Ahamiyatining o‘sishi
“Personal” (“inson resurslari”) tushunchasining mazmuni
Yüklə 488,15 Kb. Pdf görüntüsü
|
“Personal” (“inson resurslari”) tushunchasining mazmuni.
“Personal” termini korxona mehnat jamoasining tarkibiy qismlarini birlashtiradi. Personalga ishlab chiqarish yoki boshqaruv operatsiyalarni bajaruvchi va mehnat predmetlari, mehnat vositalaridan foydalangan holda qayta ishlash bilan band bo‘lgan barcha xizmatchilar kiritiladi. Bunda “kadrlar”, “xizmatchilar”, “personal” tushunchalari bir xil ma’noni anglatadi. Boshqaruv nazariyalarida personalni tasniflashda xizmatchining kasbi va mansabi, boshqaruv darajasi, xizmatchi kategoriyalaridan kelib chiqqan holda turli yondashuvlar mavjud. Ishlab chiqarish jarayonida ishtirokiga qarab personal ikki asosiy qismga ajratiladi: ishchilar va xizmatchilar. Chet el tajribasida personal muammolarini hal qilishga doir ikkita asosiy yondashuv mavjud. Birinchi yondashuv diqqat e’tiborni shunga qaratadiki, “Inson resurlarini boshqarish” mazkur muammoni hal qilishning strategik jihatlarini, shuningdek sotsial rivojlanish masalalarini o‘z ichiga oladi va ularga ustuvorlik beriladi. “Xodimlarni boshqarish” tushunchasi esa ko‘proq kadrlar bilan tezkor ishlashni anglatadi. Agar birinchi yondoshuv davlat miqyosida bandlik va uni muvofiqlashtirish vazifalaridan kelib chiqsa, ikkinchi yondoshuv bevosita korxona darajasidagi mehnat munosabatlari va ularni muvofiqlashtirishdan kelib chiqadi. Iboralarning turlicha ma’no kasb etishi faoliyat xususiyati va yo‘nalishi bilan bog‘liq. Chunonchi, “xodim” iborasi ko‘p hollarda kichik (100 kishidan kam band bo‘lgan) korxonalarga, “inson resurslari” iborasi esa 2,5 ming kishidan ortiq band bo‘lgan yirik korxonalarga nisbatan qo‘llaniladi. Personalni boshqarish - korxona, firma darajasida ishchi kuchi potensialining normal rivojlanishi, amal qilishi va undan samarali foydalanish yuzasidan o'zaro bog'langan tashkiliy-iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar tizimidir5 . Personalni boshqarish uzluksiz jarayon sifatida namoyon bo'ladi, u xodimlaming mehnat qilish sabablarini, undan yuqori darajada foyda olishini, demak, korxonalar faoliyatida pirovard yuksak natijalar qo'lga kiritilganligini bildiradi. Funksional jihatdan personalni boshqarish deyilganda kadrlar sohasidagi ishlar bilan bog'liq bo'lgan barcha vazifalar va qarorlar masalan, kadrlar tanlash, ulardan foydalanish, ularning malakasini oshirish, mehnatiga haq to'lash, ishdan bo'shatish va hokazolar tushuniladi.Tashkiliy jihatdan bu tushuncha orqali kadrlar bilan ishlashga javobgar bo'lgan barcha shaxslar va institutlar masalan, rahbar shaxslar, kadrlar bo'limi, ishlab chiqarish kengashlari, kasaba uyushmalari qamrab olinadi. Bizning nazarimizda, inson resurslarini boshqarish shundan iboratki, insonlar korxonaning raqobat boyligi hisoblanadi, ularni joylashtirish, rivojlantirish, boshqa resurslar bilan birga asoslash kerak, bundan maqsad korxonaning strategik maqsadlariga erishishdir. “Korxona personali” tushunchasi ancha umumiy tarzda mazkur korxona va tashkilotning barcha yollangan xodimlarini qamrab oladi, ular mutlaqo aniq vazifalarni bajaradilar. 3-chizma. Personalning tasniflanishi 5 Personal Ishlab chiqarish personali (ishchilar) Boshqaruv personali (Xizmatchilar) Asosiy personal Yordamchi personal Rahbar Mutaxassislar Amaliy nuqtayi nazardan personal korxonaning eng muhim resursi bo'lib, uning imkoniyatlarini samarali amalga oshirish yollanma xodimlarining muayyan guruhi yoki ayrim xodim tomonidan hal etiladigan aniq ishlab chiqarish vazifalarining o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq ravishda ijtimoiy yechimlarni talab qiladi. Inson resurslarini boshqarishning etti asosiy ko‘rinishi Mehnat haqiga xarajatlarni kamaytirib boshqarish, ko’pchilik boshqaruvchilar qiziqishini uyg‘otdi. Bu inson resurslarini boshqarishda “og‘ir” masalaning vujudga kelishiga turtki bo‘ldi. Insonlarni boshqarishda ish haqidan boshqa yanada samarali usullar mavjud, ammo shuni ta’kidlash zarurki, G‘arbda tor huquqiy va tashkiliy doiralar sababli ish beruvchilarning manyovr imkoniyatlari cheklangan. Xodimlarni ishdan bo‘shatish yuqori huquqiy va moliyaviy xarajatlarga olib kelishi mumkin. Xodimlarni yo‘qotish mehnatni intensiflashtirishdan texnologiyani identiflashtirish o‘tishning natijasiga aylandi. Parallel ravishda Angliya hukumati qonunchilikka o‘zgartirish kiritib, kasaba uyushmalarning ish beruvchilarga qarshilik ko‘rsatish imkoniyatlarini cheklab qo‘ydi. Hukumat shuningdek bozorni yagona tartiblashtiruvchi sifatida qabul qildi, hayotning ko‘p sohalariga davlatning aralashuvini minimumgacha qisqartirdi. Hozirgi davr adabiyotida xarajatlarni kamaytirish bo‘yicha inson resurslarini boshqarishga mos keluvchi eng qiziqarli 5 Qosimova D.S., Nazarova G.G.,Salixova N.M., Ismoilova N.S., “Inson resurslsrini boshqarish”.DarslikT.:Iqtisodiyot,2011,-213bet model mavjud. Bu Atkinson ishlab chiqqan (1984) “egiluvchan firma Model-1”dir. Unga ko‘ra har bir korxonada xodimlarni ikki guruhga: “yadro” va “periferiya”ga bo‘lish orqali egiluvchanlikning uchta shakli (funktsional, miqdoriy va moliyaviy) kuchaytiriladi. Yadro kompaniyaga xos professional xususiyatlarga ega yoki ishchi kuchi bozoridan topish qiyin bo‘lgan xodimlardan tarkib topadi. Bularga uzoq muddatli ish taklif qilinadi, biroq bozor sharoitlari o‘zgargan holda ular qayta o‘qib chiqishlari zarur. Periferiya xodimlariga taklif qilinadigan ish uning saqlanishi uchun maxsus kafolatlarga ega emas. Ularga qisqa muddatli yoki shartnoma asosidagi qisman bandlik taklif qilinib, bu bozor sharoiti yomonlashganda xodimlar sonini qiyinchiliksiz kamaytirishga imkon beradi. Bunday kishilar odatda past darajadagi professional sifatlarga ega va ularni tashqi ishchi kuchi bozoridan topish oson7 . Bu model chuqur tanqid qilinganligiga qaramay, faqat ish haqini o‘zgartirish masalasiga qiziquvchi tashkilotlar uchun katta qiziqish uyg‘otmoqda. 2. Xodimlarni - maksimallashtirish zarur bo‘lgan resurs. Ko‘p firmalarda, ayniqsa, bozorda etakchilik uchun kurashishga majbur bo‘lgan fIRBalarda xodimlar va bozorni anglash o‘zgardi. Ular raqobat sharoitida bozorda ustunlik qilish kam darajada ishlab chiqarish xarajatlariga, ko‘p darajada mahsulotni differentsiatsiyalashga, yangilik kiritish va bozordagi o‘zgarishlarga reaktsiya tezligiga bog‘liqligini tushundi. Mahsulot tannarxi hisobiga asoslangan raqobat bozor o‘zgarishlariga tez moslashish qobiliyatiga asoslangan raqobatga yon bosa boshladi. Shunday fikrga kelindiki, agar kompaniya kimningdir boshqarish tizimidan nusxa ko‘chirib ustunliklarga erishgan bo‘lsa, demak, boshqa firmalar ham undan nusxa olishlari mumkin va ustunlik bunda yo‘qoladi. Shuningdek, beqaror iqtisodiy sharoitlarda bozorda uzoq muddatli ustunlikning yagona manbai o‘z xodimlarining qobiliyatlarini bilish hisoblanadi. Amerikada ayrim elektronikaga ixtisoslashgan (Hewlett Packart, IBM) etakchi kompaniyalarda inson resurslarini boshqarish amaliyotiga katta e’tibor qaratildi. Bu erda ishchilar mehnat birligi sifatida emas, balki kompaniya salohiyati va innovatsiyalar manbai sifatida qaraladi. Bunday kompaniyalarda boshqarish uslubi va personalga munosabat sinchiklab o‘rganildi. Ular ommaviy bozor va ommaviy ishlab chiqarish bilan bog‘langan xodimlarning yuqori “chetlatilganlik” darajasidan birmuncha farq qiladi. Bu ommaviy ishlab chiqarish o‘rnini tez o‘zgarayotgan bozorda raqobat qilishga imkon beruvchi egiluvchan shakllar bosishi kerakligi haqidagi xulosani chiqarishga asos bo‘ldi. Personalga aktivlarga kabi bo‘lgan munosabat, ya’ni ularni iloji boricha o‘stirishni ko‘zlaydigan munosabat inson resurslarini boshqarish bilan bog‘liq 7 Qosimova D.S., Nazarova G.G.,Salixova N.M., Ismoilova N.S., “Inson resurslsrini boshqarish”.DarslikT.:Iqtisodiyot,2011,-213bet bo‘lgan “yumshoq” masalani keltirib chiqardi. Korxonalarda 50 yillik ijtimoiy va ilmiy izlanishlar xodimlarning ixtirochilik qobiliyatlari va sodiqligini maksimallashtirishga qanday ko‘mak beradi? Motivlashtirish nazariyalari, liderlik uslublari, ish joyini jihozlash, guruhning ishi, sanoat korxonalarida mehnat munosabatlariga bag‘ishlangan adabiyotlar asosan amerikada chiqarilgan. Mehnat munosabatlarini o‘rganuvchi maktab ishini qayta o‘rganish IRBda ikkinchi yo‘nalish bo‘lib qoldi. 3. Strategik integratsiya. Inson resurslarini boshqarish muammolari bo‘yicha eng muhimi personalni boshqarish strategiyasining korxona strategiyasi bilan chambarchas bog‘liqligidir. Bu yondashuvda 2000-yillarda strategik fikrlashda sodir bo‘lgan chuqur o‘zgarishlar aks etgan. Bu davrgacha strategiyani markazlashtirish muvaffaqiyat garovi degan dunyoqarash ko‘pchilikka xos edi va bunday yondashuv ikkita g‘oyaga asoslanar edi. Birinchisi, korxonalarda yagona markaz bo‘lishi va u butun korxona strategiyasini qadamba-qadam ishlab chiqishga mas’ul bo‘lishi zarur. Ikkinchisi: risk (tavakkalchilik xavfi) manbalarini firmaga birlashgan holda engish mumkin, va bu xavf qanchalik katta bo‘lsa, uning boshqarilishi shunchalik markazlashgan bo‘lishi kerak. Bunday markaz sharoitida markaz va periferiya o‘rtasida nazorat qiluvchi xarakterdagi uzviy aloqalar, strategik rejalashtirish va ishlab chiqarish ustidan nazorat o‘rtasida uzviy aloqalar talab qilinar edi. Bu ko‘p darajada funktsional printsip bo‘yicha tashkil qilingan ko‘p sonli ierarxik tuzilmalarga ega yirik korxonalarning ko‘payishiga olib keldi. 2000-yillarning boshida bu yondashuvdan voz kechildi. Porter (1985) yangi nazariyani ilgari suruvchilardan biri bo‘ldi. Bu nazariya korxonaning muvaffaqiyati bozor o‘zgarishlariga qanchalik tez reaktsiya ko‘rsatishiga bog‘liq degan fikrlarga asoslangan edi. Biroq beqarorlik sharoitida bozor o‘zgarishlariga javob harakatlarni rejalashtirish juda qiyin. Markazlashgan holda ishlab chiqilgan strategiyalar egiluvchan emasligi sababli detsentralizatsiya, dekonglomeratsiya zaruriyati haqidagi dunyoqarashlar vujudga keldi. Dekonglomeratsiya yirik korxonalarning “strategik birliklar”ga bo‘linishidir. “Strategik birliklar” o‘zlarining maxsus strategiyalarini va ularga mos personalni boshqarish strategiyalarini ishlab chiqa boshladilar. “Strategik birliklar” va markaz o‘rtasidagi bog‘lanish zaiflashdi, biroq markaz o‘zi mo‘ljallagan ishlab chiqarish rejalari bajarilishini nazorat qilish huquqini saqlab qoldi. Fombraun modeli (1984) strategiya, tarkib va kadrlarni boshqarish o‘rtasidagi bog‘lanishlarni yaxshi tasvirlab beradi. Bu modeldan kelib chiqadigan asosiy masala - personalni boshqarish strategiyasini korxonaning umumiy strategiyasiga qanday ulab yuborish ma’qul? Tashqi muhitga eng qulay kirishib ketishni (iqtisodiy holatga tez reaktsiya ko‘rsatish va h.k.) va shu bilan birga korxonaning barcha darajalarida kadrlar salohiyatini maksimallashtirishni ta’minlovchi sharoitlarni yaratishga qaratilganlikdir. 4. Tashkiliy madaniyat. Peters va Uoterman (1982) birinchi bo‘lib ichki madaniyat ayrim eng “omadli” Amerika kompaniyalariga raqobatli kurashda muhim ustunlikka ega bo‘lishini ta’minlaganligini isbotladilar. Bu kompaniyalarni “omadli” qilgan narsalar faqat kishilar haqida g‘amxo‘rlik va inson resurslarini boshqarish bo‘yicha usullarning rivojlanish darajasi emas, balki ular kuchli ichki madaniyatni - umumiy qadriyatlar, jamoaviy anglangan maqsadlar, xarizmatik liderlar, ularning sadoqatlikni, bozorga yuzlanganlikni ulug‘lashi bo‘ldi. Bundan tashqari ular eng kam rasmiy nazoratdan foydalanib, yaxshi natijalarga erishishga qodir edilar. Nazorat asosan ijtimoiy vositalar (ko‘pchilik qabul qilgan normalar, munosabatlar) yordamida amalga oshirilar edi. Ko‘p tashkilotlar Poters va Folebruk g‘oyalaridan nusxa ko‘chirdilar. Tez orada kompaniyalarda yagona qiyinish uslubi va maxsus qabullarga katta ahamiyat berila boshlandi. Ammo o‘tkazilgan empirik tadqiqotlar bunday nusxa ko‘chirishlar samarali natijalarga olib kelmasligini ko‘rsatgan. 5. Personalni boshqarish usullari: “Yaponlashtirish”8 . Agar “omadli” kompaniyalar inson resurslarini boshqarish amaliyotining ishonchsiz tasdig‘i bo‘lsa, ayrim yirik yapon kompaniyalarining omadi va muvaffaqiyati isbotlandi. Ular o‘z amaliyotlarining ko‘p usullarida inson resurslarini boshqarish idealini - kam darajali ierarxiya va nazoratning rasmiy shakllari; kuchli tashkiliy madaniyat; ishchilarning sadoqati; mehnatni tashkil etishning egiluvchan formalari; kichik xarajatlar; mahsulotning yuqori sifati; qat’iyan bozorga yuzlanganlikni aks ettirar edilar. Bozordan yapon kompaniyalari tomonidan siqib chiqarilayotgan g‘arbiy kompaniyalar ularning boshqarish va tashkillashtirish usullarini ko‘chirish orqali o‘z yo‘qotishlarini qaytarishga urindi. G‘arbiy kompaniyalar ishlab chiqarishga yapon texnologik yondashuvlarni qo‘llaganida o‘sish samaradorligiga erishishi mumkin. Biroq ular boshqaruvga ijtimoiy yondashuvlarni qo‘llaganida kam muvaffaqiyatga erishdi. Masalan, ishlab chiqarishga “hamma narsa o‘z vaqtida” (Just-In-Time)-JIT degan yondashuv mahsulot ishlab chiqarish jarayonida keraksiz xarajatlar shakllari va harakatsizlikni yo‘qotishni yoqlab chiqdi. Bu, ehtimol, ishlab chiqarishning eng samarali shaklidir, biroq u tebranishlar va cheklanishlar oldida zaif. Bu farqlanishlardan himoya tadbirlari juda kam, shuning uchun u xodimlarning kompetentligi va sidqidil ishlashiga ko‘p darajada bog‘liq. Aynan inson omili - ko‘chirish qiyin bo‘lgan va raqobatda yapon kompaniyalariga ustunlik beruvchi element. Xuddi shunday, sifatni har tomonlama boshqarish (TQM) maqsadi ishlab chiqarishning har bir uchastkasida, boshlang‘ich paytidan iste’molchigacha yuqori sifat standartlarini o‘rnatish hisoblanadi. Biroq ayrim texnik muammolar vujudga kelishiga qaramay, TQM tashkilotning barcha faoliyat doirasiga sifat olib kiruvchi madaniyatga ko‘p jihatdan bog‘liq. TQMni joriy qilgan g‘arbiy kompaniyalar kam hollarda tashkilotning barcha darajalarida yapon darajasidagi sifatga erishadi. 6. Personalni boshqarish – strategik funktsiya. 8 Qosimova D.S., Nazarova G.G.,Salixova N.M., Ismoilova N.S., “Inson resurslsrini boshqarish”.DarslikT.:Iqtisodiyot,2011,-213bet Inson resurslarini boshqarishga qiziqishlarni aks ettiruvchi adabiyotlarning juda ko‘p qismi personalni boshqarish mavzusiga bag‘ishlangan. Ko‘pchilik insonlar uchun inson resurslsrini boshqarish strategik masalalarga ko‘proq ahamiyat beruvchi kadrlarni boshqarish amaliyotining boshqacha nomidir. Ko‘p yillar mobaynida tashkilotlarda personalni boshqarish strategik vazifa hisoblanmas edi. Bu vazifa asosan tashkilotning birlamchi darajasida ish kuchini tartibga solish, ishlab chiqarish (mehnat) munosabatlarini boshqarish masalalarini o‘z ichiga olar edi. Bu masalalar kam hollarda strategik ta’sir yoki hokimiyatga ega bo‘ladi. Biroq, firmalar yaponcha uslublarni, etakchi firmalar amaliyotini ko‘chirib o‘tkazishga, tashkiliy madaniyatni o‘zgartirishga, tashkiliy maqsadlarga erishishda insonlar hissasini ko‘paytirishga harakat qila boshlashi bilan personalni boshqarish amaliyoti yanada ko‘p ahamiyat kasb etadi. 7.Boshqaruv siyosatining tanlov modellari9 . Bu model inson resurslsrini boshqarish modellari ichida eng muhimi hisoblanadi va asosiy hususiyatlari mavjud. Masalan hodimlarning ta’siri-o’z ichiga boshqaruv usullarini, jamoaviy kelishuvchilik usullarini, xodimlar bilan maslahatlashib ishlash. Mukofotlash tizimi ishhaqi, nafaqalar, bajarish sifati mezonlari tizimlarini o’z ichiga oladi. Inson resurslsri oqimi insonlarni tashkilot ichida harakatlanishi bilan bog’liq personalni boshqarish faoliyat turlarini o’z ichiga oladi. Ish joyini tashkil qilish tizimi texnologik tizimlar tanlovini, ish joyi dizayni, nazorat, axborot tizimlarini va axborot tehnologiyalaridan foydalanishni o’z ichiga oladi. Boshqaruvning bu hususiyatlari inson resurslarini boshqarish strategiyasining to’rtta kichik komponentini ifodalaydi va firmalar shu sohalarda to’g’ri tanlovni amalga oshirsalar, ish faoliyatida yuqori samaradorlikka erishishadilar. 9 Qosimova D.S., Nazarova G.G.,Salixova N.M., Ismoilova N.S., “Inson resurslsrini boshqarish”.DarslikT.:Iqtisodiyot,2011,-213bet Hаr qаndаy dеmоkrаtik dаvlаtning rivоjlаnishdаn аsоsiy mаqsаdi – insоndir. Jаmiyat tаrаqqiyoti esа nаfаqаt mаmlаkаt iqtisоdiy sаlоhiyatining kаttаligi bilаn, bаlki bu sаlоhiyat hаr bir insоnning kаmоl tоpishi vа uyg’un rivоjlаnishigа qаnchаlik yo’nаltirilgаnligi bilаn hаm o’lchаnаdi. 2010 yil mаmlаkаtimizdа Bаrkаmоl аvlоd yili dеb e’lоn qilingаnligi munоsаbаti bilаn bеlgilаb оlingаn Hаrаkаt dаsturini аmаlgа оshirishdа sоg’liqni sаqlаsh, tа’lim, аhоlini ish bilаn tа’minlаsh, tаdbirkоrlikni vа mаhаlliy infrаtuzilmаni rivоjlаntirish, аtrоf-muhit hоlаtini yaхshilаsh mаsаlаlаri, tаbiiy vа еr rеsurslаridаn fоydаlаnish sаmаrаdоrligi bilаn bоg’liq mаsаlаlаr muhim ustuvоr аhаmiyatgа egа. Bulаrning hаmmаsi mоhiyat e’tibоri bilаn insоn kаmоlоtigа, uning mа’nаviy hаmdа mоddiy tаlаb-ehtiyojlаrini qаnоаtlаntirish uchun yaхshi shаrоitlаr yarаtishgа qаrаtilgаn Insоn tаrаqqiyoti kоnsеpsiyasigа bаtаmоm mоs vа muvоfiqdir. Insоn rеsurslаrini rivоjlаntirish kоnsеpsiyasigа аsоsаn аynаn insоn millаtning bоyligi hisоblаnаdi. Insоnlаrgа jаmiyat ijtimоiy-iqtisоdiy rivоji uchun qurоl sifаtidа emаs, bоsh mаqsаdi dеb qаrаlishi lоzim. Rivоjlаnishning охirgi mаqsаdi vа muvаffаqiyat mеzоni – insоn tаnlоvining kеngаyishi, erkinligini аmаlgа оshirish, uzоq vа sоg’lоm turmush kеchirish imkоni, bilim оlish vа munоsib turmush tаrzidir. Bugungi kundа Insоn rеsurslаrini rivоjlаntirish kоnsеpsiyasi hаr bir jаmоа аrbоbi, хаlqаrо tаshkilоtlаr, аkаdеmik dаvrаlаrdа, оmmаviy ахbоrоt vоsitаlаri, fuqаrоlik jаmiyatlаri diqqаt-mаrkаzidа turibdi vа O’zbеkistоndа аstаsеkin e’tirоf etilmоqdа. Kеyingi 10 yil mоbаynidа dаvlаt tоmоnidаn аmаlgа оshirilgаn bаrchа kеng miqyosli ishlаr BMTning Mingyillik rivоjlаnish mаqsаdlаri kеng ko’lаmdа bаjаrilishini tа’minlаdi. Tа’lim sоhаsidа mаmlаkаtimizdа o’z mаzmun vа mоhiyatigа ko’rа nоyob bo’lgаn Kаdrlаr tаyyorlаsh milliy dаsturi muvаffаqiyatli аmаlgа оshirildi. Ushbu dаstur o’n ikki yillik yaхlit uzluksiz tа’lim tizimigа o’tish hаmdа tа’lim jаrаyonlаrining sifаtini tubdаn vа tizimli оshirishgа, kаdrlаrning yuksаk dаrаjаdаgi umumiy vа kаsbiy mаdаniyatgа egа bo’lgаn yangi аvlоdini tаrbiyalаshgа qаrаtilgаn mахsus chоrа- tаdbirlаrni ko’rish imkоnini bеrdi. Umumtа’lim o’quvi dаvlаt tоmоnidаn kаfоlаtlаnаdi. 7-15 yoshdаgi bоlаlаrning bоshlаng’ich vа umumiy tа’limgа qаmrаb оlinishi, shuningdеk аhоlining sаvоdхоnlik dаrаjаsi mutlаq o’lchаmlаrgа mоs kеlаdi. Bu esа BMTning bоshlаng’ich vа o’rtа mаktаblаrdа tа’lim sifаtini оshirish sоhаsidаgi Mingyillik rivоjlаnish mаqsаdlаrining O’zbеkistоn tоmоnidаn аnchа ildаm bаjаrilаyotgаnligini to’lа tаsdiqlаydi. So’nggi yillаrdа tibbiy хizmаt tizimi аmаldа to’liq mоdеrnizаtsiya qilindi, аhоligа bеpul yuqоri mаlаkаli shоshilinch tibbiy yordаm ko’rsаtish uchun yuksаk tаlаblаrgа jаvоb bеrаdigаn kаsаlхоnаlаr vа bo’limlаrning iхtisоslаshtirilgаn tаrmоg’i tаshkil etilishi islоhоtlаrning eng muhim vа аniq nаtijаsi bo’ldi. Jаmоаtchilik nаzоrаti jаmiyatning dаvlаt bilаn sаmаrаli аlоqаsini tа’minlаshning, o’tkаzilаyotgаn chuqur dеmоkrаtik islоhоtlаr, mаmlаkаtni siyosiy-huquqiy rivоjlаntirish mаqsаdlаri vа ustuvоrliklаri аhоli tоmоnidаn qo’llаbquvvаtlаnishining, shuningdеk хаlqning bахt-sаоdаti tа’minlаnishi vа fаrоvоnligini оshirishning, iqtisоdiyotning rаqоbаtbаrdоshligini, qоnun ustuvоrligini tа’minlаsh, insоn huquqlаri vа erkinliklаrini himоya qilish hаmdа kuchli fuqаrоlik jаmiyatini shаkllаntirishning muhim qismigа аylаnmоqdа. Ijtimоiy hаyotni yanаdа dеmоkrаtlаshtirish vа erkinlаshtirish, iqtisоdiyotni mоdеrnizаtsiya qilish vа ijtimоiy sоhаdаgi o’zgаrishlаr jаrаyonlаridа rеspublikа pаrlаmеnti tоmоnidаn аmаlgа оshirilаyotgаn аniq mаqsаdgа qаrаtilgаn qоnun ijоdkоrligi ishi muhim vа hаl qiluvchi аhаmiyat kаsb etmоqdа. O’zbеkistоn mustаqilligi yillаridа 500 dаn ziyod qоnun qаbul qilindi, 100 dаn ziyod хаlqаrоhuquqiy hujjаtlаr, shu jumlаdаn BMTning insоn huquqlаrini ro’yobgа chiqаrish vа uning uyg’un kаmоl tоpishi mаsаlаsigа bеvоsitа аlоqаdоr bo’lgаn оltitа аsоsiy hujjаti rаtifikаtsiya qilindi. Xulosa Bozor iqtisodiyotiga o‘tish davrida inson resurslarini boshqarish yangicha ahamiyat kasb etadi. Inson resurslarini boshqarish o‘ziga xos xususiyatlarga ega bo‘lib, bir necha bosqichlardan iborat. Korxona va tashkilot menejerlari samarali faoliyat yuritish uchun bu xususiyatlarni hisobga olishlari zarur. Inson resurslsrini boshqarish uchun muhim xulosa shuki, ko‘chirib o‘tkazilgan boshqaruv amaliyoti oddiy, texnik ko‘rsatkichlar yig‘indisi sifatida emas, balki ijtimoiy-texnik parametrlar majmui sifatida ko‘rib chiqilishi kerak. Ko‘p g‘arbiy kompaniyalar (shuningdek, olimlar ham) yaponcha ish usullarini yuzaki o‘rganib, ularni boshqa mamlakatlarda oson qo‘llash mumkin deb o‘ylaydi. Ular bu kompleksda kamrok ko‘zga tashlanadigan ijtimoiy-madaniy asoslarni ko‘pincha inkor etadi. Yüklə 488,15 Kb. Dostları ilə paylaş:
|