Buraxiliş İŞİ


Heyətin idarə edilməsidə hakimiyyətin və təsirin zəruriliyi



Yüklə 280,93 Kb.
səhifə2/3
tarix17.09.2017
ölçüsü280,93 Kb.
1   2   3

1.2.Heyətin idarə edilməsidə hakimiyyətin və təsirin zəruriliyi

Mülkiyyətin və kiçik biznesin yeni formalarının müasir təşkilinə müvafiq olaraq fərdi və qrup motivasiyanın və kollektivdə qrup dinamikasının transformasiyası, idarəetmə alətləri olmaqla hakimiyyət və təsir formalarının istifadəsinin dəyişməsinə təsir etməyə bilməz.Hakimiyyət və təsir sferasında nəzəri məsələlərin təhlilinin başlıca məqsədi-idarəetmə təsir və hakimiyyətin psixoloji,sosial köklərin düzgün anlaşılmasını formalaşmaqdan ibarətdir.Əsas praktiki vəzifə isə hazırki dövrdə büyük əhəmiyyətə malik olan hakimiyyət və təsir formalarının təhlili və seçilməsindən ibarətdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, hakimiyyət və təsirin problemləri idarəetmə üzrə psixoloqlar və mütəxəssislər tərəfindən praktiki olaraq az öyrənilmiş və təhlil olunmuşdur.Bu isə onunla izah edilir ki,idarəetmənin inzibati-komanda üslubu hakimiyyət və təsirin heç bir köməkçi formalarını nəzərə almamışdır.Ona görə də bu işdə müəllif tərəfindən bu sahədə idarəetmənin qərb məktəbinin tədqiqatlarından istifadə olunmuşdur.

Rəhbərin əsas məqsədi istənilən şəraitdə ümumi məqsədlərin əldə edilməsi üçün kollektivin bütün səylərini istiqamətləndirməkdən ibarətdir.Bu işlər hakimiyyət və təsirin köməyi ilə həyata keçirilir.

Konkret şəxsin hakimiyyət diapazonu ümumiləşdirilmiş şəkildə formal və qeyri-formal təşkilatın müvəffəqiyyəti üçün hakimiyyət kollektiv üzvlərinin səylərinin koordinasiya edilməsi və istehsal intizamını saxlamaq aləti kimi vacibdir.(7,598)

Xidməti ierarxiya şəklində ifadə olunan hakimiyyət və rəhbərlik istənilən təşkilatın bütün idarəetmə sistemini zəiflədir. Lakin kolektivdə formal strukturdan əlavə hakimiyyətin və təsirin qeyri-formal bölüşdürülməsi mövcuddur ki,bu da real rəhbər və liderlərin bəzən üst-üstə düşməməsi kimi qəbul olunur. Liderin fəaliyyətinin səmərəliliyi onun kollektivin başqa üzvlərinə və qərarların qəbulu prosesinə təsir dərəcəsi ilə müəyyən edilir, rəhbər işinin səmərəliliyi isə təşkilatın ümumi məqsədlərinin əldə edilməsi dərəcəsi ilə müəyyən edilir.İdarəetmə prosesi manipulyasiya və məcburetmənin köməyi ilə yuxarıdan aşağı baş verir,liderlik isə könüllü olaraq liderin tanınması ilə aşağıdan yuxarı inkişaf edir.

Bir qayda olaraq aşkar və mövcud vəzifə ierarxiyası ilə əlaqəli olaraq rəhbər səlahiyyət və məsuliyyətin bölüşdürülməsi ilə yaranır. Liderlikdə də şəxsi key-fiyyətlər aparıcı əhəmiyyətə malikdir ;səlahiyyətlərin ötürülməsindən fərqli olaraq liderin hakimiyyət diapazonu rəhbərin hakimiyyət diapazonundan geniş ola bilər ki, bu da səlahiyyət və struktur çərçivəsinə sığmaya bilər.İdarəetmənin effektivliyi üçün həmçinin kollektivin lideri olan rəhbərin maraqları əsas rol oynayır.(12,165)

Liderin müəyyən edilməsinin praktikaya daha yaxından təsiri-müəyyən məqsədlərin əldə edilməsi üçün ayrı-ayrı şəxslər və qrupa,onların səylərini istiqamətləndirmək məqsədi ilə təsir etmək bacarığıdır. Qeyd edək ki,bu heç də həmişə təşkilatın məqsədi olmaya bilər.Lakin etik kodeksə uyğun olaraq formal rəhbər üçün məqsədlərin bu cür yeridilməsi olmaya da bilər.

Rəbərlik və liderlik prosesinin əsas elementləri-hakimiyyət və təsirdir. Hakimiyyət rəhbərin kollektivin üzərində təsirinə əsaslanır.Təsir-başqasının dünyagörüşünün dəyişməsinə gətirib çıxaran hər hansı bir şəxsin davranışdır. Təsir alətləri böyük diapanzonda fəaliyyət göstərir. Rəhbər üçün elə təsir alətləri lazımdır ki,o nəinki bunların köməyilə kollektivdə yeni ideyalar yaradır,həmçinin təşkilatın məqsədinə çatmasında praktiki nəticələr əldə edir. Buna görə də təsiri gücləndirmək üçün səlahiyyət və məsuliyyətin düşünülmüş bölüşdürülməsi “hakimiyyət ağacı”adlanır.

“Hakimiyyət ağacı” istənilən təşkilatın yaradılması üçün struktur yaradan amil sayılır. Lakin bir ənənəvi hakimiyyət nəinki heyətin idarə edilməsinin səmərəliliyi üçün, həmçinin rəhbərlikdə elementar tabeçiliyin təmin edilməsi üçün də kifayət deyil. Yaranmış vəziyyət heyətin yüksək təhsil səviyyəsi, başqa firma və təşkilatlarda vakansiyaların çoxluğu ilə və hər bir işçinin azad şəxsiyyət kimi özünü kifayət qədər yüksək səviyyədə başa düşməsi ilə müəyyən edilir.

Rəhbər bilavasitə onunla birbaşa əlaqədə olan və ya ümumiyyətlə firmada işləyən işçilərin davranışından asılıdır,daha doğrusu, hakimiyyət və təsirin bölüşdürülməsindən,məsuliyyət və tabeçiliklə bağlı olaraq rəhbərin həmişə yadda saxlamalı olduğu iki maraqlı nəticə çıxır:

-heç kim yalnız formal səlahiyyətə malik olduğuna görə rəhbərin sərəncamlarını yerinə yetirmir;

-bu rəhbərə birbaşa tabe olmayan işçi onun göstərişlərini ümumiyyətlə yerinə yetirməmək hüququna malikdir.(12,164)

Qeyd edək ki, təşkilatın strukturunun yaradılmasından digər firmanın xarici mühitini təşkil edən insanların və təşkilatların (sifarişçilər, təchizatçılar, agentlər və s. şəxs və təşkilatlar) davranışı da təsirin və hakimiyyətin vacibliyini göstərir. İlk əvvəl, bu firmanın cəmiyyətdəki fəaliyyətini qanunvericiliklə müəyyən edilmiş qaydada reqlamentləşdirir. Həmçinin bu biznes üzrə şəriklə münasibətdə lazımi maliyyə intizamı saxlayır.

Rəhbərin və heyətin qeyri-səmərəli əməkdaşlığı şəraitində hakimiyyət və təsir rəhbərlik üçün liderlik və idarəetmənin vahid vasitəsinə çevrilir.

Yuxarıda göstərilən vəziyyətlər tabeçilik konsepsiyasında birləşirlər.Bu da hakimiyyəti əldə etmək üçün başqa şəxsin arzusundan, hissiyatından və qabiliy-yətindən asılı olmayaraq öz iradəsini yeritmək fikrinin geniş yayılmasına aparır. Hazırda təsdiq olunur ki, təsir dərəcəsi təsir edənin şəxsiyyətindən, həmçinin rəhbərin vəziyyətindən və qabiliyyətindən asılıdır. Real mütləq hakimiyyət yoxdur.

Təşkilatın və onun kollektivinin bütün eyni ölçülü münasibətlərdə komfort və effektiv varlığı üçün iki növ asılılıq balansına riayət etmək zəruridir: tabeçilikdə olanların rəhbərdən asılılığı və rəhbərin tabeçilikdə olanlardan asılılığı hakimiyyət balansı adlanır.

Bəzən tabeçilikdə olanlar rəhbərə müəyyən vasitələrlə təsir etmək imkanına malikdirlər, məsələn, hər hansı məsələnin həlli üzrə qərarların qəbul edilməsi mürəkkəb informasiyalar və ya başqa bölmənin mütəxəssislərinin fikirlərini tələb etdikdə bu vəziyyət baş verir. Tədqiqatlar göstərir ki, bu cür hakimiyyət xüsusi tapşırıqların yerinə yetirilməsi zərurəti nəticəsində rəhbərliyin tabeçilikdə olanlardan asılılığı olan təşkilatlarda tam realdır. Rəhbər üzərində hakimiyyətə malik olan heyətə misal kimi katibləri,referentləri,aparıcı mütəxəssisləri göstərmək olar. Bu cür hakimiyyət, həmçinin təşkilatın nüfuzlu müştəriləri, banklar, təminatçılar, podrat-çılar,müxtəlif dövlət və həmkarlar təşkilatları ilə münasibətlərdə də meydana çıxır. İstər müəssisə daxilində, istərsə də xaricində bu cür hakimiyyətə malik olan şəxsə rəhbərin təzyiqi, həmin şəxsin öz hakimiyyətini nümayiş etdirməsinə səbəb olur, bu da münaqişəyə gətirib çıxarır. Buna görə də hakimiyyət balansını müəssisənin məq-sədlərini müəyyən etmək üçün tələb olan səviyyədə saxlamaq lazımdır.(15,472)

Rəhbərin tabeçilikdə olanların üzərindəki hakimiyyətə, eləcə də hakimiyyətin və təsirin formalarına geniş nəzər yetirək.

Hakimiyyət rəhbərin aktiv tələbatıdır. Təsirin bütün formaları başlıca olaraq təsir edən tərəfin tələbatını qane etməyə və ya etməməyə,icraçını isə onun davranışlarından asılı olaraq tələbatının ödənilməsini və ya ödənilməməsini gözlə-məyə məcbur edir. Hər iki tərəfdə davranışın tələbatın vəziyyətinə təsiri və icraçıya təsirin effektivliyi haqqında fikir meydana çıxır. Nəticədə hər iki tərəf gələcəkdə ox-şar vəziyyətlərdə davranışın eyni manerasını mənimsəyir və ya mənimsəmir. Ümumiyyətlə, gündəlik praktikada rəhbərlər və liderlər tərəfindən hakimiyyətin yal-nız bir növündən istifadə olunur. Onlar bir-biri ilə əlaqədə və tabelikdədirlər. Hakimiyyətin tətbiqinin nəticələri rəhbərin və ya liderin davranış istiqamətinə-təşkilatın müvəffəqiyyəti və ya onun dağıdılmasına uyğundur. İndi isə bir şəxsin digərinə təsiri əsasında hakimiyyətin formalarına diqqət yetirək. Aşağıdakı sxemdə oxlarla müxtəlif növ təsirlər göstərilmişdir.

Şəkil 1.2. Qarşılıqlı təsir zamanı hakimiyyətin formaları.(19)


Xarici ətraf



Rəhbər


+ -
1 2 4


İcraçı



Motivasiya

Davranış

Davranışın müsbət nəticələrlə mənimsənilməsi

Davranışın düzgün

6 3 olmamasının

təsdiqi


5

Ümumi qəbul edilmiş təsnifləşdirməyə uyğun olaraq hakimiyyətin aşağıdakı formaları ola bilər:

1)Məcburiyyətə əsaslanan hakimiyyət. Burada əsas təsir aləti kimi qorxudan istifadə edilir. Bu zaman icraçı inanır ki,təsir göstərən onu elə cəzalandıra bilər ki,bu onun tələbatının ödənilməsinə mane ola bilər və ya ona bədbəxtlik gətirə bilər.

Müasir dünyada bir çox insanlar onlara ətrafdakıların hörmətini qazandıra bilən işlərin itirilməsindən çox qorxurlar. Buna görə də bir çox rəhbərlər işdən azadetmə, səlahiyyətlərin əlindən alınması, aşağı vəzifəyə keçirilməsi və s. kimi qorxu forma-larına müraciət edirlər.

Praktika göstərir ki, əgər belə hallarda xoşagəlməz hadisələrdən qaçmaq müm-kündürsə qorxu ilə təsir səmərəlidir. Digər bir praktiki nəticə ondan ibarətdir ki, qorxu vasitəsi ilə təsir bəzən səmərəli nəzarət sisteminin yaradılması üçün böyük maliyyə xərcləri tələb edir. Bu da əməyin məhsuldarlığını və məhsulun keyfiyyətini təmin etmir. Ümumiyyətlə,qorxu vasitəsilə təsirdən qaçmaq lazımdır.Belə ki,o təşki-latda inam və mehribançılıq atmosferini dağıdır. Bu da kollektivin dağılması ilə nəticələnə bilər.(15,520)

2)Mükafatlandırmaya əsaslanan hakimiyyət. Tabeçi inanır ki, təsir edən onun tələblərini ödəyə bilər və ya rahatlıq və sevinc verə bilər.

Mükafatlandırmaq-ümumi və şəxsi məqsədləri əldə etmək üçün insanlara ən köhnə və səmərəli təsir üsullarından biridir. Belə ki,hər kəsin tələbatı unikal xarakter daşıdığından mükafatlandırma dəyərlərinin qiymətləndirilməsi bir şəxsdən digərinə, bir vəziyyətdən isə digərinə keçərkən dəyişilir.(15,523)

Bizim fikrimizə görə konkret icraçı üçün ona mükafat təklif etmək üçün imkanın seçilməsinin bu sahədə əsas problemi təklif olunan mükafatlandırmanın dəyərinin düzgün müəyyən edilməsidir. Belə ki,mükafat verilərkən rəhbərin praktikasında çoxlu məhdudiyyətlər olur. Bu məhdudiyyətlərin maliyyə və digər ehtiyatların ölçüsü ilə, firmanın siyasəti ilə, əmək müqavilələri ilə, kollektivdəki əlaqələrlə bağlıdır. Diqqətli rəhbər hər bir tabeçilikdə olanın psixologiyası və davranışı ilə tanış olduqdan sonra(bu tanışlıq imkanı kiçik biznesin iri biznesdən əsas üstünlüyüdür) fərdi şəkildə uyğun mükafatın müəyyən edilməsi vərdişini əldə edir. Lakin müəssisənin fəaliyyəti böhran və münaqişə vəziyyətləri ilə müşahidə olunduqda mükafatlandırma ilə təsir hakimiyyət və təsirin digər formaları ilə səmərəli şəkildə əvəz edilə bilər ki, buna da biz işin sonrakı gedişində baxırıq.

3)Nümunəvi hakimiyyət və ya xarizma vasitəsilə təsir. Davranışın xarakteristi-kası və təsir edənin xarakterik cəhətləri o dərəcədə cəzbedicidir ki, tabeçi təsir edən kimi olmaq istəyir.

Xarizma məntiq və adətə görə deyil, liderin şəxsi keyfiyyətləri və ya qabiliy-yətləri, gücü əsasında qurulan hakimiyyətdir.Xarizmatik təsir icraçının liderə yaxın-laşması və ya ona tərəf gəlməsi,həmçinin icraçıda mənsub olma və hörmətə tələbatı-nın olması ilə xarakterizə olunur. Xarizma-tam şəxsi təsirdir. İcraçının liderlə müna-sibətləri bərabər səviyyədə olub,onların oxşar cəhətləri çoxdur; icraçı ümid edir ki,tabelik onu liderə oxşadacaq və ya ona qarşı hörmət yaradacaq.

Xarizmatik şəxsə mənsub bəzi xarakterik cəhətlərə baxaq:

-enerji mübadiləsi. Belə təəssürat meydana çıxır ki, bu insanlar daim pozitiv enerji ilə dolu olur və onu ətrafdakılara ötürür.

-heyran edici xarici görünüş. Xarizmatik şəxsin gözəl olması şərt deyil, lakin o yaraşıqlı, gözəl qamətli olmalı, özünü aparmağı bacarmalıdır.

-xasiyyətin müstəqilliyi. Bu qarşıya qoyulan məqsədə çatmaq üçün onun ətrafdakılara deyil,yalnız özünə güvənməsi deməkdir.

-natiqlik qabiliyyəti. O gözəl danışıq qabiliyyətinə malik olmalı, şəxslərarası münasibətləri yaratmağa bacarmalıdır.

-öz şəxsiyyəti ilə qürur duyma. O başqalarının ona heyranlıqla baxmasından özünü rahat hiss edir.

-ləyaqətli və inamlı davranış tərzi. O mövcud vəziyyətə hakim olma imkanına malikdir.(15,526)

Rəhbər çox hallarda öz tabeçiliyində olanlar üçün nümunə olur.Nadler,Xoler və Xekman hətta hesab edirlər ki, hörmətli və sayılan xətti rəhbər üçün nümunəvi hakimiyyət kifayət edir.Tabeçilikdə olanlar onu sevdikləri üçün dinləyəcəklər və öz rəisləri ilə fəxr edəcəklər.

4)Ekspert hakimiyyəti və ya şüurlu inama əsaslanan təsir.İcraçı inanır ki,təsir edən tələbatları qane edəcək xüsusi biliklərə malikdir.

Verilmiş məsələlərdə təsir edənin səriştəliyini bilən tabeçi onun tələblərini şübhələnmədən və ekspertin şəxsiyyəti qiymətləndirilməsinə fikir vermədən həyata keçirir. Bu zaman səlahiyyətin formal ötürülməsi tələb olunur. Praktiki müşahidəyə malik olmayan rəhbər üçün ekspert hakimiyyətinin olması bir neçə səbəbdən heç də vacib deyil. Birinci,rəhbər əməkdaşlarından məsləhət istədiyi və onun böyük məmnu-niyyətlə qəbul etdiyi üçün əməkdaşlar ona böyük hörmətlə yanaşırlar.İkinci,ekspert hakimiyyətin olması tabeçilikdə olanların passivliyinə və diqqətsizliyinə, lovğalıq hissinə və rəhbərin əvəz edilməsi fikrinin meydana çıxmasına gətirib çıxara bilər.Üçüncü, rəhbərin ekspert hakimiyyəti bir və ya iki növ istehsal fəaliyyəti olan yalnız tam kiçik kolektivlərdə realdır,belə ki,50 nəfərdən yuxarı işçisi olan kiçik müəssisələr bir qayda olaraq istehsal-maliyyə fəaliyyətinin üçdən artıq növü yerinə yetirilir.Bunlardan da mütəxəssis olmaq üçün yalnız vaxt lazımdır.(15,527)

5)Ənənəvi hakimiyyət. İcraçı inanır ki, təsir edən əmr vermək hüququna malikdir və onun borcu bu əmrlərə tabe olmaqdır. Belə ki,ənənə sübut etmişdir ki, tabe olmaq tələbatın ödənilməsinə aparır.

Təşkilatda sərt və davalı ierarxik hakimiyyət olduğu halda bu hakimiyyət növü effektli olur.Rəhbərin idarə edənin ənənəvi gücünə görə ətrafdakılara sərəncam verir. O,əmr vermək hüququ alır və onların yerinə yetirilməsinə ümid edə bilər, lakin əmrlərin yerinə yetirilməsinin səmərəliliyi iki amildən asılıdır: şəxsi motivasiya və məqsədləri baxımından əməkdaşın əmrləri keyiyyətli yerinə yetirmək arzusu; rəhbərin digər hakimiyyət formaları olmadığından, ənənəvi hakimiyyəti saxlayırlar və onun səmərəliliyini artırırlar(qorxu və təsirdən başqa).(15,524)

Hakimiyyət və təsir haqqında qeyd edilənlər bizə imkan verir ki,formal təşkilatda hakimiyyət konsepsiyasını ifadə edək:

1.Funksiyaların (vəzifələrin) yerinə yetirilməsi müəyyən hakimiyyət səviyyəsini nəzərdə tutur,onların yerinə yetirilməsi daha səmərəli olacaqdır.

2.Müəyyən mərhələdə işçi öz üzərinə düşən vəzifəni yerinə yetirir və bunların yerinə yetirilməsini həmin səviyyədə təyin edilmiş çərçivələr daxilində aparır. O,rəisə sərəncam və təlimatlar üçün müraciət edir və öz tabeçiliyində olanlara sərəncam və təlimat verir. O kolleqaları ilə əməkdaşlıq edir və heyətdən kömək alır.

3.Təyin edilmiş əlaqələr məsuliyyət yaradır. Hüquqlar və səlahiyyətlər təyin edir və hesabat vermə müəyyən edir.

4.Alınmış səlahiyyət və hakimiyyət təşkilatın ehtiyatları üzərində sərəncam verməyə imkan yaradır.

Yuxarıda sadalanan bu funksiyaların heç biri avtomatik olaraq digərinin təmin etmir,rəhbər onların hamsını nəzərə almalıdır.Həmçinin verilmiş təşkilatlar həmçinin kritik vəziyyətlərdə (hakimiyyətin köməkçi formaları üçün) qəbul edilən insanın psixoloji xarakteristikalarına,təşkilati struktur və idarəetmə üslubu üzərindəki hakimiyyətin həcminə məhdudiyyət qoyulmasına diqqət yetirmək lazımdır.(Bu məhdudiyyətlərə kiçik və orta biznesdə heyətin idarə edilməsinin təşkilati aspektlərinin ikinci fəslində baxılacaq.)



1.3. Motivasiya və heyətin idarə edilməsində onun rolu

Yeni iqtisadi sistemə keçən zaman müxtəlif proqram və tövsiyələrdə sahibkarlığın maliyyə və təşkilati tərəflərinə əsas nəzər yetirilir. Eləcə də olaraq yeni iqtisadiyyata cəlb edilmiş insanlar-bazar münasibətlərinin subyektləri Azərbaycanda spesifik cəhətlərə və mentalitet xarakterə malikdirlər. Əgər motiva-siyanın mahiyyəti çoxlu işçilər tərəfindən aşağı intensivlik və əməyin aşağı keyfiy-yətli olması ilə yüksək zəmanətli əmək haqqının alınması kimi başa düşülür. Kiçik və orta biznes müəssisələrinin əksəriyyətində motivasiyanın darıxdırıcılığı əmək fəaliyyətini qane edə biləcək tələblərin inkişaf etməsini çətinləşdirir,praktiki olaraq onun stimullaşdırılmasını qeyri-mümkün edir.Buna potensial şüuru da əlavə etmək lazımdır. Bütün nemətləri-əmək haqqı ilə mükafatdan tutmuş mənzilə qədər qazanmağı vərdiş etmiş işçilər onları rəhbərlikdən və dövlətdən almağa öyrənmişdir. Əməyə laqeyd yanaşma əmək fəaliyyətinin psixoloji qəbul edilməsindəki dəyişiklikləri də korlamışdır. Mühafizəkarlıq, innovasiyanı qəbul etməmək arusu, ixtisası yüksəltmək arzusu, yeni biliklərə meyl etməmək, həmçinin yeni peşələr qazanmamaq geniş yayılmışdır. Yuxarıda deyilənlər işçilərə, mütəxəssislərə və həm də orta səviyyəli idarə edicilərə aiddir. İdarə edənlərə gəldikdə, qeyd etmək lazımdır ki, onların əmək haqqı çox olmayan və nisbətən yüksək vəzifələri var idi. Onların qərarlarının müəssisənin işinin səmərəliliyinə təsiri zəif idi. Yəni onların iddia səviy-yəsi peşəkarlıq potensialları ilə möhkəmləndirilməmişdir.(8,244)

Beləliklə, əmək birjasına küskün motivasiyalı çoxlu sayda işçilər daxil olurlar, onlar yeni əmək şəraitinə uyğunlaşmağa qadir deyillər; aşağı peşəkarlıq səviyyəsinə malikdirlər, əməkdə həmçinin, tədrisdə özünü inkişafa qadir deyillər və ya arzu et-mirər. Çox hallarda bu cür işçilər köhnə iş yerlərinə uyğun zəmanətli əmək haqqısı olan müəssisələrdə sakit iş axtarırlar. Az hallarda işçi yüksək məvacibli intensiv işə razı olur.

Yuxarıda göstərilən işlərdən əlavə əmək bazarına zəngin əmək motivasiyası, inkişaf etmiş peşəkarlıqlı və əmək şüurunun mənəvi əsaslarını qoruyub saxlayan işçilər də daxil olurlar. Onların bir zəifliyi var-onların yaşı 50-yə yaxın və ya çoxdur. Əgər kadrların yığılması zamanı işçi formal proseduralara və məsləhətlərə söylə-nirsə,onda bu işçilərin iş tapmaq imkanı və firmaya real xeyir gətirmək şansı azdır.

Həmçinin qeyd edək ki, sənayenin yenidən qurulması və çoxlu sayda kiçik və orta müəssisələrin əmələ gəlməsi işçilərin peşə-ixtisas mobilliyinin və mentalitetinin keyfiyyətli dəyişməsini tələb edir. Buna görə də məlum mərhələdə idarəetmə sahəsindəki tədqiqatların əsas vəzifəsi iqtisadiyyatın müasir inkişafına uyğun proseslərin başa düşülməsinin daim formalaşdırılmasıdır; firmadaxili münasibətlərin psixoloji əsaslarının heyətə və rəhbərlərə izahıdır və heyətin idarə edilməsinin müasir demokratik vərdişlərinin formalaşdırılmasıdır.

Beləliklə kiçik və orta biznes işçilərinin əsəriyyətində tələbat və motivasiya zəif inkişaf etdiyindən birinci növbədə fərdi və qrup motivasiya arasındakı balans və asılılıqların müəyyən edilmə məqsədi ilə motivasiya prosesinin təhlilinə nəzər yetirmək lazımdır. Bu zaman bazar iqtisadiyyatına keçid şəraitində motivasiya sahəsində baş verən dəyişikliklər uçota alınmalıdır.

Kiçik və orta biznesin əksər təşkilatlarında yüz illər boyu tətbiq edilən ilkin motivasiya konsepsiyaları kök atmışlar. İllər keçdikcə əlbəttə ki, onların şəkli dəyişmişdir, lakin bir çox rəhbərlər müxtəlif səbəblərdən əsasən onların sadə, praqmatik olmamasından, hələ də bu konsepsiyalara riayət edirlər. Bu zaman işçilərin inkişafının müəyyən səviyyəsini və onlara differensial yaxınlaşmanın zəruriliyini diqqətə almırlar.

Bu metodlar qısaca nəzər yetirək. Arzu olunan nəticənin əldə edilməsi məqsədi ilə insanlara təsirin ən birinci metodu şallaq və qoğal metodudur. Bəşəriyyətin və ümumiyyətlə ,iqtisadiyatın inkişafı ilə əlaqədar olaraq “şallaq və qoğal” siyasəti də transformasiya olunmuş, iqtisadi və inzibati stimul və sanksiyalar sisteminə çevril-mişdir. Bu sistem işlərin kifayət qədər aşağı tərkibli olması, avtoritar rəhbərlik üslubu və özünə başqa iş tapa bilməmək şəraitində maksimum səmərəlidir. Sistemin metod-larına proporsional əlaqələr və tutulmalar inzibatçılıq şəraitində işi, kollektiv yanaş-manı və başqa heyətin idarə edilməsinin məlum metodlarını əlavə etmək olar.(15,398)

Ümumilikdə qeyd etmək lazımdır ki, biznes təşkilatlarında bir sıra vəzifə və şəraitlər vardır ki, bu siaysətin inkişaf etdirilməsi kifayət qədər səmərəli ola bilər, bu xidmət göstərən kiçik heyətin vəzifəsidir,bu heyətin gəlirləri işin yerinə yetirilmə səviyyəsindən, həcmindən, habelə firmanın fəaliyyətindəki bütün vəziyyətlərin işin-dən asılıdır.

Z.Freydin şüuraltı nəzəriyyəsinin və E.Meyonun işlərinin meydana çıxması ilə idarəetmə tabeçilikdə olanlara təsir aləti kimi psixoloji metodlarla silahlanmışdır. Bunun əsas səbəbi işçilər üçün qeyri-maddi (ikinci dərəcəli və ya psixoloji) motiv-lərin və tələblərin ön plana çıxmasıdır: məsələn, özünə hörmət, işlə qane olma, tanın-ma və s. Motivasiya nəzəriyyəsi yetkinliyinə 40-cı illərdə çatmışdır. Qərb “küləyi” onu hazırda iki qrupa bölmüşdür: məzmunlu və prosessual nəzəriyyələr. Motivasiya nəzəriyyəsinin əsas anlayışları-tələbatı və mükafatlandırmanı ayırmaqla hər iki nəzə-riyyəyə paralel baxmaq məqsədəuyğundur.(15,399)

Tələbat-nəyə isə fizioloji və ya psixoloji çatışmamazlığın hiss edilməsidir. O, şüuri və qeyri-şüuri şəkildə özünü göstərə bilər, daha doğrusu verilmiş anda veril-miş fərd tərəfindən dərk edilməyə bilər.

Məzmunlu nəzəriyyələrlə əlaqədar olaraq tələbatlar: birinci dərəcəli və ikinci dərəcəli tələbatlara bölünür. Birinci dərəcəlilər-öz təbiətinə görə fizioloji və zərərve-rici olurlar: yeməyə, suya, havaya, yuxuya və s. İkinci dərəcəli tələbatlar isə- psixo-loji tələbatlardır: müvəffəqiyyətə, hörmətə, hakimiyyət və s. olan tələbatlardır. Nə qədər ki, hər bir insan fərddir, ikinci dərəcəli tələbatların diapazonu çox genişdir.

Tələbat hər hansı istiqamət və məqsədə malik nəyinsə çatışmamazlığının hiss edilməsini aradan götürür. Axırıncı tələblərin ödənilməsinə xidmət edir. Məqsəd əldə edilən vaxt tələblər tam, qismən, yaxud ödənilməyə bilər. Tələbatın müsbət ödənilər-kən insan gələcəkdə və ziddiyyətlərdə eyni davranış təkrar etməyə məcburdur. Mənfi nəticəyə doğru aparan davranışdan qaçılır. Bununla bərabər əlavə edək ki, tələblər ödənilərkən insan yeni müvafiq vəziyyətlər axtarmağa can atır. Belə ki, ikinci dərəcəli tələblər daimi və ya çox uzun xarakter daşıyır.(15,401)

Ümumiyyətlə, hər bir insanın tələbatının strukturu sosial-ierarxiyadakı yerlə və əvvəlcədən qazanılmış təcrübə ilə müəyyən edilir və bu iki göstəricinin böyük dəyişmə diapazonu tələbatdan irəli gələn motivasiya zamanı birinci problemi meydana gətirir. İkinci problem ondan ibarətdir ki, iki insanda eyni tələblərin ödə-nilməsi tamamilə müxtəlif hərəkətlər tələb edə bilər. Məsələn, rəis tərəfindən inanıl-mağa tələbat bir işçi üçün ağır işin alınması ilə ödənilə bilər, digəri üçün isə azad iş rejiminin verilməsi ilə ödənilə bilər. Tələbatdan irəli gələn motivasiya yollarındakı üçüncü problem təşkilatın özünün varlığındadır. Belə ki,işlərin qarşılıqlı asılılığı hər kəsin işi haqqında informasiyanın çatışmazlığı, xidməti vəzifələrin dəyişməsi motivasiya prosesini əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirir.

İnsanın özü üçün dəyərli saydığı hər şey mükafat adlandırıla bilər. Müxtəlif növ həvəsləndirmələr iki yerə bölünür: daxili və xarici. Birincilərə özünü hörmət his-sinin əldə edilmiş nəticələrlə qane olmağı, öz əməyinin məzmununun və əhəmiy-yətliliyinin dərk edilməsini, işlərin yerinə yetirilməsi prosesində özünü göstərən məsuliyyət və qeyri-formal əlaqələri daxil etmək olar. Belə mükafatlandırmanı təmin etmək üçün rəhbərdən tapşırığın dəqiq qoyulması və lazımlı əmək şəraitinin yaradılması tələb olunur. Xarici mükafatlandırmaya təşkilatda yerinə yetirilən iş üçün verdiyi hər şey aid edilir: əmək haqqı, mükafatlar,əlavə güzəştlər və s.(15,404)

Motivasiyanın əsas anlayışlarını və təkamül anlayışlarını müəyyən etdikdən sonra məzmunlu və prosesual nəzəriyyələrin müqayisəli təhlilinə keçmək gərəkdir. Nəzəriyyələrin hər qrupunun məqsədlərini müəyyənləşdirək: məzmunlu nəzəriyyələr üçün–işçilərin tələblərini müəyyən etmək, daxili və xarici mükafatlandırmanın necə və hansı nisbətdə tətbiqinin müəyyənləşdirilməsi; prosesual nəzəriyyələr üçün tələ-batların motivasiya edici rolu və qane edilmənin müxtəlif mümkün dərəcəsi zamanı gözlənilən nəticənin əldə edilməsi ehtimalın təyin edilməsi. Belə demək olar ki, birinci halda tələbatlar, ikinci halda isə motivlər təyin edilir. Motivləri müəyyən etmək çox asandır-yığım zamanı işçilərin özləri bu barədə danışır. Maslounun tələblər ierarxiyası adlanan birinci nəzəriyyə əsasında bir neçə əsas nəticələri formalaşdırmaq olar:

Çox insanlar üçün iş yalnız pullu və ya ümumilikdə maddi mükafatlandırma ilə əlaqədar deyil, pullu mükafatlandırma ilə bağlı olmayan tələblərdə ödənilə bilər. İnsan özünün fəal tələblərini ödəməyə çalışır, belə ki, onlar maddi stimullaşdırıcı təsirə malikdirlər.(15,405)

Aşağı tələbat ödənilmədən yüksək tələbatın ön plana çıxmadığı tələblər ierarxi-yasını qurmaq mümkündür.Lakin bu quruluş praktika tərəfindən təsdiq edilmir və nəzəriyyə tədris vasitəsi kimi istifadə oluna bilər.

Mühüm an ondan ibarətdir ki, ödənilən tələbat motivləşdirici hesab olunmur və insanın davranışını müəyyənləşdirmir. Bununla bərabər onu da qeyd edək ki, Maslou ierarxiyası həm mexaniki, həm də xronoloji xarakterə malik deyil, daha doğrusu motivasiya səviyyələri bir-birinin üstünü örtür. Bir çox insanlara ierarxiaya toxunmaya bilər, yəni verilmiş nəzəriyyədə motivləşdirmənin fərdi xüsusiyyətləri nəzərə alınmalıdır.

Digər öyrənmək üçün maraqlı olan növbəti motivasiya nəzəriyyəsi-Vrum konsepsiyasıdır. Bu konsepsiya o əsasda qurulmuşdur ki, motivasiyanın tələblərinin və intensivliyinin dərk edilməsi aşağıdakı momentlərlə müəyyənləşdirilən insanın davranışı ilə yaradılır: insan tərəfindən davranışın nəticələrinin qiymətləndirilməsi, onun davranışının arzuolunan nəticələrə aparmasıa nə dərəcədə imkanı olmaq səviyyəsi; müəyyən hərəkətlərin arzu olunan nəticələrinin əldə olunmasının şəxsi qiymətləndirilməsi.(5,50)

Konsepsiyanın praktiki tətbiqinin təhlili motivasiyanın seçilmiş amillərindən birbaşa asılılığını təsdiq etdi. Lakin qiymətləndirmənin və gözləmənin yüksək subyektivliyi şəklində heyətə diferensial yanaşmanı həyata keçirmək mürəkkəbdir. Həmçinin xarici ətraf kimi müasir iqtisadiyyatın qeyri-stabilliyi, daxili sistem kimi isə insan psixologiyasının qeyri-stabilliyi konsepsiyanın konseptual və metodoloji çatışmazlıqlarını ortaya çıxarır, bu da onun praktiki tətbiqini son dərəcə çətinləşdirir.

İqtisadi və əmək münasibətlərinin inkişafı ilə əlaqədar əsas diqqətin motivasiya nəzəriyyələrin yüksək psixoloji səviyyəli tələbatlara verilməsi zərurəti meydana çıxır. Burada Mak Kleland modeli bizim nəzərimizcə daha səmərəlidir, bu modelə yüksək səviyyəli tələblər strukturu üç amillə müəyyən edilir: müvəffəqiyyətə çalış-maq (ictimai tanınma üçün deyil,şəxsi nailiyyətlər əsasında); hakimiyyətə can atma; tanınmağa can atma.

Bizim fikrimizcə bu modelin təhlilinin aşağıdakı nəticələri praktiki əhəmiyyətə malikdir: digər yüksək tələblər arasında müvəffəqiyyətə can atmaq mürəkkəb və maraqlı problemlərin həllində və qərarlara görə məsuliyyətdə insanın yüksək hazırlıq dərəcəsini müəyyən edir, həmçinin nəticənin dəqiq qiymətləndirilməsinə məhkum-luğu müəyyənləşdirir; hakimiyyətə inkişaf etmiş səy göstərmə idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində insanın rəhbər fəaliyyətinin müvəffəqiyyətliliyini müəyyən edir. Bu əsasda məlum fərd üçün hakimiyyətin və məsuliyyətin mümkün yüksək səviyyəsini müəyyənləşdirmək olar. Tanınmağa can atma uğurlu qrup işinin hazırlığına və insa-nın qeyri-formal lider olmasının mümkünlüyünə dəlalət edir.(15,410)

Əlbəttə, bu tələbatlar bu və ya digər amilin motivləşdirici rolunun yüksəlməsi ilə hər bir insanda müxtəlif şəkildə özünü göstərəcəkdir. Nə qədər ki,bir təşkilat çərçivəsində(xüsusən kiçik və orta biznesdə böyük olmayan təşkilatlarda) bir neçə insanın bütün uyğun tələblərinin ödənilməsi ilə müəyyən çətinliklər ortaya çıxırsa onda rəhbərin vəzifəsi təşkilat üçün zəruri olan yalnız bir tələbin inkişafını və işçiyə bir o qədər də təsir edə bilməyəcək digər tələblərin inkişafını məhdudlaşdırmaqdır. Rəhbər tərəfindən bu cür istiqamətləndirilmiş qarşılıqlı təsir işçilər tərəfindən təbii qəbul edilməlidir və onların şəxsi maraqları ilə üst-üstə düşməlidir.

İdarəetmə üzrə Qərb işlərində motivasiya mexanizminin başa düşülməsi üçün ən yaxşı modellərdən biri Porter-Loulerin kompleks modelidir. Bu model mükafatlandırmanın (daxili,xarici,qiymətli mükafatların) köməyi ilə nəticələrini (işçinin qiymətləndirilməsində) sərf edilmiş səylərlə (bacarığın və xarakterin köməyi ilə) bir-birinə bağlayır. Bu da müəyyən ehtimala görə tam işçilərin tələblərinin ödənilməsinə gətirib çıxarmalıdır.(15,420)

Modelin təhlili zamanı bir neçə əsas nəticələrə gəlmək olar: o, aydın şəkildə göstərir ki, nəticəli əmək işçini etməyə aparır; motivasiya prosesinin bütün əhəmiyyətli anlayışlarını birləşdirir və onun ehtimallı xarakterini nəzərə alır; motivləşdirmə praktikasının “razı işçilər narazı işçilərdən yaxşı işləyirlər” geniş yayılmış səhv fikirlə tam üst-ütə düşməməsini nümayiş etdirir; motivasiya prosesinin daha üç xüsusiyyətini fərqləndirir-gözlənilən mükafatın dəyəri,tapşırıqların yerinə yetirilməsi prosesində irəli gələn həm daxili mükafatlandırma ilə,həm də tapşırığa münasibətdə xarici mükafatlandırma ilə müəyyən edilir.

Tapşırıqların yerinə yetirilməsinin effektivliyi onların yerinə yetirilməsi və həyata keçirilməsi üçün lazım olan hərəkət və qabiliyyətlərin işçilər tərəfindən verilən qiymətlərdən asılıdır, bu məqsədlərin dəqiq və düzgün ifadəsini tələb edir və işçinin qarşıya qoyulmuş tapşırığa nə qədər uyğun gəldiyini müəyyən edir. Bu zaman həmin tapşırığın daha yaxşı yerinə yetirilməsi və istehsal prosesində əməkdaşın ehtiyaclarının təmin edilməsi məqsədi güdür. Mükafatlandırmanın ədalət-liliyi həmin mükafatlandırmadan qane olmaq səviyyəsi ilə ölçülür.

Lakin bu modelin praktikada tətbiqi zamanı əsas çatışmamazlıq olaraq motivasiyanın rəhbər tərəfindən başa düşülməsi və bunun əsasında işçilər üçün müka-fatların düzgün verilməsi prosesi meydana çıxmışdır.

Qrup motivasiyasının öyrənilməsinə nəzər yetirək. Firmada qrupların formalaşdırılması qaçılmazdır.Belə ki, hər kəsin qeyri-formal münasibətə və sosial əlaqələrə ehtiyacı vardır. Qruplara müəyyən motivasiya strukturları xasdır. D.Mak Qreqor öz işlərində göstərir ki,əgər hər hansı fərdin tələbləri ilə qrup və təşkilatın tələblərini bir araya gətirilməsinə nail olmaq mümkündürsə onda işçilər öz tələblərini yerinə yetirmək üçün ümumi işi görəcəklər, bunu isə heç bir məcburetmə ilə əldə etmək olmaz.

D.Mak Qreqor motivasiya sahəsində işçiyə münasibətin iki steriotipinin forma-laşmasını əks etdirən və izah edən iki nəzəriyyə yaratmışdır: bu da idarəetmənin iki əsas üslubunu-inzibati və demokratik üslubun formalaşmasına gətirib çıxarmışdır.

“X” nəzəriyyəsində göstərilir ki, bütün təşkilatların fəaliyyətinin əsasında duran səbəblər aşağıdakılardır: insanlar işə nifrət edirlər; onları işləməyə məcbur etmək üçün qorxutmaq və ya məcburetmə metodlarından istifadə etmək lazımdır; onlar təhlükəsizliyi sevirlər, iddialı deyillər, istəyirlər ki, kimsə onları idarə etsin və məsuliyyəti sevmirlər.Bu qaydalar kiçik və orta texniki heyət üçün müəyyən dərəcədə həqiqətdir.

Daha sonra Mak Qreqor yeni bir nəzəriyyəni, heyətin müasir psixoloji idarə edilməsinin prinsiplərini “Y” nəzəriyyəsini yaratmışdır. Bu prinsiplər motivasiya sahəsindəki aşağıdakı yeni tədqiqatları nəzərə alır:

1.İşçilərin əksəriyyəti işə nifrət etmirlər. İşləmək onlar üçün istirahət etmək kimi təbii bir şeydir; 2.Nadir istisnalar olmaqla məcburetmə və qorxudan istifadə etmək lazım deyil. Əgər işçilər ümumi məqsədlərdə maraqlıdırlarsa onda onlar özlərini rəhbərdən səmərəli idarə edəcəklər. İşçilər ümumi məqsədlərlə o dərəcədə maraqlandırılırlar ki,onlar ümumi məqsədlərin reallaşdırılmasını görə biləcəkləri dərəcədə maraqlanırlar.(17,123)

İnsanların yalnız birbaşa olaraq motivləşdirmək və ya stimullaşdırmaq müasir zamanda mümkün deyil. Ən səmərəli yol kompaniyanın qarşıya qoyulmuş məqsəd-lərinin əldə edilməsi üçün işçilərin özü-özlərinə stimul təmin edən iqlim yaratmalarıdır.

Beləliklə,işçilərin müasir motivasiyasının nəzəriyyə və praktikasının təhlili bir neçə göstəricilər qrupu ilə qeyri-formal motivasiya modelini xarakterizə etməyə imkan verir:

1.Parametrlər: motivasiya göstəricilərini və müxtəlif işçi qruplarının mentali-tetinin qeyri-bərabərliyi; daxili və xarici stimulların köməyi ilə ikiqat motivasiya kompaniyası; motivasiyanın qərb nəzəriyyəsinin müsbət tərəfləri; işdə olan fərdi və qrup motivasiyasının balanslaşdırılması modeli.

2.Şərtlər: işçilərin aşağı və yuxarı tələblərinin eyni inkişaf gücü; əmək haqqının köməyi ilə hər iki səviyyəli tələblərin eyni vaxtda ödənilməsinin mümkünlüyü; əməyin təşkilinin motivləşdirici amilləri; hər bir işçi üçün rəhbər tərəfindən əmək fəaliyyətinin motivləşdirilməsinin dərk edilməsi.

Fərdi motivasiya sahəsində modelin ümumi qaydalarını aşağıdakı kimi forma-laşdırmaq olar: firmanın əməkdaşlarının uğurlu motivasiyası üçün rəhbər differensial qaydada bölünmüş istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinin nəticəsi olaraq hər bir işçinin fərdi xüsusiyyətlərini uçota alaraq imkan yaratmalıdır ki,işçilər müəyyən fəal tələbatını ödəyə bilsinlər. Bu proses təşkilatın maraqlarına sadiqliyin yüksəlməsilə (motivasiya və maraqların balanslaşdırılmasının əks etdirilməsilə) və əmək məhsul-darlığının yüksəlməsi ilə müşaiyət olunacaqdır. Hər bir insana məqsədlərin əldə edil-məsi üçün bir alət kimi yox, özünə yaxşı münasibət və fərdi yanaşma tələb edən şəxsiyyət kimi baxılmalıdır. Təbii ki, iş müəyyən ölçülərdə işçinin maraq və qabiliy-yətinə uyğun olmalıdır.

Firmadaxili münasibətlərin, kiçik biznes heyətinin idarə edilməsinin sosial-psixoloji əsaslarının öyrənilməsinin növbəti mərhələsi psixoloji nəzəriyyələrin təhlili və onların rəhbərin,işçinin işində praktiki tətbiqinin mümkünlüyü metodikasıdır.




Dostları ilə paylaş:
1   2   3


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2019
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə