü,…)
Soru numarasının geri
döndürülebilirliği
Kabul edilen IM teklifine
göre şirket için satın alma
İş rotasyonu
müşteri
Müşteri şikayeti sayısı
Öğrenme
ve
Büyüme
Müşteri
Dahili
126
Rekabet Dergisi
Machine Translated by Google

---

Referanslar
127
Uygulanabilir KPI'lar için bir sonraki temel adım, Öğrenme ve Büyüme perspektifindeki ilgili kısmi
hedeftir. Kısmi hedeflerin oluşturulması zaman alabilir ancak buna dikkat etmek gerekir. Sonuçların
müteakip değerlendirilmesi, uygulama sırasında olası değişikliklerin uygulanması nedeniyle önem
taşır ve bu nedenle organizasyonu daha rekabetçi ve esnek hale getirir.
İK puan kartının uygulanması, tüm iş liderlerinin sürekli olarak tüm İK süreçlerine göz kulak olması
durumunda gerekli sonuçları getirir.
Daha sonra bilimsel olarak kanıtlanmıştır ve üretim tesisindeki İK deneyimine göre, genel olarak İK
puan kartının uygulanması, girişimcilik ortamı çerçevesinde kuruluşlar arasında, örneğin ticari
şirketlerde veya finans kurumlarında aynı kural ve adımlara sahiptir. Tüm kuruluşların temel amacı,
görünür ve ölçülebilir KPI'lara sahip, yönetilebilir ve sürdürülebilir bir İK karnesine sahip olmak
olmalıdır. Sağlanan KPI'lar, daha yüksek organizasyon yaklaşımına ulaşmak amacıyla İK stratejisinin iç
ve dış tüm olası yönlerini içerir.
Uygulamanın temel süreci, yani İK stratejisinin olumlu gelişimini sürdürmek, İK faaliyetlerinin ve İK
eylem planının ve örneğin çalışan anketinden ortaya çıkan önlemlerin sürekli olarak uygulanmasıdır.
Başlangıçta, şirketin birçok İK faaliyeti tanımlaması gerekmez.
Strateji haritası İK düzeyinde önerilmiştir, bu nedenle yalnızca İK süreçlerini dikkate alır, yani
Bununla birlikte, organizasyon gelişimindeki sürekli iyileştirme, daha iyi iletişim ve daha güçlü ekip
çalışması anlamına gelen yüksek düzeyde organizasyon kültürü ile desteklenebilir.
İK başarısının anahtarı onu hafife almamaktır.
İK misyonu. Öğrenme ve Büyüme, İçsel ve Müşteri perspektifleri, çalışanlar yani insan sermayesi ile
ilgilidir. Mali perspektif, kuruluşun mali alanındaki yukarıda belirtilen tüm perspektiflerden nihai etkiyi
gösterir.
İK seviyesinde uygun KPI'ların belirlenmesi o kadar kolay değildir ve bazen yönetimin sunduğu gibi
daha uzun sürebilir. Üst düzey liderler, finansal durum, pazar konumu ve ayrıca şirketin vizyonu
anlamına gelen tüm organizasyon yönlerini dikkate almalıdır. Uygun KPI'ları belirlemenin temeli,
strateji haritasını formüle etmek ve insan kaynakları yönetimi ile önemli şirket hedefleri arasındaki
sonuçları anlamaktır.
Temel performans göstergeleri, kuruluş performansının aynasını sunar. Girişimcilik sektöründeki
yönetimin seçeceği birçok KPI vardır, ancak seçilen tüm KPI'lar İK misyonuna, yani vizyona bağlı
olmalıdır. Sunulan araştırmanın amacı, tanımlanmış İK stratejisi ve hedeflerine göre İK düzeyinde
KPI'ları bulmak ve belirlemektir. Araştırma ayrıca, İK puan kartının gerekli bir parçası olan ve KPI'ları
belirlemek için bir temel görevi gören strateji haritasını da sunmuştur.
2.
1.
ISSN 1080-5753. Şu adresten alındı: http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?
vid=7&hid=11&sid=a294ed98-abe3-4394-8cf0-ab8353d1d74c%40sessionmgr12 Bauer, K. (2004).
Metriklerin Gücü - KPI'lar: Tüm metrikler eşit yaratılmaz. DM İncelemesi, 14 (12), 1-3.
Anderson, K. (2011). Metrikler birinci sınıfa giden yolu açar.[çevrimiçi]. Ödenecek hesapları yönetme.
6. SONUÇ
5. TARTIŞMA
Machine Translated by Google

---

5.
12.
20.
10.
Becker, BE, Huselid, MA & Ulrich, D. (2001). İK puan kartı: insanları, stratejiyi ve performansı birbirine
bağlamak. Boston: Harvard İşletme Okulu Yayınları.
14.
Eckerson, WW (2009). Performans Yönetimi Stratejileri. İş Zekası Dergisi, 14(1), 24-27.
Harvey, J. (2005). KPI'lar – Daha geniş stratejik bağlam. Kredi Kontrolü, 26(4), 65-66.
18.
Skibniewski, MJ & Ghosh, S. (2009). Mühendislik İnşaat Firmalarında Kurumsal Kaynak Planlama Sistemleri
ile Anahtar Performans Göstergelerinin Belirlenmesi. İnşaat Mühendisliği ve Yönetimi Dergisi, 135 (10),
965-978. http://dx.doi.org/10.1061/(ASCE)0733- 9364(2009)135:10(965)
Tootell, B., Blackler, M., Toulson, P. & Dewe, P. (2009). Metrikler: İKY'nin Kutsal Kâsesi mi? Bir Yeni Zelanda
vaka çalışması. İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, 19(4), 375-392. http://dx.doi. org/10.1111/
j.1748-8583.2009.00108.x Toulson, P. & Dewe,P. (2004). Bir ölçüm aracı olarak İK muhasebesi. İnsan
Kaynakları Yönetimi, 14(2), 75-90. http://dx.doi.org/10.1111/j.1748-8583.2004.tb00120.x Ulrich, D. &
Brockbank, W. (2005). İK değer önerisi. Massachusetts: Harvard İşletme Okulu Yayıncılığı.
7.
11.
Kaplan, SR & Norton, DP (1996). Dengeli puan kartı. Boston: MA: Harvard Business School Press.
4.
Fitz-Enz, J. (2009). İnsan sermayesinin yatırım getirisi: çalışan performansının ekonomik değerinin ölçülmesi.
1
13.
Bauer, K. (2005). KPI'lar: Eşik McGuffins'ten Kaçınmak. DM İncelemesi, 15 (4), 1-4. 4 Bean, C. &
Geraghty, K. (2003). KPI başarısına giden yolda gezinmek. Odak, 5(6), 37-41.
9.
Cronin, G. (2007). Stratejik ilerlemeyi ölçmek. KPI'ları seçme ve kullanma. Muhasebe İre arazi, 39(4), 30-31.
19.
Griffin, J. (2004). BPM sisteminiz için stratejik KPI'lar geliştirmek. DM İncelemesi, 14 (10), 70.
Srimannarayana, M. (2010). Hindistan'da İK ölçümünün durumu. VİZYON – İş perspektifi dergisi, 14(4),
295-307.
.
Huselid, MA, Becker, BE & Beatty, R. (2005). İşgücü karnesi. Boston: Harvard İşletme Okulu Yayınları.
15.
17.
8.
Hursman, A. (2010). Önemli olanı ölçün. [çevrimiçi]. Bilgi Yönetimi. Erişim yeri: http://web.ebscohost.com/
ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=48&hid=11&sid=a294ed98- abe3-4394-8cf0-ab8353d1d74c%40sessionmgr12
Kaplan, SR & Norton, DP (2007). Balanced Scorecard: Strategický systém měřění výkonnosti podniku. Praha:
Yönetim Basını.
3.
Yeung, AK ve Berman, B. (1997). İnsan kaynakları yoluyla değer katmak: iş performansını artırmak için insan
kaynakları ölçümünü yeniden yönlendirmek. İnsan Kaynakları Yönetimi, 36(3), 321-335. http://dx.doi.org/
10.1002/(SICI)1099-050X(199723)36:3<321::AID HRM4>3.3.CO;2-2
.
New York: Amacon.
İletişim bilgileri İng.
Iveta Gabçanová
Zlín'deki Tomas Bata Üniversitesi, Yönetim ve Ekonomi Fakültesi Mostní
5139, 76001 Zlín
E-posta: [e-mail]
Tel: [phone]
128
Rekabet Dergisi
JEL Sınıflandırması: M12
Machine Translated by Google