İQTİsadiyyat və İdarəetmə faküLTƏSİ Bİznesin təŞKİLİ VƏ menecment kafedrasi təŞKİlati davraniş FƏNNİNDƏN

1.Dəyişikliklərin idarə edilməsinin əsas prinsipləri.

Dəyişiklik müvəffəqiyyətin təməlini yaradan, mövcud olanla tam kifayətlənməmək və daim dəyişmək hissinin mövcudluğudur. Müvəffəqiyyət üçün əsas odur ki, daim öz üzərində işləyəsən, bu da yalnız dəyişiklik vasitəsilə həyata keçirilir. Rəqabətin üst səviyyədə olduğu məkanlarda, ortamlarda dəyişikliyi idarə edə bilməyənlər sonda ya özlərinin dəyişildiyini görürlər, ya da qeyri-ixtiyari dəyişikliyə məruz qaldıqlarının şahidi olurlar. Çünki cəmiyyət daim dəyişikliyə məruz qalır. Əgər sən dəyişdirmirsənsə, səni dəyişdirirlər. Bəşər cəmiyyətinin ən ali subyekti olan insanın bəlkə də ən önəmli xüsusiyyətlərindən biri də var olanla kifayətlənməyib, hər zaman daha yaxşılarına can atmağa cəhd göstərməsidir. Yeniləmənin, öz üzərində inkişafın əsas təməli hə mişə daha yaxşını axtarmaq hissidir. İnsanın bu hissləri təbii ki, daim dəyişiklik tələb edir. Dünən «mükəmməl» olan bir əşya və üsul, yaxud xidmət ona uyğunlaşınca «normal», daha yaxşısı tapılınca isə «lazımsız», «adi» olaraq qiymətləndirilir. Bu səbəbdən də istər çalışdığı, yaxud rəhbər olduğu müəssisədə subyekt və ya vətəndaş kimi hər zaman qarşısındakı insanların artan və yüksələn tələblərinə cavab vermək üçün insanlar daim yenilənməli, dəyişməli və inkişaf etməlidirlər.
Buna görə də rəqabət mühiti olan yerdə dəyişimi idarə edə bilməyənlər daim özləri dəyişikliyə məruz qalırlar.

Dəyişiklik idarəetmə fəaliyyətidir. Dəyişikliklərin idarə edilməsi – təşkilatın, yaxud hər hansı qurumun mədəniyyət və davranışlarının dəyişən, inkişaf edən dünya ilə uyğunlaşmasını həyata keçirən bir idarəetmə sənətidir. İstər strateji baxımdan, istər təşkilatçılıq strukturlaşmalarındakı kadr siyasəti baxımından, istərsə iş müddətlərindəki inkişafdan qaynaqlanan dəyişikliklərin kəmiyyət və keyfiyyət ölçüsü həyat axınını da qısaldır. Bu səbəbdən də dəyişimi idarə etməyin ən əsas, vacib tərəfi liderlik və idarəetmə qabiliyyətinin olmasıdır. Dəyişikliklərin idarə edilməsində müvəffəqiyyət üçün nələr etməyin vacib olduğunu aydınlaşdırmamışdan qabaq müvəffəqqiyyəti hansı səviyyədə ölçəcəyimizi müəyyən ləşdirməliyik. Uğurlu bir dəyişikliyi idarə etmək üçün – dəyişikliyə təşkilat daxilində sahiblənməkdən ötrü dəyişimə inamın hərəkət və davranışlarımızla göstərilməsi, performans meyarlarında hədəflənən dəyişim istiqamətində qalıcı və davamlı inkişafın əldə olunması və təşkilatın daha sonrakı dəyişim planınını mükəmməl bir şəkildə idarəetmə bacarığının inkişafı çox vacibdir.
Dəyişiklik idarəetmə sənətidir. Təşkilati və ya struktur (obyektin) dəyişikliyi əldə etmək üçün əvvəla təşkilata (müəyyən təsisata) dəyişikliyin hansı meyarda gərəkli olduğunu və vacibliyini inandırmaq lazımdır. Bunu həyata keçirməyin ən təsirli yollarından biri performansın (subyektin) təşkilat daxilində – vahidlər (üzvlər) arasında deyil, təşkilatdan kənar vasitələrdən ən yaxşı nümunələrlə müqayisə olunmasıdır. Dəyişikliyin bu şəkildə – xaricdən təsir vasitəsilə hədəflərə yönəlməsinin həyata keçirilməsi daxildə qrupun ruh halının, xüsusilə, motivasiyanın yüksəlməsinə və inkişafına səbəb olur. Bu səbəbdən də fərqli təşkilat və qurumlarda təcrübə qazanmış mütəxəssislər (məsləhətçilər) dəyişimə bir qədər sürətli təsir edə bilirlər. Dəyişiklik öyrənməkdir. Dəyişiklik həm də hərəkət və davranışları dəyişdirə biləcək qədər dərindən öyənmək, yəni maariflənməkdir. Belə ki, qrupdaxili təşkilati dəyişimi həyata keçirmək üçün təşkilatda hər səviyyədə nümunə ola biləcək adamların dəyişim hədəfləri ətrafında birləşməsi həyata keçirilməlidir. Dəyişikliyə inamı olduğunu yaşayaraq göstərən bir koalisiyanın qurulması təşkilati dəyişimin ilk addımları arasında yer almalıdır. Belə bir dəyişikliyi dəstək ləyən koalisiyada idarə heyətindən başlayaraq təşkilatda çalışan adi işçiyə qədər hər seqmentdən üzvlərin mövcudluğu və ən əsası ətrafda möhtərəm adamların olması, dəyişikliyin hər platformasında (səviyyədə, etapda) digər subyektlər tərəfindən bu prosesin sahiblənməsinə yardımçı olur. Dəyişikliklərə sahiblənənlərin dəyişikliyi gerçəkləşdirmək bacarığı və bu qabiliyyətlərə malik olmaları xüsusi önəm daşıyır. Çünki sahiblənənlərin söz və davranış birliyi həyata keçirə bilmələri dəyişikliyə inamın artmasına və koalisiyanın böyüməsinə yardımçı olur.
Bu prosesin idarə edilməsi müəyyən prinsiplərə əsaslanmalıdır.
Dəyişikliklərin idarə edilməsinin əsas prinsipləri:
1.Yalnız faydalı və vacib dəyişikliklərin həyata keçirilməsi.
2. Əməkdaşların daimi dəyişikliklərə və yeni vərdişlərin əldə
edilməsinə hazır olması.
3. Təkamül dəyişikliklərinin həyata keçirilməsi.
4.Müqavimət mənbələrinin hər birinə qarşı sipər yaratmaq üçün
adekvat fəaliyyət.
5.Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi prosesinə əməkdaşların cəlb edilməsi. Bu addım müqavimətin gərginliyini aşağı salmağa yardım edə bilər.
6.Həyata keçirilən dəyişikliklərin əməkdaşlar üçün əlverişli olması.Dəyişikliklər prosesinin uzunmüddətli proses kimi nəzərdən keçirilməsi. “Dondan azad edilmə” və “dondurulma” mərhələlərinə xüsusi diqqət ayrılması.
7.Dəyişikliklər prosesi zamanı həlli mümkün olmayan problemlərin identifikasiyası.
Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsinin ən uğurlu və geniş yayılmış modellərindən biri L.Geyner tərəfindən təklif edilmişdir. O, altı mərhələdən ibarətdir. İlk mərhələdə təşkilat rəhbərliyi dəyişikliklər edilməsinin vacib olduğunu başa düşməli və onların həyata keçirilməsinə hazırlaşmalıdır. İkinci mərhələdə rəhbərlik, təşkilatın problemlərinin dəqiq təhlilini aparmalıdır. Bu mərhələdə işə adətən xarici müşavirlər cəlb olunur. Belə bir şəraitdə rəhbərlik və müşavirlərin sıx əməkdaşlığı çox vacibdir. Üçüncü mərhələ təşkilat qarşısnda duran problemlərin ayrı-ayrılıqda öyrənilməsi və dərindən dərk edilməsi ilə bağlıdır. Bu zaman əməkdaşlardan səmərəli şəkildə istifadə edilməli, onların diaqnostika və gələcək qərarların qəbulu prosesində iştirakı təmin edilməlidir. Dördüncü mərhələdə yeni qərarlar tapmaq, əməkdaşların onları dəstəkləməsinə nail olmaq lazımdır. Beşinci mərhələdə müxtəlif eksperimentlər vasitəsilə dəyişikliklərin mümkün mənfi nəticələri müəyyən edilməli və düzəlişlərə yer ayrılmalıdır. Altıncı mərhələdə rəhbərlik, əməkdaşları həyata keçirilən dəyişiklikləri qəbul etmək üçün həvəsləndirməlidir. Yeniliklərin təmin olunması məqsədilə əməkdaşların razılığının alınması üçün istifadə edilə bilən metodlara mükafatlandırma və həmin şəxslərin, dəyişikliklərin həyata keçirilmə prosesinə cəlb edilməsi aiddir [1].

2.Əmək fəaliyyətindən məmnun olmaq.

Əmək vasitəsi ilə insan özü ilə təbiət arasında münasibətləri tənzimləyir. Əmək prosesində təbiəti dəyişməklə insan özünü də dəyişir, yeni imkanlarını üzə çıxardır. Əmək insanı təbiətdən təcrid etsə də, təbiətlə xüsusi münasibətlərini daima saxlayır.
Əmək iqtisadi kateqoriya kimi istehsalat faktorlarından biri sayılır.
Marksizm nəzəriyyəsinə görə əmək insanın dünyaya bağlılığın ilk faktorudur. Həmçinin əmək prosesində xüsusi münasibətlər - istehsal münasibətləri yaranır. Əmək kollektiv fəaliyyət olduğundan onu təşkil etmək üçün əlaqə vasitələri lazım olur. Bu rolu isə insan dili oynayır.
Cəmiyyətin inkişafı əsasən əmək alətlərinin və istehsal münasibətlərinin təkmilləşdirilməsindən asılıdır. Bu hal insan zəhmətini canlıların instinktik fəaliyyətindən fərqləndirir. Bu baxımdan filosoflar Karl Marks və Fridrix Engels insanın və cəmiyyətin yaranmasında ilk növbədə "əmək faktoru" görürlər [8].
Təyinat - şəxsiyyətin, kiməsə, yaxud nəyəsə münasibətdə özünü necə hiss etməsi və müəyyən şəkildə davranmasına hazır olmasıdır.
Şəxsiyyətin təyinatının dörd funksiyasını ayırırlar:
1. Eqo-müdafiə funksiyası - rasionallaşdırma və ya müdafiə mexanizmləri vasitəsilə subyektə proyeksiya:
a) öz daxili münaqişəsi ilə bacarmağı təmin edir və özünün Mən-obrazını, Mənkonsepsiyasını müdafiə etməyə imkan verir;
b) özü və ya onun üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən obyektlər haqqında neqativ informasiyaya qarşı (məsələn, azlıq təşkil edən qruplar) duruş gətirmək imkanı verir;
c) yüksək (aşağı) özünüqiymətləndirməni dəstəkləmək;
d) tənqiddən qorunmaq (və ya tənqidə qarşı çıxış etmək) imkanı yaradır.
2. Dəyər-ekspressiv funksiyası və özünü reallaşdırma funksiyasına emosional məmnuniyyət və özünütəsdiq daxildir. Şəxsiyyətin öz davranışını dəstəkləmək və ya ona haqq qazandırmaq üçün müəyyən təyinatlara ehtiyac vardır. Koqnitiv dissonans tədqiqatçıları hesab edirlər ki, insan öz davranışına haqq qazandırmaqdan ötrü təyinatlar formalaşdırır.
3. İnstrumental, adaptiv və ya utilitar funksiya insana:
a) arzuolunan məqsədlərə nail olmaq və arzuolunmaz nəticələrdən qaçmaqda;
b) əvvəlki təcrübəyə əsaslanaraq, konkret məqsədlər və onlara nail olmaq üsullarının nisbətləri haqqında təsəvvür yaratmaqda;
c) ətrafdakılara uyğunlaşmaqda köməklik edir. İnsanlar onların arzularını təmin edən obyektlərə qarşı müsbət təyinatlarını ifadə edirlər, frustasiya və ya neqativ təəssürat yaradan obyektlərə qarşı isə - neqativ təyinatlar ifadə edilir.
4. Biliyin (idrakın) və ya iqtisadiyyatın sistemləşdirilməsi və təşkili insana elə normativ və başlanğıc nöqtəsini əldə etməyə imkan verir ki, o, ətrafdakı xaotik dünya haqqında özünün subyektiv təsəvvürlərini anlamağa və strukturlaşdırmağa cəhd göstərir, yəni onu əhatə edən şəxsi dünyasını (obrazını, şəxsi baxışını) konstruksiya edir. Təyinatlar fərdə planlaşdırılmış davranışın məqsədli formada yerinə yetirilməsində, onun tələbatlarının ödənilməsində böyük köməklik göstərirlər. Təyinat insanın ətraf mühitə uyğunlaşması və konkret ehtiyaclardan asılı olaraq, bu mühitin dəyişdirilməsi
üçün psixoloji əsas yaradır.
Bəzi hallarda menecer, əgər vəziyyət tələb edirsə, işçilərin təyinatlarını dəyişdirməyə cəhd göstərə bilər. Bu zaman mövcud olan maneələri nəzərə almaq lazımdır. Təyinatın dəyişdirilməsi yolunda olan maneələr bunlardır:
1.Nəyisə dəyişdirmək cəhdi olmadan, müəyyən fəaliyyət tərzinin mövcudluğunun üstünlüyü;
2. Təyinatın dəyişdirilməsinə əsas ola biləcək kifayət qədər məlumatın işçiyə təqdim edilməməsi.
Şəxsiyyətin təyinatlarının dəyişməsinə təsir edən üç qrup amil vardır:
1) xəbər verənə inam (onun prestijindən, ona olan hörmət və inamdan asılıdır),
2) məlumatın özünə inam (fərdin rəsmən açıqladığı mövqeyə sadiqliyi və inamı);
3) vəziyyət (yayındırma və xoş mühit).
Şəxsiyyətin təyinatının dəyişməsinin ən səmərəli üsullarına daxildir: qorxu vasitəsilə təsir edərək, yeni informasiyanın təqdim edilməsi; təyinat və davranış arasında uyğunsuzluğun aradan qaldırılması; dostların və ya iş yoldaşlarının təsiri; əməkdaşlığa cəlb edilmə; müvafiq kompensasiya. İşçilərin təyinatlarının dəyişdirilməsi olduqca mürəkkəb, lakin əhəmiyyətli dərəcədə üstünlüklərə malik olan bir məsələdir. Koqnitiv dissonans. Təyinatın bütün komponentləri müəyyən uyğunluğa malik olmalıdırlar. Əks halda, şəxsiyyət psixoloji diskomfort (gərginlik) vəziyyətini hiss edə bilər ki, bunu da L.Festinger, koqnitiv dissonans adlandırmışdır. İnsan komponentlərin razılaşdırılması yolu ilə gedərək koqnitiv konsonansa nail olur və müxtəlif yollarla özünün bu vəziyyətindən azad olmağa çalışır. Koqnitiv dissonans - neqativ təsirli vəziyyətdir. Bu vəziyyət subyektin eyni zamanda bir obyekt haqqında psixoloji cəhətdən bir-birinə zidd olan iki «bilgiyə» (koqnisiya - baxış, anlayış) malik olması zamanı yaranır. Dissonans vəziyyəti subyektiv olaraq diskomfort kimi təsəvvür edilir və bu vəziyyətdən ya dissonans informasiyanın bir elementinin dəyişdirilməsi yolu ilə, yaxud yeni elementin tətbiq edilməsi ilə azad olmağa cəhd edilir. Biz tez- tez elə vəziyyətlə qarşılaşırıq ki, münasibətlərimiz və baxışlarımız bizim davranışımızla konfliktə girir. Dissonansın azaldılması - bizim dissonans hissindən və gərginlikdən azad olmaq üsuludur.
İşdə ən əsas təyinatlardan biri - əmək fəaliyyətindən məmnun olmaqdır. Bu, öz işinin qiymətləndirilməsindən irəli gələn xoş, pozitiv bir emosional vəziyyətdir. Əmək fəaliyyətindən razı qalma hissinə təsir edən əsas amillər bunlardır: əməkhaqqı; işin özü; işə olan fərdi maraq; xidmət pillələri üzrə irəliləmək imkanı; rəhbərlik, liderlik üslubu; iş yoldaşları, kolleqalar; iş şəraiti. İşə cəlb edilmə və təşkilata sadiqlik. İşə cəlb edilmə fərdin səylə işləmək arzusunu və ondan, adi işçidən gözləniləndən daha çox səy göstərməsi gerçəkliyini nəzərdə tutur. Belə hesab edilir ki, işinə sadiq olan insan loyal, işə cəlb edilən insan isə mövcud daxili mühitə harmonik olaraq uyğunlaşan bir şəxs olmalıdır. Motivasiya və işindən razı olmaqla əlaqəli olan ikinci göstərici - təşkilata sadiqlikdir, yəni işlədiyimiz təşkilatla psixoloji identifikasiya dərəcəsidir. İşçilərin öz təşkilatlarına sadiqliyi - onların təşkilatı necə qəbul etmələrini və iş yerində davranış xüsusiyyətlərini, təyinatlarını, gözləmələrini müəyyən edən psixoloji vəziyyətdir.
Təşkilata sadiqlik aşağıdakı komponentlərdən ibarətdir:
a) təşkilatın məqsəd və dəyərlərinin qəbul edilməsi;
b) təşkilatın uğurları üçün səy göstərmək hazırlığı;
c) təşkilat kollektivinin üzvü olaraq qalmaq istəyi [6].

3.Təşkilatın ideologiyası.

İdeologiya — siyasət yaxud sosial təlim yaradan, hökumətin, siyasi partiyanın, sosial sinfin davranışlarına istiqamət verən siyasi, hüquqi, elmi, fəlsəfi, dini, Əxlaqi, estetik düşüncələr toplusudur. İdeologiyanın nəzəri hissəsində Marksist düşüncələr əhəmiyyətli yer tutur. Marks, Lenin, Gramsci, Lukacs, Frankfurt Məktəbi, Althusser kimi mütəfəkkirlərin bu mövzuda mühüm fikirləri olmuşdur. Bundan başqa, ideologiya nəzəriyyəsi ilə maraqlanan digər mütəffəkirlərin də marksizmlə qarşılıqlı (marksizmə qarşı və ya marksizm tərəfdarı) olaraq fikirlərini irəli sürmələri böyük maraq doğurmuşdur.
Təşkilati mədəniyyət müəyyən ideologiya üzərində qurulur. Təşkilatın ideologiyası - insanları birləşdirən nöqteyi-nəzərlər, ideyalar və inamın məcmusudur.
“Mif” dedikdə qondarılmış hadisələr nəzərdə tutulur ki, onlar da öz növbəsində nəyinsə mənşəyini və transformasiyanı izah edir.
Simvollar ― kampaniyanın özünü assosiasiya etmək istədiyi obyektlərdir. Hər kampaniyanın özünəməxsus unikal ünsiyyət dili mövcuddur. Təşkilatın dilini onun əməkdaşları hamıdan yaxşı başa düşür.
Ayinlər - düşünülmüş, planlaşdırılmış teatr səciyyəli hərəkətlərdir ki, mədəniyyətin müxtəlif təzahür formalarını birləşdirirlər.
Bəzən təşkilat qərara gəlir ki, yürütdüyü mədəni siyasətidəyişmək lazımdır. Məsələn, xarici mühit o dərəcədə ciddi dəyişikliklərə məruz qalmışdır ki, təşkilat yeni şəraitə uyğunlaşmalıdır. Əks halda o, fəaliyyətini dayandırmalı olacaqdır. Lakin artıq formalaşmış mədəniyyəti dəyişmək bir çox hallarda böyük çətinliklər yaradır. Hətta elə bir fikir mövcuddur ki, buna nail olmaq qeyri-mümkündür. Asanlıqla ehtimal edilə bilən çətinlikər əməkdaşlar tərəfindən mənimsənilən vərdişlər, işçi heyəti, münasibətlər, rol bölgüsü, təşkilati strukturla bağlı ola bilər, çünki onlar ənənəvi təşkilati mədəniyyəti dəstəkləyir və onun mövcudluğunu təmin edirlər. Mövcud çətinlik və maneələrə baxmayaraq, mədəniyyəti idarə etmək, hətta yeri gələndə dəyişdirmək mümkündür. Mədəniyyəti dəyişdirmək cəhdləri müxtəlif formalarda icra edilə bilər. Bu zaman bəzi sadə tövsiyələr müsbət rol oynaya bilər. Bu tövsiyələrə birlik hissinin gücləndirilməsini, təşkilata məxsusluq hissinin artırılmasını, onun üzvləri arasında konstruktiv fikir mübadiləsinin genişləndirilməsini aid etmək olar. Bundan başqa,mədəni siyasətini dəyişmək istəyən təşkilat öz mənbələrindən tamamilə imtina etməməli və digər “uğurlu” kampaniyaların davranışını kor-koranə şəkildə təkrarlamamalıdır.
Kampaniyanın təşkilati mədəniyyətinin müəyyən edilməsində əsas rolu menecerlər qrupunda dominantlıq edən koalisiya oynayır. Təşkilati mədəniyyət tiplərinin klassifikasiyası kampaniyanın əsas şəxslərinin və kampaniyanın özünün davranış sisteminin oxşar cəhətlərinə əsaslanır. Sabit xarakterə malik olmayan insanlar və “nevrotik” təşkilatlar, habelə sakit, təmkinli insanlar və “sağlam” təşkilatlar arasında analogiya mövcuddur. “Nevrotik” və “sağlam” təşkilati mədəniyyətlərin aşağıdakı
tiplərini ayırmaq olar:
a) Xarizmatik və ətraf mühitdən asılı olmayan tiplər.
Xarizmatik təşkilati mədəniyyətin əsasında rəhbərin hər şeyi dramatikləşdirmə xüsusiyyəti durur. Belə bir rəhbər üstünlük kompleksindən əziyyət çəkir. Ətraf mühitdən asılı olmayan təşkilati mədəniyyətə malik kampaniyalarda əsas rolu müstəqillik, fərdi təşəbbüs, şəxsi nailiyyətlər oynayır.
b) Paranoid və etibara əsaslanan təşkilati mədəniyyət tipləri. Paranoidal mədəniyyət, təşkilat rəhbərlərinin şübhələrinin nəticəsi kimi meydana gəlir. Rəhbər aqressiv olur və digərilərinə qarşı düşmənçilik münasibətindən çıxış edir. Belə şirkətdə ümumi etibarsızlıq və şübhə hissi hökm sürür. Etibara əsaslanan mədəniyyət öz açıqlığı, əməkdaşlara olan inamı və ədalətli münasibəti ilə seçilir.
c) İmtina edən və innovativ mədəniyyət tipləri. Rəhbərin xarakterində depressiyaya meyilli xüsusiyyətlər digərilərindən asılılıqdan və acizlikdən əmələ gəlir və imtina edən mədəniyyət tipinin formalaşmasına səbəb olur. Rəhbərlik bütün mümkün dəyişikliklərdən qaçır, innovasiya və firmanın fəaliyyətinin effektivliyinə deyil, mövcud mövqelərin qorunmasına əsaslanır. İnnovativ mədəniyyət formasına əsaslanan firmalarda isə rəhbərlik fəaliyyətə məntiqi və prosesə rasional yanaşmanı qiymətləndirir. Rəhbərlik eyni zamanda kampaniyanın zəif və güclü cəhətlərini müəyyən etməyə, onun rəqabət gücünü qiymətləndirməyə çalışır, qərarlar qəbul edir və reallaşdırır.
d) Siyasiləşmiş və “vurğulanan” tiplər. Siyasiləşmiş mədəniyyət tipinə üstünlük verən rəhbərlər ətraf mühitdən təcrid olunmağa çalışan kampaniyalar üçün xarakterikdir. Onlar ictimaiyyətdən psixoloji və sosial cəhətdən izolyasiya vəziyyətində olur, lakin bu gerçəklik onları bir o qədər də narahat etmir. Eyni zamanda rəhbər kampaniyanın işlərinə biganə münasibət bəsləyir. “Vurğulanan” mədəniyyətə malik firmalar konkret inkişaf istiqamətinə malik olurlar. Kampaniya tərəfindən müəyyənləşdirilən ümumi perspektiv və məqsədlər isə bütün əməkdaşlar tərəfindən dəstəklənir.
e) Bürokratik və kreativ tiplər. Rəhbərliyin insanlara nəzarəti zamanı məcburetmə üsulundan istifadə etməsi bürokratik təşkilati mədəniyyətin formalaşmasına səbəb olur.
Xidməti iyerarxiya, planlaşdırılma sistemi və total nəzarətin qorunmasına ciddi fikir verir. Kreativ mədəniyyətli firmalar daha çox qaydalara deyil, komanda şəklində işə əsaslanır. Bu zaman özünənəzarətə də böyük yer ayrılır. Bəzi təşkilati mədəniyyətlər “güclü”, digəriləri “zəif” adlandırıla bilər. Güclü təşkilati mədəniyyət bir çox hallarda bacarıqlı liderlər tərəfindən formalaşdırılır.

4.Stressin inkişafının 3 mərhələsi.

İnsanın təşkilata daxil olması, müxtəlif növ tapşırıqların icrası, fərqli yeniliklərə uyğunlaşma bir çox hallarda stress vəziyyəti ilə müşayiət olunur. “Stress” anlayışı fiziologiyada orqanizmin əlverişsiz təsirlərə reaksiyasını bildirmək üçün meydana gəlmişdi. Kanadalı bioloq Hans Selye (1907-1982) adaptasion sindroma əsaslanaraq stress barədə nəzəriyyə işləyib hazırlamışdır. Bu nəzəriyyəyə əsasən stress insan orqanizminin reaksiyalarının məcmusudur ki, onlar onun bütün resurslarının mövcud olma şəraitinə uyğunlaşmasını təmin edir. Şəxsiyyət stresi - orqanizmin ümumi gərginlik halıdır. O, müxtəlif səbəblərdən meydana gələ bilər. Stress vəziyyətində olan insan ağlasığmaz (sakit vəziyyətlə müqayisədə) hərəkətlər edə bilər. Belə ki, bu zaman insan orqanizminin bütün ehtiyatları səfərbər edilir və müəyyən müddətə olsa da, onun imkanları kəskin dərəcədə artır. Stress – tez-tez rast gəlinən və kifayət qədər adi bir məfhumdur. Cüzi streslər qaçılmaz və zərərsizdir, lakin həddən artıq stress vəziyyəti həm şəxsiyyət, həm də təşkilat üçün problemlər yaradır. Stresli vəziyyətdə olan insana təsir etmək üçün daxili gərginliyin inkişaf dinamikası barədə məlumata malik olmaq gərəkdir.
Stresin inkişafının 3 mərhələsi müəyyən edilmişdir:
1) Gərginliyin artması və ya səfərbərlik (AB kəsiyi);
2) Uyğunlaşma (BC kəsiyi);
3) Tükənmə, daxili aktivliyin enməsi bəzən nizamın pozulmasına
səbəb olur. (CO kəsiyi)