Reja: Kirish Yetakchilik strategiyasi mohiyati
Yüklə 31,23 Kb.
|
|
Mavzu: Kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishda yetakchilik strategiyasini takomillashtirish yo`llari Reja:
Yetakchilik strategiyasi mohiyati Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ rivojlanish tarixi Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ ning asosiy ko`rsatkichlari, strategik taxlili Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ yetakchilik strategiyasini takomillashtirish yo`llari Xulosa va takliflar
Kirish
Ma’lumki, har qanday tashkilot muvaffaqiyatini unda faoliyat ko‘rsatayotgan kishilarning tayyorgarligi, xohishi, ishbilarmonligi va tadbirkorligi ta’minlaydi. Yangi sharoitda mutaxassis tayyorlaydigan muassasalar bozor iqtisodiyoti qo’yadigan masalalarni yecha oladigan, menejmentning iqtisodiy mexanizmiga oid bilimlarni to‘la egallagan xodimlar yetishtirishlari lozim. Bo`lajak menejerlar texnologik ishlab chiqarish va xizmat ko’rsatish, tijorat (xarid qilish. Sotish va almashtirish), moliyaviy (mablag` topish va oqilona foydalanish) va xavfsizlik (aholining mulkini muhofaza qilish) faoliyatlari, ekkaunting (tahlil qilish, hisobga olish va statistika) hamda boshqarish (rejalashtirish, marketing, tashkil etish, taqsimlash, muvofiqlashtirish va nazorat) faoliyatlarini amalga oshirish konikmalariga ega bo‘lishi lozim. Ma’lumki. «strategik menejment» atamasi o‘tgan asrning 60-70-yillarida yuqori pog‘onada amalga oshiriladigan boshqarishni ishlab chiqarish darajasidagi boshqarishdan farqini ifodalash uchun kundalik hayotga kirib keldi. Kasbiy faoliyat xo’jalik yuritishning barcha pog‘onalarida boshqarishning qonunlari, tamoyillari, tashkiliy tuzilmalari va munosabatlari to‘g`risida nazariy bilimlar beruvchi juda ko‘p darsliklar yaratilgan. Lekin bozor iqtisodiyoti sharoitida faoliyat ko’rsatadigan har bir firmaning ichida o‘ziga xos nuqtayi nazari bor. Tashqi muhit ta’siri, ichki bo‘lim va bo‘linmalardagi turli jarayonlar, me’yorlar, yechim qabul qilish, kommunikatsiya boshqaruv apparatiga ta’sir ko’rsatadi. Aynan shu kabi hodisalarni va ularning talqinini o‘z ichiga olgan, «strategik menejment» fanidan olingan nazariy bilimlarni mustahkamlashda talabalarga yordam beradigan amaliyot darslari uchun o’quv qollanmalari bo’yicha taqchillik sezilmoqda. Nima uchun biz kompaniya biznes-strategiyasi to‘g‘risida jarayon sifatida fikr yuritamiz? Chunki biznes strategiyasi hech qachon to‘xtab qolmaydi, u doimo rivojlanishda bo‘ladi. Bizni o‘rab turgan muhit juda tez o‘zgarib turishligini hisobga olib, strategik maqsadlarni qaytadan ko‘rib chiqish lozim bo‘ladi. Umuman strategiyaning ma’nosi ham bizni o‘rab turgan muhitga moslashtirishdan iboratdir. Faqat shu shart bajarilgan holdagina kompaniyaning yashab qolish yoki rivojlanishi ehtimoli bo‘lishi mumkin. Strategiya shuning uchun ham jarayon hisoblana-diki, u aniq belgilangan uch bosqichni o‘z ichiga oladi: 1) strategik tahlil; 2) strategik tanlov; 3) strategiyaning amalga oshirilishi va menejmenti. Strategiyaning birinchi bosqichi strategik tahlilning maqsadi – informatsiyalar (ma’lumotlar) yig‘ish. Chunki biz biror masala bo‘yicha muhim qarorlar qabul qilishda mos va kerakli informatsiyalarga tayanamiz. Kompaniya faoliyati ham shundaydir. Strategik jarayonning ikkinchi bosqichi-strategik tanlov. Strategik tahlil o‘tkazilishi natijasida olingan informatsiyalar asosida kompaniya kelgusi faoliyati uchun to‘g‘ri va samarali harakat yo’nalishini tanlab olishdan iboratdir. Ushbu bosqichda strategik tahlilning o’rni behisobdir, chunki noto’g’ri va oxiriga yetmagan informatsiya no-to`g`ri strategiyani tanlashga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, strategiya tanlovi strategik tahlil natijalarini o‘rganib chiqishdan boshlanadi. Ushbu natijalar asosida muqobil variantlar ishlab chiqiladi. Strategik jarayonning uchinchi bosqichi tanlangan strategiyani qo”llab-quvvatlash va uni amaliyotga qo‘llashni o`z ichiga oladi. Bu etap oldingi ikki etaplardan ham muhim va qiyin jarayon hisoblanadi. Bu etapda strategiya amalga oshiriladi va bu yerda, o‘z navbatida, menejmentning о‘rni beqiyosdir. Ushbu ishning maqsadi: Kompaniyaning raqobatbardoshligini oshrishda yetakchilik strategiyasini takomillashtirish yo`llarini o`rganishdan iborat Kurs ishini tayyorlash davomida biz quyidagi masalalarni o’rganib chiqishni asosiy vazifa etib belgiladik: Yetakchilik strategiyasi mohiyati Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ rivojlanish tarixi Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ ning asosiy ko`rsatkichlari, strategik taxlili Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ yetakchilik strategiyasini takomillashtirish yo`llari Ushbu ishda kurs ishi ob’ekti sifatida: Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ tanlab olindi. Yetakchilik strategiyasi mohiyati Yetakchilik strategiyasi-korxona ishlab chiqarishda birinchi o’rinni egallash, strategiyalarni ishlab chiqish, ularga erishish maqsadlari va yo’llarini tanlash rejasini tuzadigan boshqaruv funktsiyalaridan biridir. Yetakchilikni hokimiyat vazifalarini amalga oshirish bilan bog’liq siyosiy va ijtimoiy hayotning noyob hodisalaridan biri deb atash mumkin. Har qanday taraqqiy etgan jamiyatda muqarrar va hayotning barcha sohalarini qamrab oladi. Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, birinchi navbatda, tashkilotning muvaffaqiyatiga ta’sir ko’rsatish maqsadida birgalikda ishlaydigan rasmiy va norasmiy rahbarlarning jamoaviy harakatlari bilan belgilanadigan yetakchilik madaniyatini tushunishimiz kerak. Tashkilotning muvaffaqiyati individual rahbarlarning soni va sifati emas, balki rasmiy va norasmiy yetakchilarning tashkiliy muammolarni hal qilish yo’lidagi say – harakatlarni birlashtirish qobiliyatini belgilaydi, bu oxir-oqibatda hal qiluvchi rol o’ynaydi. Shunday qilib, yetakchilik haqida gapirganda, ikkala rahbar ham, ular o’rtasidagi munosabatlarni ham anglatadi. Turli davrlarda, yetakchilikning bir-biriga bog’liq, cheksiz, jamoaviy yoki bir-biriga bog’liq bo’lgan yetakchilikka nisbatan alohida rahbardan ko’ra muhimroq bo’lgan pozitsiyasi, ayniqsa, yetakchilik rasmiy va norasmiy rahbarlarni o’z ichiga oladi. Haqiqiy tashkilotlarning harakatdagi kuzatuvlari rasmiy tashkiliy tuzilmalarda aks ettirilgan narsalarga kamdan-kam hollarda mos keladi. Aloqa, ta’sir va hamkorlik vertikal, gorizontal va transchegaraviy darajada, tashkiliy tuzilma orqali amalga oshiriladi. Deyarli bunday darajada, yuqorida qayd etilgan tashkiliy sxema umuman mavjud emas, bu tashkilot ichidagi norasmiy munosabatlarni aniqlashda turli odamlar ishini o’rganishda namoyon bo’ldi. Tashkilotdagi yetakchilik tizimini tavsiflab, biz kamida quyidagilarni hisobga olishimiz kerak: Tashkilotning rasmiy tuzilmasida (miqdori, darajasi, geografik joylashuvi, vazifalari, biznes birligi, bo’ysunishi va boshqalar)mavjud va rejalashtirilgan yetakchilik lavozimlarida aks ettirilishi kerak bo’lgan yetakchilarning zarur soni; Tanlashda hisobga olingan fazilatlar (demografiya, xilma-xillik, ta’lim darajasi, tajriba); V. biznes strategiyasini amalga oshirish va kerakli madaniyatni yaratish uchun zarur bo’lgan ko’nikmalar va xatti-harakatlar (ko’nikmalar, vakolatlar, bilimlar bazasi); D. guruhlarda va strategiyalarni joriy etish, muammolarni hal qilish, tahdidlarga javob berish, o’zgarishlarga moslashish, innovatsiyalarni qo’llab-quvvatlash va boshqalar uchun mavjud tuzilmalar orqali yetakchilarning birgalikdagi faoliyati qobiliyati.; E. turli darajadagi hamkorlik, xodimlarni jalb qilish, natija uchun mas’uliyatni o’z zimmasiga olish, boshqalar uchun yetakchilik fazilatlarini namoyish etish, yangi rahbarlarni tayyorlash va rivojlantirish, samarali o’qitish va h. K. Funktsional yetakchilik strategiyasi har bir xodimga o’z maqsadlari va maqsadlarini amalga oshirishga yordam berish uchun ixtirochilik, tushunish va rejalashtirishni qo’llashdir. Strategik rahbarlar-bu vizyonni yaratish, bu fikrni ifoda etish, uni saqlab qolish va butun jamoani unga erishish uchun qat’iyat bilan boshqaradigan odamlardir. Rahbar va uning izdoshlari o’rtasidagi munosabatlar tizimi sifatida yetakchilik strategiyasi, strategik boshqaruvni maqsad qilib qo’yadi, bu esa menejerning maxsus byudjetlarni o’zlashtirmaslik va uning bo’linmasining vazifalariga yopish emas, balki biznes maqsadlariga erishish va barcha bo’linmalar va tizimlarning harakatlari. Kompaniyadagi strategik rahbarlar qanchalik ko’p bo’lsa, tashkilotning muvaffaqiyati boshqa bo’lim bilan raqobatga qaraganda muhimroq bo’lgan rahbarlar armiyasi kuchayadi. Tashkiliy ierarxiyaning barcha darajalarida strategik rahbarlar jamoasi mavjudligi ko’plab rahbarlarning deyarli haqiqiy bo’lmagan maqsadiga erishish imkonini beradi— kompaniyaning kelajagi haqidagi tafakkurining birligi, rahbarlar va ularning izdoshlari manfaatlari bilan yaqin aloqasi, keng ko’lamli mutaxassislarni jalb qilish orqali samarali boshqaruv o’zgaruvchan muhitda strategiyani amalga oshirish uchun optimal yondashuvlarni izlash. Xodimlar boshqaruv amaliyotiga yetarlicha sezgir va kompaniya maqsadlarini ishchining manfaatlari bilan muvofiqlashtirish bo’yicha simulyatsiya va haqiqiy tashvish o’rtasidagi farqni tushunish uchun maxsus treningga muhtoj emas. Shuning uchun yetakchilik strategiyasi zamonaviy rus kompaniyalarining yana bir o’ziga xos muammolarini bartaraf etishga qodir — boshqaruv va xodimlar o’rtasida xavf-xatarli past darajadagi ishonch, shuningdek, tashkilotning hozirgi va kelajagiga nisbatan xodimlarning befarqligi. Yetakchilik strategiyasi kompaniyaning strategik boshqaruvida muhim rol o’ynaydi, asosiy qadriyatlarni (rahbarlar uchun alohida ahamiyatga ega bo’lgan) ishlab chiqadi va rahbarlar va ularning izdoshlari ishonadigan kompaniyaning kelajagi haqidagi fikrni shakllantiradi. Ushbu tuyulgan kompaniyaning missiyasida (u mavjud bo’lgan) namoyon bo’ladi va ularga erishish uchun strategik maqsadlar va rejalarga aylanadi. Yetakchilik strategiyasi doirasida nafaqat kompaniyaning ustuvor yo’nalishlari, balki uzoq muddatli maqsadlarga erishish va to’siqlarni bartaraf etish uchun energiya ham to’planadi. Yetakchilik strategiyasining muhim maqsadi-kompaniyaning madaniyatini shakllantirish, asosiy qadriyatlarni qo’llab-quvvatlaydigan va tanlangan strategiyani amalga oshirishga yordam beradigan urf-odatlar, me’yorlar va xatti-harakatlar qoidalari. Ushbu asosiy qadriyatlar kompaniyaning biznes modeli va raqobat tamoyillarida amalga oshiriladi. Yetakchilik strategiyasi mas’uliyat loyoqatligi muammosini aniq va oshkora qoidalar bilan hal qilishga imkon beradi, bu esa belgilangan ish uchun shaxsiy javobgarlik chegaralari va hududlarini belgilaydi. Aslida, yetakchilik strategiyasi mas’uliyat infratuzilmasini shakllantirish uchun resursga ega (uni taqsimlashning aniq shakllari, mas’uliyatni rivojlantirishni qo’llab-quvvatlovchi xodimlarning roziligi qoidalar, usullar va protseduralar: guruh muhokamasi, jamoaviy ish, murabbiylik, qayta aloqa, bilimlarni boshqarish va boshqalar). Yetakchilik strategiyasining maqsadlari va vazifalari. Yetakchilik strategiyasining vazifalari: Tadbirkorning muayyan sohasini bevosita aniqlash va keyinchalik korxonaning qanday yo’l bilan olib borilishi kerakligi haqidagi tasavvurni shakllantirish. Ushbu maqola, aslida, firma uchun maqsadga erishish, missiyani o’rnatish va uzoq muddatli yo’nalishni belgilashdir. Missiyani muayyan faoliyatning muayyan qisqa muddatli yoki uzoq muddatli maqsadlariga aylantirish: Strategiyani ishlab chiqishni amalga oshirish, uni amalga oshirish orqali maqsadga erishish mumkin bo’ladi. Tanlangan strategiyani samarali bajarish va keyinchalik amalga oshirish. Mavjud vaziyatni tanqidiy tahlil qilish, faoliyatni baholash. Bundan tashqari, maqsadga, missiyaga va strategiyaga muayyan tuzatishlar kiritish. Yetakchilik strategiyasining asosiy maqsadi strategik samaradorlikdir. Xodimlarning ish sharoitida tashkilotning ehtiyojlarini taxmin qilishlari mumkin bo’lgan muhitni yaratish strategik yetakchilikning ikkinchi maqsadi hisoblanadi. Strategik rahbarning vazifalari: Strategik lider kelajakning tuzulishini, yo’nalishini, o’sish shartlarini va korporatsiya muvaffaqiyatining kontekstini belgilaydi, shuningdek, kelajakdagi o’sish uchun sharoit yaratish uchun nostandart fikrlash, tadbirkorlik ijodkorligi va radikal innovatsiyalarni ishga soladi va rag’batlantiradi. Strategik rahbar biznes strategiyalarini mikro-boshqarish bilan shug’ullanmaydi. Aksincha, kompaniya tegishli strategiyalarni shakllantiradigan va iqtisodiy qiymat yaratadigan soyabon yaratadi. O’ziga xos xususiyatlar Strategik darajadagi yetakchilikning o’ziga xos xususiyati-jamoa darajasida yoki operatsiyalar darajasida yetakchilik bilan solishtirganda-rahbar butun, ya’ni korporativ ehtiyojlar va tarkibiy qismlar — katta (masalan, funktsiyalar) va kichik (masalan, jamoalar va individual) o’rtasida to’g’ri muvozanatni o’rnatish uchun mas’uliyatni o’z zimmasiga oladi. Yetakchilik strategiyasi ikki savolga javob beradi: Nima? – vizyonni aniqlash, yo’nalishni ko’rsatish va o’sish uchun shartlarni yaratish; Qanday qilib? – tashkilot uchun bunday harakat rejasini yaratish orqali uning salohiyatini to’liq ochib beradi; korporativ biznes portfelini yaratish, unda qanday biznes yo’nalishlari bo’lishi kerakligini aniqlash, ularning samaradorligi uchun talablar va strategik ittifoqlarning qanday turlari yaratilishi mantiqiy; shuningdek, korporativ maqsadlarga erishish uchun zarur bo’lgan vositalarni aniqlash orqali, korporativ madaniyat, korporativ qadriyatlar va jamoaviy ish uslublari, korporativ o’sish. Operatsiyalarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun 5W savollarga javob berish kifoya: Who? What? Where? When? HoW? – Kim? Nima? Qayerda? Qachon? Qanday qilib? Muvaffaqiyatli rivojlanayotgan biznesni yaratish uchun barcha xodimlarning salohiyatini yanada to’liq ochib berish uchun ular umumiy yuqori maqsad, kelajakka umumiy qarash va umumiy korporativ qadriyatlar bilan birlashtirilishi kerak. Odamlar nima uchun buni amalga oshirayotganini tushunishlari va iloji boricha buni qilishni istashlari kerak. Shuning uchun, agar siz muvaffaqiyatli biznesni yaratmoqchi bo’lsangiz, standart 5W to’plamiga bitta Why-nima uchun? Bu menejerni yetakchiga aylantiradigan oltinchi W, xodimlarni kuch-quvvat bilan ta’minlash, ularni energiya bilan ta’minlash va ular faqat kerakli narsalarni emas, balki hamma narsani qilishga imkon beradi. Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ rivojlanish tarixi Ushbu kompaniyaning ajoyib muvaffaqiyat hikoyasi har kimni ilhomlantiradi va sevadi. Bugungi kunda SAMO O’zbekistonda o’z chakana tarmog’iga ega bo’lgan eng yirik yengil sanoat korxonalaridan biridir. Biz brendning shakllanishi va uning kelajakdagi rivojlanish rejalari haqida gapiramiz. Kompaniya tarixi 1996-yilda Andijon viloyatining Xo’jaobod shahridan uch nafar aka-uka erkaklar futbolkalarini tikish bo’yicha tikuvchilik kompaniyasi tashkil etilganda boshlanadi. O’z uyining hovlisida kichik tikuv ustaxonasi sifatida boshlangan narsa endi samo savdo belgisi ostida to’liq tsiklning yengil sanoatining to’liq korxonasidir. Ushbu korxona 2008-yil 8-yanvarda tuman hokimligi huzuridagi tadbirkorlik sub`ektlarini ro`yhatdan o`tkazish inspeksiyasining 1460-sonli reestr raqami bilan ro`yhatga olingan. O’zbek samosidan tarjima qilingan “osmon, osmon, erishib bo’lmaydigan, tengsiz”. Ganiyev birodarlar kompaniyaning falsafasiga asos solgan bu ma’no: Eng buyuk maqsadlarni belgilash, har bir kishi uchun mavjud bo’lgan amaliy va universal kiyimlardan iborat zamonaviy to’plamlarni ishlab chiqarishga harakat qilish — zamonaviy, moda va qulaylik. “1996 yili Erkinjon akamning tashabbusi bilan ish boshlagan edik. Qarangki, yaxshi niyatlar bilan 5 dona tikuv mashinasini ijaraga olib yo‘lga qo‘ygan tadbirkorligimiz, yillar davomida izlanish va mehnatlarimiz sabab o‘z mevasini bermoqda. Yangi ish boshlagan payt birinchi navbatda aholini sifatli trikotaj mahsulotlari bilan ta’minlashni maqsad qilgan edik. Tovarlarimiz bilan bozordagi raqobatni yengish oson bo‘lmagan. Avvaliga, sifati yuqori va shunga nisbatan narxi biroz qimmatroq bo‘lgan mahsulotlarimizning savdosi yurishmay ham turgan. So‘ng mahsulotlarimizdan foydalanib ko‘rishgach, sifatga bo‘lgan e’tibor o‘z natijasini berdi” ,-deydi Akromjon G‘aniev. Ushbu 25 yil mobaynida kompaniya o’zini yuqori sifatli to’qimachilik mahsulotlarini ishlab chiqaruvchi va xaridorlarning sevgisini qozonishga muvaffaq bo’ldi. Ko’pgina hududlarda odamlar o’zlarini qulay his qilish va tendentsiyalarni qondirish uchun kiyimlarga pul sarflashlarini tushunish juda muhimdir. Kompaniya mutaxassislari har doim moda olamidagi yangi tendentsiyalarni kuzatib boradilar va yangi mavsumda ham, yilning har qanday vaqtida ham dolzarb bo’lgan zamonaviy kiyimlarni ishlab chiqadilar — bu brend mamlakatimiz aholisini sevib qoldi. Bularning barchasi samoga ishlab chiqarilgan mahsulotlarga tabiiy talabga ega bo’lishiga imkon berdi. Aytmoqqa oson... Hozir korxonada 100 000 nafar aholi ish bilan ta’minlangan. Maskanda yaratilgan sharoitlarga alohida to‘xtalib o‘tishim lozim. To‘quv va tikuv sexlarida faoliyat yurituvchi ishchilarga 20 ta avtobus xizmat qiladi. Ishchilar uchun korxona hisobidan beriladigan tushlik uchun 600 kishiga mo‘ljallangan oshxona, dam olish va yuvinish xonalari... Xodimlar kredit va korxonaning o‘z mablag‘lari hisobidan olingan Yaponiyaning zamonaviy “Juki” tikuv dastgohlarida ishlaydilar. “SAMO”ning ko‘rgazma zalidagi kiyimlarni ko‘rib havas qilasiz. Erkaklar, ayollar va bolalar uchun ishlab chiqarilgan liboslar sifati hech qanday mashhur chet el brendlari mahsulotidan farq qilmaydi. Ishlab chiqarishda ishchilar uchun yaratilgan sharoitlar havas qilgudek darajada. Korxonada 500 xil turdagi trikotaj mahsulotlari ishlab chiqariladi. “SAMO” brendi ostida yilning to‘rt fasli uchun chiqariladigan kiyimlarga nafaqat yurtimizda, balki qo‘shni davlatlarda ham xaridor ko‘p. Viloyat hokimi Shuhratbek Adurahmonov boshchiligida delegatsiya bilan Rossiyaning Krasnoyarsk o‘lkasidagi safar davomida korxona mahsulotlari bilan tanishgan o‘sha yurt tadbirkorlari “SAMO” vakiliga 8 mln. Dollarlik shartnoma taklif qilishdi. Mana sizga tovarning – SIFAT darajasi. Sanoatning xususiyatlari
SAMO O’zbekiston, Rossiya, MDH va Evropaning ulgurji kompaniyalari bilan hamkorlik qiladi. Brend tomonidan ishlab chiqarilgan mato va mahsulotlar ISO, OEKO-TEX, SEDEX kabi bir qator Evropa sertifikatlariga ega. Barcha SAMO mahsulotlari ISO 9001:2008 standartlariga javob beradi-bu assortiment uchun eng qiyin talablar. Ishlab chiqarishda faqat tabiiy sifatli matolar ishlatiladi va yakuniy kiyimlarning yuqori raqobatbardosh sifati Yaponiya, Xitoy, Tayvan va Italiyadan zamonaviy texnologik asbob-uskunalardan foydalanish orqali erishiladi. O’zbekistonda to’qimachilik sanoati yetarlicha rivojlangan va bir qator raqobatbardosh afzalliklarga ega bo’lib, mahalliy to’qimachilik brendlarini rivojlantirish uchun qulay muhit yaratadi. Aksariyat korxonalar o’z ishlab chiqarishlariga ega va chet elda faqat bir nechta aksessuarlar buyurtma berishadi, bu esa o’z sifatini saqlab qolish bilan yakuniy mahsulot narxini sezilarli darajada pasaytirishga imkon beradi. Bu omillar, albatta, mahalliy brendlarning mahsulotlarini aholi uchun jozibador qiladi. Xalqaro bozorga kirish O’zbekiston to’qimachilik sanoatini jadal rivojlantirib, yuqori qo’shimcha qiymatga ega mahsulotlar — matolar va tayyor kiyim-kechaklarning eksport raqobatbardoshligini oshirishga alohida e’tibor qaratmoqda. Tanlangan strategiyadan qat’i nazar, kompaniyaning xalqaro bozorga chiqishi batafsil tadqiqotlar, samarali marketing tushunchalarini ishlab chiqish va ishonchli hamkorlarni topish bilan bog’liq bo’ladi. Ushbu qadamlar SAMO brendini jahon maydoniga chiqarish muvaffaqiyatida hal qiluvchi rol o’ynashi mumkin. Biroq, xalqaro brendlar bilan raqobat qilish oson emasligini yodda tutish kerak. Bugungi kunda ko’pgina rivojlanayotgan mamlakatlar tovar bo’lmagan tovarlarni eng kam marjinalilik bilan boy mamlakatlarga sotmoqda. Keyinchalik boy mamlakatlardagi kompaniyalar tovar qiymatining ko’p qismini qo’shib, ularni ishlab chiqaradi, qadoqlaydi, tovar belgisi bilan ta’minlaydi va oxirgi iste’molchiga chakana savdo qiladi. «Nil Granit» korxonasidagi asbob-uskunalar Turkiya, Italiya, Avstriya va Yevropaning boshqa mamlakatlaridan keltirilgan. Hozirgi kunda 110 ta matoni bo‘yash va to‘qish asbob-uskunalari mavjud. Korxonaning rejalashtirilgan yillik ishlab chiqarish quvvati 7000 tonna mato bo‘yash va gul bosishdan iborat. Yillik eksport hajmi 11 million AQSh dollarini tashkil etadi. Eskport qilish uchun rejalashtirilgan davlatlar AQSh, Turkiya, Xitoy, Arab va Markaziy Yevropa davlatlaridir. Kompaniya bilan hamkorlikning afzalliklari quyidagilardir: Moslashuvchan chegirmalar tizimi mavjudligi; Yuridik va jismoniy shaxslar bilan hamkorlik; Mahsulotlarni alohida sotishni amalga oshirish; Har qanday hajmdagi tezkor buyurtma; Mahsulotlarning keng assortimenti mavjudligi; Arzon va qulay narxlar. Kompaniyaning menejerlari har bir mijozga yondashuvni topadilar, mahsulot tanlashda yordam berishadi. To’lov qulay tarzda amalga oshirilishi mumkin: kartada, hisob-kitob hisobvarag’ida, naqd pulda.
S
2.Ustav kapitali yuqori darajada 3.Yuqori texnologik ishlab chiqarish jarayoniga ega 4.sifatli mahsulotlar bilan bozorda katta hajmga ega w.
2.Ip yigiruv texnologiyasi yo’qligi 3.Logistika bo’yicha kamchiliklar O.
2.Ko’p segmentli bozorga mahsulot ishlab chiqarish 3.Qulay joylashuv T.
2.Paxta siyosati kamayib borishi 3.Hukumat qoidalarini oshirish, xarajatlarni oshirishi mumkin “Porterning 5 kuchi” analiz tahlili Porterning beshta kuchi-bu har bir sohani shakllantiradigan va sanoatning zaif va kuchli tomonlarini aniqlashga yordam beradigan beshta raqobat kuchlarini aniqlaydigan va tahlil qiladigan model. Besh kuchni tahlil qilish korporativ strategiyani aniqlash uchun sanoat tuzilishini aniqlash uchun tez-tez ishlatiladi. Porterning modeli iqtisodiyotning har qanday segmentida sohadagi raqobat darajasini tushunish va kompaniyaning uzoq muddatli rentabelligini oshirish uchun qo’llanilishi mumkin. Besh kuch modeli Garvard biznes maktabi professori Maykl E. Porter sharafiga nomlangan. Porterning beshta kuchi-bu biznesni tahlil qilish modeli, bu nima uchun turli sohalar turli darajadagi rentabellikni saqlab turishga qodirligini tushuntirishga yordam beradi. Model nashr etilgan Maykl E. Porter 1980 yilda “Raqobat strategiyasi sanoat va raqobatchilarni tahlil qilish usullari” kitobi besh kuch modeli kompaniyaning sanoat tuzilishini hamda uning korporativ strategiyasini tahlil qilish uchun keng qo’llaniladi. Porter dunyodagi har bir bozor va sanoatni shakllantirishda ishtirok etadigan beshta inkor etilmaydigan kuchlarni aniqladi. Besh kuch tez-tez sanoat yoki bozorning raqobat intensivligi, jozibadorligi va rentabelligini o’lchash uchun ishlatiladi. Porterning so’zlariga ko’ra, sanoat ichidagi raqobatbardosh bosimning asosiy manbalarini ifodalovchi beshta kuch mavjud. Ular: Raqobatli Raqobat.
Parametrik baholash 3 Parametrik baholash 2 Parametrik baholash 1 Tovar ishlab chiqarishdan iqtisod qilish darajasi Mavjud emas O’rta iqtisod qilinadi O’rta tejamli
Yuqori kuchli brendlar 50% egallagan
50% egallagan Mavjud emas Mahsulotni diferentsiatyalash Tovar turi ko`p
O`rta darajada Bir xil Bozorga kirish imkoniyati mavjudligi Mavjud
O`rta darajada Cheklangan Davlat siyosati Cheklov yo`q O`rta darajada + Cheklangan Tarmoqni o`sish tempi Jadal o`suvchi + Sekinlashuvchan Kamayuvchi Mavjud raqobatchilarni narx tushirishga tayyorligi Narxni pasaytirmaydi
Yirik raqobatchilar narxni tushiradi Narx pasaytirishga tayyor (4-jadval) 5-jadval. Xom ashyo yetkazib beruvchilarni tahlili. Xom ashyo yetkazib beruvchilar tahlili shundan iboratki, yetkazib beruvchilar soni ko’p, ularning resurs chegarasi esa yuqori, boshqa yetkazib beuvchilar bilan hamkorlik qilish uchun ketadigan xarajatlar pastdarajada va biz tanlagan yo’nalishimiz ahamiyati ular uchun past darajada. Bu yo’nalish bo’yicha tahlil 5 ball olgan. BAHOLASH PARAMETRLARI Parametr baholari Parametr baholari 2 1
Oz/Monopoliya Ko`p
+ Yetkazib beruvchilar resurslarini chegarasi Resurslar tanqis Ko`p hajmda + Yetkazib beruvchilarni o`zgartirish xarajatlari Yuqori harajat Past harajat + Y.B uchun yo`nalishimizi ahamiyati Ahamiyatsiz Ahamiyatli + (5-jadval) SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ ning PEST analiz tahlili PEST tahlil qilish (siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy va texnologik) – bu tashkilot bozorda raqobatbardosh bo’lish uchun uning ishlashiga ta’sir qiluvchi asosiy tashqi omillarni baholashi mumkin bo’lgan boshqaruv usuli. Qisqartma bilan ta’riflanganidek, ushbu to’rtta soha ushbu model uchun Markaziy hisoblanadi. PEST tahlil qilish formatidagi mashhur o’zgarish, ayniqsa buyuk Britaniyada, bu PESTLE strategik rejalashtirish huquqiy va ekologik qo’shimcha jihatlarni o’z ichiga olgan yondashuv. PEST tahlili birinchi marta Etps nomi bilan Garvard professori Frensis J. Aguilar tomonidan kiritilgan deb ishoniladi. 1967 yilgi “ishbilarmonlik muhitini skanerlash” nashrida Aguilar iqtisodiy, texnik, siyosiy va ijtimoiy omillarni ishbilarmonlik muhitiga asosiy ta’sir sifatida taqdim etdi. Keyinchalik, bugungi kunda ishlatiladigan qulay va g’alati qisqartma yaratish uchun harflar qayta tartibga solindi PESTA tahlili to’rt asosiy sababga ko’ra foydalidir: - biznes yoki shaxsiy imkoniyatlarni aniqlashga yordam beradi va muhim tahdidlar to’g’risida oldindan ogohlantiradi. - Sizning biznes muhitingizdagi o’zgarish yo’nalishini ochib beradi. Bu amalga oshirilayotgan narsani shakllantirishga yordam beradi, shunda siz unga qarshi emas, balki o’zgarish bilan ishlaysiz. - Nazoratga olinmagan sabablarga ko’ra muvaffaqiyatsiz bo’lishi mumkin bo’lgan loyihalarni boshlashdan qochishga yordam beradi. Faktorning tavsifi Faktorlar ta’siri Ekspert bahosi O’rtacha baho Umumiy ta’sirga nisbatan o’rtacha baho 1 2
4 5 Siyosiy faktor Davlatning qo’llab quvvatlashi 3 5 4 4 1 3 3,4
0,36 Ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklar 3 3
2 3 3 2,8 0,30
Ekologik normativlar 2 4 3 2 3 5 3,4
0,24 … Iqtisodiy faktor Raqobatbardoshligi 3 5 5 5 5 5 5,0
0,54 I/ch dagi narx ta’siri 3 4
5 3 4 4,0 0,43
Sotuv va i/ch hajmi pasayishi 2 3 2 3 2 4 2,8
0,20 … Ijtimoiy madaniy faktor Xaridorlar sonining o’sishi 2 3 2 3 2 2 2,4
0,17 Turmush tarzining yaxshilanishi 1 2
1 2 3 2,2 0,08
Saviyaning oshishi 2 3 4 5 5 4 4,2
0,30 … Texnologik faktor O’rnini bosuvchi tovarlar 3 1 3 1 2 2,0 0,14 Raqobatchi korxonalar texnologiyasi 2 4
5 4 5 4,4 0,31
i/ch ni kompyuterlashtirish 3 3 4 3 2 4 3,2
0,34 … Raqobatbardoshligi 0,54 Ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklar 0,30 I/ch dagi narx ta’siri 0,43 Ekologik normativlar 0,24 Sotuv va i/ch hajmi pasayishi 0,20 Ijtimoiy madaniy faktor Texnologik faktor Faktor
Hajm Faktor
Hajm Xaridorlar sonining o’sishi 0,17 O’rnini bosuvchi tovarlar 0,14 Turmush tarzining yaxshilanishi 0,08 Raqobatchi korxonalar texnologiyasi 0,31 Saviyaning oshishi 0,30 i/ch ni kompyuterlashtirish 0,34 …
… Siyosiy
Umumiy taʼsirga nisbatan oʻrtacha yakuniy baho Koʻrish kerak boʻlgan choralar Davlatning qo’llab quvvatlashi 0,36
0,30 Shartnomalarda mamlakatga qulayliklar yaratish Ekologik normativlar 0,24
Bojxona soliqlarini oz vaqtida to`lash Iqtisodiy faktorlar Umumiy taʼsirga nisbatan oʻrtacha yakuniy baho Koʻrish kerak boʻlgan choralar Raqobatbardoshligi 0,54 Yangi turdagi tovarlar sihlab chiqarish I/ch dagi narx ta’siri 0,43
Tovarlarni export qiladigan davlat valyutasida sotish Sotuv va i/ch hajmi pasayishi 0,20 Ishchilarni oylik maoshlarini o`z vaqtida berish Ijtimoiy-madaniy faktor Umumiy taʼsirga nisbatan oʻrtacha yakuniy baho Koʻrish kerak boʻlgan choralar Xaridorlar sonining o’sishi 0,17 Har bir qatlam uchun alohida mahsulot turlarini ishlab chiqarish. Ma’salan, yoshi katta insonlar uchun “Nostalgia” tuyg’usini bera oladigan mahsulotlar. Turmush tarzining yaxshilanishi 0,08
Bu albtta iste’molchilarning ta’bining o’zgarishiga olib keladi shuning uchun biz mahsulotlarimizni difersifikatsiya qilishimiz zarur Saviyaning oshishi 0,30 Reklama ko’lamini kengaytirish: Katta sport festivallartiga homiylik va shu kabi aholi e’tiborini jalb qilgan faoliyatlarga homiylik qilish Texnologik faktor O’rnini bosuvchi tovarlar 0,14
Yangi innovatsiyalar jalb etish Raqobatchi korxonalar texnologiyasi 0,31 Mavjud axborotlardan unumli foydalanish i/ch ni kompyuterlashtirish 0,34
Yangi texnologiyalar ustida ishlash PEST analizini amalga oshirish uchun biz 5ta salohiyatli, tajribaga ega ekspertlarni yolladik, hamda siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy va texnologik faktorlarni o’rganib chiqdik. Bundan shu ma’lum bo’ldiki, har bir faktor bo’yicha bir qancha muammolar aniqlandi hamda bu muammolarni hal etish uchun bir qancha chora-tadbirlarni bajarish kerakligi aniqlandi. Bu yechimlar korxona faoliyatini yanada kengaytiradi hamda yuzaga kelishi mumkin bo’lgan risklar zararini kamaytiradi. Har bir faktor bo’yicha aniqlangan muammolarga yechimlar yuqorida keltirildi. SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ ning “Matritsa BCG” analiz tahlili BCG Matrix usuli (BCG matritsasi) biznesni boshqarishning eng mashhur vositalaridan biridir. BKG o’tgan asrning 70-larining boshida Boston konsalting guruhi asoschisi Bruce D. Xendersen tomonidan yaratilgan. Ushbu matritsaning maqsadi ushbu mahsulot bozorining o’sishiga va u egallagan ulushiga qarab kompaniyaning mahsulotlarining dolzarbligini tahlil qilishdir. BSC matritsasi yana bir nomga ega –“o’sish-bozor ulushi”. BCG modeli quyidagi masalalarga e’tibor qaratadigan biznes portfelini optimallashtirish uchun juda mashhur vositadir: 1) portfelning balansi. 2) ma’lum bir strategik istiqbolda muayyan biznes uchun belgilangan maqsad sifatida ma’lum bir bozor pozitsiyasiga erishish. 3) portfeldagi mahsulotlarning rentabelligi yoki o’sish tezligi jihatidan jozibadorligi. 4) ushbu strategik davrda investitsiyalar yoki daromadlarni qanday aniq faoliyat sohalarida yo’naltirish kerak? 5) sinergiya yaratish bo’yicha boshqa biznes turlariga muvofiqlik darajasi. Shuningdek, “bozor ulushi — o’sish sur’ati” matritsasi sifatida ham tanilgan, chunki u strategik makonda muayyan biznesning pozitsiyasini aks ettiradi. Ushbu matritsa ma’lum bir mahsulot bozorida kompaniyaning muayyan mahsulotining nisbiy ulushini namoyish etadi. Shuningdek, tegishli mahsulot bozorining o’sish sur’atlarini o’lchash, ya’ni ma’lum bir mahsulotga bo’lgan iste’mol talabining o’sishini aniqlaydi.Andijon viloyati Xo`jaobod tumanida joylashgan SAMO brendi ostidagi “NIL-GRANIT” MCHJ yetakchilik strategiyasini takomillashtirish yo`llari Biz yuqorida ushbu korxonani bir nechta analiz turlari orqali bu korxonani yanada takomillashtirish yo`llarini ishlab chiqdik. Birinchi analiz tahlilimiz SWOT bo`ldi. Bunda ko`rishimiz mumkin Samo textile korxonamiz kuchli(Strengths) taraflari shuki: O`rta Osiyoda kuchli brendni shakllantira olganligi Ustav kapitali yuqori darajada ekanligi Yuqori texnologik ishlab chiqarish jarayonlari mavjudligi Sifatli mahsulotlar orqali bozorda katta hajmni egallagani Bundan ko`rinib turibdki bu korxonamiz o`zini mahsulotlarini Osiyo davlatlariga tanita olgan ya`ni o`zining brendini ko`rsata olgan. Texnologiya tomonidan qarasak bu korxonada hozirgi davrning eng so`ngi rusumda kiyim tikish uchun mo`ljallangan moshinalari, matoni bo`yash texnologiyalari, to`quv texnologiyalari ancha ko`p xisoblanadi. Barcha SAMO mahsulotlari ISO 9001:2008 standartlariga javob beradi-bu assortiment uchun eng qiyin talablar. Ishlab chiqarishda faqat tabiiy sifatli matolar ishlatiladi va yakuniy kiyimlarning yuqori raqobatbardosh sifati Yaponiya, Xitoy, Tayvan va Italiyadan zamonaviy texnologik asbob-uskunalardan foydalanish orqali erishiladi. Korxonani zaif (weaknesses) tomonlariga to`xtalsak: Hozirgi kunda paxtani qayta ishlab chiqarish texnologiyasi mavjud emasligi; Ip yigiruv texnologiyalari ham yo`qligi; Logistika bo`yicha ham qiyimchiliklar; Yuqoridagi faktorlarga nazar solsak Samo textile fabrikasi paxta qayta ishlab chiqarishi, ip yigiruv texnologiyalari mavjud bo`lmagandan so`ng, majbur ipni boshqa firmalardan turli narxlarda sotib oladi. Logistika sohasida esa tayyor mahsulotlarni faqatgina yuk avtomobillari orqali yetkazib bera oladi. Shu sabali mahsulotlar yetib borishi ham ko`p vaqtni talab etadi. Hamda bizning davlatimizda bojxona to`lovlari, xujjatlashtirish ishlari ham vaqt talab etadi. Suv orqali esa bizning davlatimiz bir nechta davlatlar chegarasidan o`tishi darkor bo`ladi. Bu esa juda murakkab.
Hukumatimiz tomonidan ko`plab imkoniyatlar berilgan; Bozorga yaxshi joylashib olganligi sababli tayyor mahsulotlar xajmi sezilarli darajada yuqori; Qulay joylashuv; Bu holatlarni analiz qiladigan bo`lsak, demak ushbu korxonaga ko`plab shart-sharoitlar yaratilgan mamlakatda. Xaridorlarimiz soni ko`plab bo`lganligi sababli korxona sotuv xajmini kengaytira oladi. Qulay joylashuv deganda biz shuni nazarda tutamiz, bizning mamlakatda ishga xaq to`lash darajasi boshqa davlatlarga qaraganda ancha past xisoblanadi. Shu tufayli ishchilar soni yuqori, bu bilan korxona nisbatan kam mablag` sarflab ko`plab ishchiga ish taqdim eta oladi.
So`nggisi bu korxonaga kelishi mumkin bo`lgan xavflar(Threats) turlari: Raqobatning kuchayishi; Paxta siyosati tobora kamayib kamayib borishi Hukumat qoidalarini oshirishi ya`ni xarajatlarni ortishi Bunda ko`rinib turibdiki hozirgi rivojlanib boryotgan davrda textle sohasida ham juda ko`plab raqobatchi kompaniyalar mavjud. Bu degani mahsulotlar xilma -xilligi ortadi. Xaridorlar tanlovi, mahsulot sifatiga bo`lgan talabi ham ortadi. Ushbu korxona o`zining xaridorlarini saqalab qolishi uchun mahsultolar sifatiga hamda uning dizayniga koproq e`tibor qaratishi darkor. Bu esa yanada ko`p xarajatlarni tashkil qiladi. O`zbekistonda paxta siyosati yildan – yilga tobora kamayib bormoqda. Sanoatnig boshqa sohalariga yerlar ajratilmoqda, paxta ekish hududlari xajmi kamayib bormoqda. Bu shuni anglatadiki, korxona sotib olayotgan paxtaning narxi ham o`zgaradi. Davlatimiz shu taraflarni ko`rgan holda yangi qarorlar ishlab chiqadi. Bu korxona xarajatlariga ham o`zini ta`sirini korsatmay qolmaydi. Keyingi analiz turimiz esa “Porterning 5kuchi” Bu tahlilda biz raqiblar sonini ortishi, bozorning o`sish tezligini, raqobatchi kompaniyalar mahsulotlarini xilma -xilligini, narxdagi tafovutlarni organamiz. Bir so`z bilan aytganda raqobatchilarni imkoniyatlarini ko`rib chiqamiz. Bu sohada raqobatchilar soni yuqori, bozorning o`sish sur`ati ham anchagina yuqori darajada. Ammo raqobatchi kompaniyalar mahsulotlari turlari kam. Narxlarni oshirishdagi o`zgarishlar vaqti-vaqti bilan o`zgarib turadi. Firmaning asosiy bozordagi raqobatli afzallikdan foydalana olish qobiliyati faqatgina o’zi duch kelayotgan bevosita raqobatga emas, balki shu bozordagi potenstial raqiblar, o’rinbosar tovarlar, mijozlar va yetkazib beruvchilar kabi kuchlarning ta’siriga ham bog’liqdir. Potenstial raqiblar va o’rinbosar tovarlar firma uchun bevosita xavf uyg’osta, mijozlar va yetkazib beruvchilar esa o’zlarining talablari bilan bilvosita tahdid solib turadi. Hozirgi holatda raqobatchi firmalar tug`dirayotgan xavf darajasi bu orxona uchun o`rta darajada baholandi. Keyingi analiz bu “PEST analiz” tahlili. PEST tahlil qilish (siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy va texnologik) – bu tashkilot bozorda raqobatbardosh bo’lish uchun uning ishlashiga ta’sir qiluvchi asosiy tashqi omillarni baholashi mumkin bo’lgan boshqaruv usuli. Qisqartma bilan ta’riflanganidek, ushbu to’rtta soha ushbu model uchun Markaziy hisoblanadi. Bu analizni o`tkazib biz shu sohalar orqali bizga kelishi mumkin bo`lgan xavflarni aniqlab chiqamiz. So’ngi analizimiz bu “MATRIX BCG” ushbu tahlilni qilish jarayonida biz korxonamiz tomonidan ishlab chiqarilayotgan bir nechta mahsulotlarni 2020-2021 yillardagi sotuv hajmi ko’lamini “FAZO TEXTILE” korxonasining mahsulotlari bilan solishtirdik. Bundan ko’rinib turibdiki korxonamiz futbolka va polo (futbolka) mahsulotlari bo`yicha ustun xisoblanmoqda. Korxona investitsiyalarini ko`proq ushbu mahsulotlar turlariga kiritish lozim. Xulosa va takliflar Strategik yetakchilik-bu qisqa muddatli moliyaviy barqarorlikni saqlab, tashkilotning uzoq muddatli muvaffaqiyati istiqbollarini oshiradigan qarorlarni ixtiyoriy ravishda qabul qilish uchun boshqalarga ta’sir o’tkazish qobiliyatidir. Turli yetakchilik yondashuvlari o’sishning ko’rinishi va yo’nalishiga va tashkilotning potentsial muvaffaqiyatiga ta’sir qiladi. O’zgarishlarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun barcha rahbarlar strategiyani shakllantirish va amalga oshirish uchun ko’nikma va vositalarga muhtoj. O’zgarish va noaniqlikni boshqarish nafaqat yo’nalish tuyg’usini ta’minlaydigan, balki o’zgarishlarni amalga oshirish uchun o’z ishchi guruhlarida egalik va izlanishni ham qura oladigan strategik rahbarlarni talab qiladi. Strategik yetakchilik tashkilotlarni o’zlarining maqsadlari va raqobatbardosh va dolzarb bo’lib qolish uchun juda muhim bo’lgan eng yaxshi biznes amaliyotlari to’g’risida qaror qabul qilganda yo’naltiradigan usullarni taqdim etadi. O’rganish va moslashish qobiliyati barqarorlik uchun juda muhim bo’lib qoldi. O’zgaruvchan texnologiyalarga, iqlim o’zgarishiga va iqtisodiy omillarga moslasha olmaslik tashkilotning eskirishi xavfini tug’diradi. Muvaffaqiyatli bo’lish uchun resurslarni qanday qilib marshal qilish va xizmatlarni yetkazib berish haqida boshqacha fikr yuritish kerak. Strategik yetakchilik yo’naltirilgan analitik istiqbolni strategiya ishlab chiqarishning inson o’lchovi bilan muvozanatlashtiradi . O’z strategiyasini kerak bo’lganda tezda belgilashi, bajarishi, sozlashi va moslashtirishi mumkin bo’lgan g’olib tashkilotlarni qurish uchun asos yaratish uchun butun biznesni strategik muloqotga jalb qilish muhimdir. Ushbu kurs ishi orqali korxonadagi mavjud kamchiliklarni ko`rib chiqdik va ularga bir qancha takliflar kiritdik: Hozirgi rivojlanayotgan davrda textile korxonlari soni ham kundan-kunga ortib bormoqda. Shu tufayli ushbu korxona o`z xaridorlarini saqlab qolish uchun kadrlar salohiyatini rivojlantirib turish zarur Shuni nazarda tutish kerakki, Samo textile korxonasida yuqori lavozimlarda Turkiya davlati fuqarolari egallagan. Shu tufayli ularnig oylik maoshlari yuqori. Shuning uchun mahalliy iqtidorli kadrlarni malakasini oshirish uchun chet el firmalariga amaliyot uchun yuborish lozim. Shunda korxona barcha lavozimlarini mahalliy kadrlar egallaydi. Samo textile korxonasida chiqayotgan tayyor mahsulotlardan ortgan materiallar qoldig`i xajmi ham katta. Shu materiallarni qayta ishlab uy dizayni uchun gulqo`gozlar ishlab chiqaradigan firma tashkil etsa, qo`shimcha chiqindi materiallaridan ham foyda olsishi mumkin. Foydalanilgan adabiyotlar 1. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. 2010 год, 319 с. «Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс». 2. Долгов А.И., Прокопенко Е.А., 2010 год, 496 с. «Стратегический менеджмент. Учебное пособие». 3. Егоршин А.П., 2010 год, 192 с. «Стратегический менеджмент». 4. Купцов М.М., 2011 год, 233 с. «Стратегический менеджмент. Учебное пособие». 5. Маленков Ю.А., 2011 год, 224 с. «Стратегический менеджмент». Internet saytlari https://www.Uz-samo.uz/ https://www.Kun.uz/ https://www.Wikipedia.org/ https://www. Top.uz Yüklə 31,23 Kb. Dostları ilə paylaş:
|