Azərbaycan respublġkasi təHSĠl nazġRLĠYĠ azərbaycan döVLƏT ĠQTĠsad unġversġtetġ

2. Ġdarəetmə qərarlarının iĢlənməsi və reallaĢdırılma- sında rəhbərlərin rolu

Qərarların iĢlənib hazırlanması, qəbul edilməsi və reallaĢdı- rılması prosesində rəhbərlər bir sıra funksiyaları yerinə yetirirlər. Bu funksiyaların ən mühümlərindən aĢağıdakıları göstərmək olar:

1. 
   Rəhbə r qərarın iĢlənib hazırlanması prosesini idarə et- məlidir;
   
2. 
   Rəhbər qərarın həlli üçün vacib olan konkret vəzifələr irəli sürür və bu vəzifələrin daha da konkretləĢdirilməsində qiy- mət meyarının seçilməsində yaxından iĢtirak edir. Belə ki, mü- rəkkəb, fövqəladə və ziddiyyətli situasiyalarda vəzifələrin düz- gün müəyyən edilməsi və qiymət meyarının seçim bacarığı rəh- bərlərin iĢinin baĢlıca yaradıcı tərkib hissədir;
   
3. 
   Rəhbər qərarın qəbulu üzrə mürəkkəb iĢləri yerinə ye- tirməlidir;
   
4. 
   Rəhbər qəbul edilmiĢ qərarların reallaĢdırılması mər- hələsindəki iĢlərə rəhbərlik edərək qərarın yerinə yetirilməsini təĢkil etməlidir.
   

Yadda saxlamaq lazımdır ki, qərarın iĢlənib hazırlanması və qəbul edilməsi prosesində 3 əsas tip iĢçilər iĢtirak edirlər:

1. 
   Sistem analitiklər;
   
2. 
   Ayrı-ayrı məsələlərin həlli üçün müəyyən problemlə- rin konkret həlli üzrə sahə ekspertləri;
   
3. 
   Rəhbərlər.
   

Sistem analitiklər təhlili tam həcmdə aparmaq üçün müa- sir metodlara malik olmalıdırlar. Həmçinin, rəhbərlər qərarların qəbul edilməsində sistem yanaĢmaya sahib olmalı, o cümlədən qərarların iĢlənib hazırlanması, qəbul edilməsi prosesində isti- fadə olunan metodlar və vasitələr haqqında ümumi təsəvvürə malik olmalıdırlar.
Təcrübələrə nəzər saldıqda məlum olur ki, qərarın iĢlənib hazırlanmasını rəhbərlər və sistem analitiklər birgə həyata keçi- rirlər. Sistem analitiklərin əsas vəzifələrindən biri qərarın qəbu-
lu üzrə həyata keçirilən fəaliyyətin konkret vəziyyətini aĢkara çıxarmaqda rəhbərlərə kömək göstərməkdir. Bildiyimiz kimi, məqsədin aĢkara çıxarılması prosesi iterativ xarakter daĢıyır. Buna görə də sistem analitiklər mövcud direktiv materiallara, ayrı-ayrı müəssisələrin fikirlərinə və s. əsaslanaraq mümkün olan bütün məqsədlərin siyahısını tərtib edirlər. Belə ki, ilk mərhələdə bu siyahı tam və dəqiq olmaya da bilər. Lakin iĢin sonunda məqsədlər sistemləĢdirilir. Sonra sistem analitiklər bu məlumatları rəhbərlərə təqdim edirlər. Bu zaman ola bilsin ki, sistem analitiklərin təklifləri rəhbərləri tam təmin etməsin. Belə olduqda rəhbərlərlə sistem analitiklər arasında fikir mübadiləsi- nin aparılması meydana çıxır. Belə ki, fikir mübadiləsi köhnə məqsədləri dəqiqləĢdirməyə, yenilərini aĢkara çıxarmağa, həm- çinin, məntiqi prinsipləri və qiymətləndirmənin kəmiyyət me- todlarını tətbiq edərək, konkret məqsədini müəyyənləĢdirməyə düzgün yanaĢmağa kömək edir. Bundan əlavə sistem analitiklər problemin həllinin alternativ variantlarını aĢkara çıxarır və onu ilkin qaydada qiymətləndirirlər. Onlar problemi elə tərkib his- sələrə parçalayırlar ki, bu zaman bütün səbəb, nəticə əlaqələri aydın görünür. Gələcəkdə iqtisadi obyektdə baĢ verən dəyiĢik- likləri əvvəlcədən müəyyən etmək və zəruri hesablamaları aparmaq mümkün olur.
Burada vacib məsələ odur ki, bu problemlər və məqsədlər onların həllində maraqlı olan Ģəxslərin, yəni rəhbərlərin bilavasitə iĢtirakı ilə aĢkara çıxarılsın . Çünki problemin və məqsədlərin se- çilməsində yalnız sistem analitiklər iĢtirak etdikdə onların iĢinin nəticəsi çox vaxt rəhbərləri qane etmir. Bundan əlavə birgə iĢ pro- sesində əvvəl məlum olmayan yeni problemlər meydana çıxa bilər ki, məhz belə problemlərin həlli ilə sistem analitiklərin tək fəaliy- yət göstərməsi zamanı mümkün olmur.
Rəhbərlərin problem analitik tədqiqinə cəlb edilməsi son istehsal nəticələrində özünü daha aydın büruzə verir. Belə ki, rəhbərlərin iĢtirakı ilə yerinə yetirilən iĢləmələrin 80%-i faktiki
tədqiqini tapır. Bundan əlavə belə əməkdaĢlıq forması iki cə- hətdən faydalıdır:

1. 
   Bir tərəfdən problem idarəetmənin ehtiyacları üçün adek- vat (tam uyğun Ģəkildə) qoyulur;
   
2. 
   Digər tərəfdən isə konkret idarəetmə situasiyalarının for- malaĢmasında iĢtirak edən rəhbərlər sistem analitiklərin çıxara bilə- cəyi nəticələr haqqında əvvəlcədən aydın təsəvvürə malik olurlar. Bu yolla alınmıĢ nəticələr qəbul edilmiĢ qərarların daha da əsaslandırılmıĢ olmasına yardım edir.
   

Bütün bunlarla yanaĢı sistem analitiklər çox vaxt güclü intuisiyaya malik olmur və keçmiĢ təcrübəni lazımınca qiymət- ləndirə bilmirlər. Bu onunla Ģərtlənir ki, elmi ünsiyyət ənənələ- ri, hər Ģeydən əvvəl, onların diqqətini qərarın seçilməsi və tət- biqinin əsaslandırılmasına deyil, onlardan istifadənin məqsədə- uyğunluğuna və səmərəliliyinin yüksəldilməsinə cəmləĢdirir.
Rəhbər qərarı dəqiq və yoxlanılmıĢ məlumatlarla sistem analitiklər tərəfindən iĢlənib hazırlanmıĢ variantlara əsaslana- raq qəbul etməlidir. Burada rəhbərliyin intuisiyasının rolu da böyükdür. Belə ki, rəhbər öz intuisiyasından sistem analitiklə- rin iĢləyib hazırladığı nəticələri dəyiĢdirmək üçün deyil, əksinə onları tamamlamaq üçün istifadə etməlidir.
Sistem analitiklər qərarın qəbul edilməsinə müstəqil bir pro- ses kimi baxırlar. Rəhbərlər isə qərarın qəbul edilməsi prosesini bü- tün idarəetmə prosesinin bir tərkib elementi kimi qəbul edirlər. Sis- tem analitiklər və rəhbərlər arasındakı baxıĢların bu cür müxtəlifliyi qərarın qəbul edilməsindəki riskin onlar tərəfindən qəbul edilmə- sində də özünü göstərir. Belə ki, rəhbərlər qərarın qəbul edilməsi üçün Ģəxsi məsuliyyət daĢıyırlar. Çünki qərarın qəbul edilməsi pro- sesi düzgün icra olunmazsa, bütün idarəetmə prosesi, yəni rəhbərlə- rin iĢi iflic vəziyyətə düĢər. Sistem analitiklər isə bu iĢdə bir o qədər də məsuliyyət daĢımırlar. Ona görə də sistem analitiklər seçilmiĢ yeganə düzgün qərarın 100%-li müvəffəqiyyət qazandıracağı ba- rədə rəhbərlərə təminat verə bilməzlər. Onlar yalnız öz bilikləri sa-
yəsində daha ağıllı qərarların qəbul edilməsində rəhbərlərə kömək- lik göstərə bilərlər.
Rəhbərlərin sistem analitiklərdən qərarın və məlumatların, hətta tam olduğu Ģəaritdə təhlilin vaxtında aparılmasını tələb et- mək hüququ var. Çünki təhlil gecikərsə qərarın qəbulu da yubana bilər. Qərarın vaxtında qəbul edilməməsi isə daha kobud və daha ağır nəticələrə səbəb olur. Belə ki, hər hansı bir qərar qəbul edilər- sə, lakin onun məzmununda müəyyən xətalar varsa, hətta bu belə gecikmiĢ qərardan daha faydalıdır.
Təsərrüfatçılığın müasir Ģəraitində səmərəli qərarlar axtarı- Ģında rəhbərlərin müstəqilliyi və imkanları əhəmiyyətli dərəcədə geniĢlənmiĢdir. Eyni zamanda, qəbul edilən qərarın son nəticələri üçün onların daĢıdığı məsuliyyətin ölçüsü də artmıĢdır. Bununla əlaqədar olaraq idarəetmənin marketinq konsepsiyasına diqqət ye- tirmək lazımdır. Bunun üçün əvvəlcə marketinqin nə olduğunu bil- mək lazımdır.
“Marketinq” ingilis sözü olub “market”dən götürülmüĢ, ba- zar fəaliyyəti, bazarı yaratmaq kimi mənaları əks etdirir. “Ġng” Ģə- kilçisi isə ingilis dilində indiki davamedici zaman Ģəkilçisidir. De- məli, marketinq sözünün hərfi tərcüməsi bazar fəaliyyətini yaradı- ram, bazarı qururam mənasını əks etdirir. Marketinq sahəsi üzrə ilk dəfə tədqiqat aparmıĢ ABġ alimi Flip Kotler olmuĢdur. Ona görə marketinq elmi onun adı ilə bağlıdır. Filip Kotlerə görə, Marketin - ehtiyacların və tələbatların mübadilə vasitəsilə ödənilməsinə yönəl- dilmiĢ insan fəaliyyəti növüdür.
Marketinqin bir elm kimi 5 əsas konsepsiyası vardır. Bunlar aĢağıdakılardır:

1. 
   əmtəənin mükəmməlləĢdirilməsi;
   
2. 
   istehsalın təkmilləĢdirilməsi;
   
3. 
   kommersiya səylərinin gücləndirilməsi;
   
4. 
   sosial etik marketinq konsepsiyası;
   
5. 
   bazar konsepsiyası.
   

Bütün bunlarla yanaĢı müasir iqtisadi ədəbiyyatlarda marke- tinq menecmentin bir funksiyası kimi tətbiq olunur. Belə ki, sonun- cu ədəbiyyatlarda menecmentin 5 əsas funksiyası qeyd olunur:

1. 
   planlaĢdırma;
   
2. 
   təĢkiletmə;
   
3. 
   motivasiya;
   
4. 
   nəzarət və uçotun təĢkili;
   
5. 
   marketinq.
   

Ölkəmizdə daxili və xarici bazarda marketinq funksiyasının reallaĢdırılması müəssisələrə kifayət qədər azadlıq verilməsi ilə əlaqədardır. Bu azadlıq onlara bazar konyukturasının dəyiĢməsinə operativ Ģəkildə reaksiya vermək, qoyulmuĢ bazar məqsədlərinə çatmaq üçün istehsal resursları ilə manevr etmək və xaricə çıxmaq imkanı verir. Marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilmə- sinin mühüm istiqaməti marketinq sferasında qəbul edilən qərarla- rın keyfiyyətinin yüksəldilməsidir.
Qərarların qəbul edilməsi texnologiyasının istənilməsi və reallaĢdırılması metodlarının daha dərindən öyrənilməsi təsərrüfat rəhbərlərinin peĢə hazırlığının zəruri elementidir. Bunun üçün qə- rarın iĢlənib hazırlanması, qəbul edilməsi və reallaĢdırılması pro- sesinin təklif edilən sxemindəki əsas momentləri xarakterizə edən konkret situasiyalar ardıcıllıqla təhlil edilməlidir. Məhz bu da qə- rarın iĢlənib hazırlanması, qəbul edilməsi və reallaĢdırılması pro- sesində rəhbərlərin yerinə yetirəcəyi metodoloji yanaĢmanı əks et- dirir. Bu metodoloji yanaĢmada isə əsas diqqət qərarın iĢlənib ha- zırlanması və qəbul edilməsinin əsas prinsiplərinin praktiki olaraq reallaĢmasına yönəldilir. Bu əsas prinsiplər aĢağıdakılardır:

1. 
   Bu zaman rəhbərin əsas diqqəti son nəticələrə istehlak- çıların tələblərinin ödənilməsinə, marketinq konsepsiyasının re- allaĢdırılmasına istiqamətlənməsidir;
   
2. 
   Əsas fikir qərarın bir neçə variantının aĢkara çıxarılma- sına və təhlilinə yönəlməlidir;
   
3. 
   Qərarların iĢlənib hazırlanmasında kəmiyyət və keyfiy- yət metodları əlaqələndirilməlidir;
   
4. 
   Burada sosiallıq amillərinin ehtimal olunan dəyiĢmə xa- rakterlərinin uçotu aparılmalıdır;
   
5. 
   Qəbul edilən qərarın səmərəliliyinin kompleks qiymət- ləndirilməsi yerinə yetirilməlidir;
   
6. 
   Bütün bu iĢlərin icrasında müasir hesablama vasitələrin- dən istifadə olunmalıdır;
   
7. 
   Rəhbər özündən baĢqa qərar qəbul edən Ģəxslərin və sistem analitiklərin əməyindən səmərəli istifadə olunmasına diqqət yetir- məlidir.
   

3.