EuexImp Handbook for Implementation of Occupational Standards Final

 
ANNEX A - 2 
 
relevant to the present and anticipated tasks of the laboratory. The effectiveness of the training 
actions taken shall be evaluated. 
NOTE 1 In some technical areas (e.g. non-destructive testing) it may be required that the 
personnel performing certain tasks hold personnel certification. The laboratory is 
responsible for fulfilling specified personnel certification requirements. The requirements for 
personnel certification might be regulatory, included in the standards for the specific 
technical field, or required by the customer. 
NOTE 2 The personnel responsible for the opinions and interpretation included in test 
reports should, in addition to the appropriate qualifications, training, experience and 
satisfactory knowledge of the testing carried out, also have: 
•
 
relevant knowledge of the technology used for the manufacturing of the items, 
materials, products, etc. tested, or the way they are used or intended to be 
used, and of the defects or degradations which may occur during or in service; 
•
 
knowledge of the general requirements expressed in the legislation and 
standards; and 
•
 
an understanding of the significance of deviations found with regard to the 
normal use of the items, materials, products, etc. concerned.” 
 
 
BTC’s ‘Operating Manual – This is How We Work’ publication states that they have identified four 
core processes that describe how their business activities re-shape efforts toward one result. The 
core processes are interconnected in the following principal sequence: 
 
Competence Development > Generate Business > Produce Services > Promote Returning Business 
 
The core processes are broken down into sub-processes that describe work methods in better detail 
and are supported by activities within "Support Operations".  "Support Processes" exists as support 
to the processes that define the foundation that the core processes are built on. Support processes 
consist of management processes, documentation management, legislation, etc. 
 
BTC recognises that demands for ever increasing expertise on their part is an integral part of their 
being able to get 'in depth' and develop their services and, thereby, to offer their customers better 
and more comprehensive solutions with regard to testing and measurement procedures. The core 
process "Competence Development" entails all of these activities and "Competence Development" is 
based on competence profiles on an individual level. 
 
BTC believes that the company's success depends on how well they utilise the individual learning 
power in teams and groups for the best interests of the entire organisation, and thereby afford 
these advantages to all customers and interested parties, ensuring their growth and survival. 
 
The foundation is the competence of the individual. This ‘formula’ illustrates the basic perspective 
that BTC uses to guide their processes: 
 
Competence= ((technology) x (teamwork) x (collective learning)) 
 
Where the three parts that generate "competence" deal with how the company co-operates and 
functions as a whole (teamwork) in relation to new tools (technology), and how the company's work 
environment facilitates learning at all levels (collective learning).  
 

---

 
ANNEX A - 3 
 
BTC uses these principles to guide learning so that it becomes optimally advantageous for the 
company as a whole. There are individual competence plans and gap analyses, that they call "the 
Star", and these serve as support for learning as well as regularly scheduled personnel development 
and salary goal dialogues. 
 
THE BTC SUB-PROJECT 
 
In outline, BTC’s sub-project has the following elements: 
•
 
Role Profiling workers 
•
 
Describing BTC’s implementation of Competera
27
, the competence management system 
they use. 
•
 
Adapting Competera and the NOS such that they can be integrated 
•
 
Creating a developmental “company” and database for the design and testing of the 
integration 
•
 
Redefining BTC’s current competence levels 1-3  
•
 
Implementing the new design 
•
 
Testing the new design 
•
 
Rolling out the new design to the rest of the company. 
 
UNDERSTANDING THE STANDARDS 
 
During the first visit to BTC the act of role profiling a number of workers was the carrier wave for the 
company to really begin to understand the possibilities of the occupational standards as a 
management tool and the practicalities of their implementation.  
Understanding the terminology within The Standards, especially in translation to any sort of Swedish 
equivalent, was a minor challenge. Some words, such as ‘manage, ‘supervise’ and ‘contribute to’, are 
intended to point the reader towards the most appropriate VET (vocational, education and training) 
level
28
 that an assessor, learner or manager would expect the individual to be able to demonstrate in 
that particular activity. The eight descriptors are tabulated here: 
 
                                                           
27
 
http://www.competera.se/
 
 
28
 
https://ec.europa.eu/ploteus/content/descriptors-page
  

---

 
ANNEX A - 4 
 
 
 
ROLE PROFILING  
 
Using HSQ’s Key Roles as a framework, and the process outlined in the 
Step-by-Step Guide to the 
Implementation of Occupational Standards
, we created comprehensive role profile maps for an 
Assembly/disassembly Foreman and a Test Leader.  
 
An important lesson that was learned very early in the role profiling exercise was that although a 
manager may have responsibility for a particular process, he or she does not necessarily need to 
have level 4 or higher competence in every element of the work; it is quite acceptable in the right 
context for a manager to have level 2 or 3 knowledge and practice of the matter in order to make 
informed decisions on problems and solutions presented by more expert workers. 
 

---