Azərbaycan respublġkasi təHSĠl nazġRLĠYĠ azərbaycan döVLƏT ĠQTĠsad unġversġtetġ

Relevant informasiya (iĢə aid olan) yalnız konkret problemə, Ģəxsə, məqsədə və vaxta aid olan məlumatlardır.(Ģəkil 1.2 ).


Ġnformasiya süzgəci
Problemə münasibətdə (nisbətən) relevant informasiya


ġəkil 1.2. Məlumatların seçilməsi


Ġlkin məlumatları, iĢə aid olmayanları atmaqla və qərarın qəbul edilmə-si prosesində istifadə ediləcək relevant məlumatları saxlamaqla «süzgəcdən» keçirmək lazımdır.
Relevant informasiya qərarın əsası olduğundan, imkan ol- duqca onun max dəqiqliyinə və problemə uyğun olmasına çalıĢ- maq da təbiidir. Problem üzrə hərtərəfli dəqiq informasiya almaq təĢkilat üçün asan deyildir. Göstərildiyi kimi, kommunikasiya prosesinin öyrənilməsi, psixoloji amillər informasiyanı həmiĢə bir
qədər təhrif edir. Problemin mövcudluğu faktı stress və narahatlıq yarada bilər ki, bu da təhrifi xeyli dərəcədə gücləndirir.
Əgər iĢçilər hesab edirlərsə rəhbərlik pis iĢlərin səbəbini on- larda görməyə meyillidir, onda onlar Ģüurlu və ya Ģüursuz surətdə rəhbərliyin mövqeyini daha münasib iĢıqlandıran informasiya təqdim edəcəklər.
Əgər rəhbər düzlüyü qiymətləndirmirsə iĢçilər, sadəcə ola- raq, rəislərinin eĢitmək istədiyi məlumatı xəbər verə bilərlər. Bu zaman alınmıĢ informasiyanın qərar qəbul etmək üçün faydası, xəstənin, əməliyyat altında uzana bilmədiyindən, rentqen aparatı- nın göstəricilərini düzəltmək üçün həkimə müraciət etməsinin faydası qədərdir.
Bu həm də, təĢkilatda yaxĢı qarĢılıqlı münasibətlərin saxlan- masının (davam etdirilməsinin) əhəmiyyətini qeyd edir göstərir.

2. 
   Qərarın qəbul edilməsinin meyar və məhdudiyyətlərinin formalaşdırılması. Rəhbər qərar qəbul etmək məqsədilə problemə diaqnoz qoyarkən, onunla məhz nə etmək mümkün olduğunu bil- məlidir. Qəbul edilmiĢ qərarları reallaĢdırmaq üçün ya rəhbərdə, ya da təĢkilatda resurslar kifayət etmədiyindən, təĢkilatın proble- minin bir çox mümkün həlləri real olmayacaqdır. Bundan baĢqa, problemin səbəbi, təĢkilatın xaricindəki qüvvələr - məsələn, rəh- bərin dəyiĢməyə səlahiyyəti olmadığı qanunlar ola bilər. Təshih- etmə fəaliyyətinin məhdudiyyətləri, qərarların qəbul edilməsində imkanları azaldır. Prosesin növbəti mərhələsinə keçməmiĢdən əvvəl, rəhbər ədalətlə məhdudiyyətlərin mahiyyətini müəyyən et- məli və yalnız sonra alternativləri aĢkar etməlidir. Əgər buna əməl olunmasa, minimum xeyli vaxt hədər gedəcək. Ən pisi isə qeyri- real fəaliyyət istiqamətinin seçilməsi olacaq. Təbii ki, bu, mövcud problemi həll etməyəcək, əksinə dərinləĢdirəcəkdir.
   

Məhdudiyyətlər variasiya olunub situasiya, konkret rəhbər- dən asılı olur. Bəzi ümumi məhdudiyyətlərə vəsaitlərin uyğun ol- maması; tələb edilən ixtisas və təcrübəyə malik iĢçilərin sayının ki- fayət qədər olmaması; resursları münasib qiymətə almağın qeyri- mümkünlüyü; hələ hazırlanmıĢ və ya həddən artıq baha olan texno-
logiyaya tələbat; müstəsna dərəcədə kəskin rəqabət; qanunlar və etik fikirlər aiddir. Bir qayda olaraq, kiçiklərə nisbətən iri təĢkilat- larda məhdudiyətlər az olur.
Bütün idarəetmə qərarlarının mühüm məhdudiyyətinə və aradan qaldırılmasına baxmayaraq baĢ rəhbərlik tərəfindən təĢki- latın bütün üzvlərinin səlahiyyətləri məhdudlaĢdırılır. Qısaca ola- raq qeyd etmək olar ki, menecer yalnız o vaxt qərar qəbul edə və ya onu həyata keçirə bilər ki, baĢ rəhbərlik ona bu hüququ vermiĢ olsun. Məhdudiyyətlərin eyniləĢdirilməsinə əlavə olaraq, rəhbərə, alternativ qərar variantlarının qiymətləndirilməsində istifadə edəcəyi standartları müəyyən etmək vacibdir. Bu standartları qə- rarların qəbul edilməsi meyarları adlandırmaq tövsiyə olunub. Onlar qərarların qiymətləndirilməsi üzrə tövsiyə kimi çıxıĢ edir. Məsələn, avtomobil almaq haqqında qərar qəbul edərkən qiymət meyarına - 10 min doll-dan baha olmamalı; iqtisadilik meyarına (qənaətçilik) - 1 qallon bezinə 25 mildən az olmamalı; həcm me- yarına - eyni zamanda 5 böyük adam; cazibəlik meyarına və xid- mət göstərmək baxımından yaxĢı xüsusiyyətlərinə əsaslana bilər- siniz.

3.