Buraxiliş İŞİ


FƏSİL 2: İSTEHSAL SİSTEMLƏRİNDƏ HEYƏTİN İDARƏ EDİLMƏ-



Yüklə 280,93 Kb.
səhifə3/3
tarix17.09.2017
ölçüsü280,93 Kb.
1   2   3

FƏSİL 2: İSTEHSAL SİSTEMLƏRİNDƏ HEYƏTİN İDARƏ EDİLMƏ-

SİNİN TƏŞKİLATİ ƏSASLARI

2.1.İstehsal sistemlərində heyətin idarə edilməsinin təhlili və onun təsərrüfat

fəaliyyətinə təsiri

Azərbaycan iqtisadiyyatının keçid dövrü yaşaması müxtəlif istehsal sistemlərinin (işgüzar təşkilatları) ciddi problemlərlə qarşılaşmışdır. Ayrı-ayrı işgü-zar təşkilatların xarici mühitində baş verən qeyri-müəyyən və sürətli dəyişiklikləri onun daxili mühitinin parametrlərinə, xüsusilə də heyətin idarə edilməsinə təsir gös-tərmişdir. Artıq hər müəssisədə heyətin idarə edilməsi müasir bazar iqtisadiyyatının tələblərinə uzlaşdırılmalıdır. Bunun üçün isə aşağıda göstərilən işlər həyata keçiril-məlidir:

-ölkə mühitində əməyin motivasiyasında olan böhranın aradan qaldırılması;

-işçilərdə quruculuq və kollektivçilik hisslərinin inkişafı;

-korporativ ruhun yüksəldilməsi;

-monipulyasiya və başqa bu cür sərt psixoloji üsullardan istifadə edilməsi;

-işgüzar təşkilatlarda baş verən dəyişikliklərə qarşı müqavimətlərin zərərsizləşdirilməsinin mütərəqqi yollarının tapılması;

-işgüzar təşkilatlarda psixoloji münaqişələrin aradan qaldırılması üçün hər kəsin qabiliyyətinin və gördüyü işin ədalətli şəkildə qiymətləndirilməsi.

Kiçik biznes çox rəngarəngdir. O, bir çox amillərə görə bir-birindən fərqlənir. Bu amillər sırasına bunları göstərmək olar: mülkiyyətin forması,mülkiyyətin miq-yası, buraxılan məhsulun həcmi və çeşidi, müəssisənin təşkilati quruluşu, işçilərin tərkibi, təklif olunan məhsul və xidmətə tələbatı. Daha çox idarəetmənin təşkilinə müəssisənin miqyası təsir göstərir. (13,17) Bu baxımdan, Yaponiyada 3 idarəetmə səviyyəsi göstərilir:

1.Təşkil olunmamış idarəetmə; 2.Təşkil olunmuş idarəetmə; 3.Elmi cəhətdən təşkil olunmuş idarəetmə.

Birinci-aşağı səviyyəli idarəetmə texnologiyası, işçilərin sayı 100 nəfərdən aşağı olan kiçik müəssisələr uyğun gəlir. Burada xüsusi idarətmə bölgəsi olmur. İdarəetmə elementar səviyyədə aparılan və öz mühasibat uçotuna nəzarəti və görülən işlərə nəzarəti əhatə edir.

İkincisi-orat səviyyəli idarəetmə texnologiyası-işçilərin sayı 100-ə qədər olan müəssisələrə xasdır. Artıq burada təsərrüfatı səmərəli şəkildə iadrə etməyə qadir olan xüsusi idarə etmə bölgəsi mövcuddur. İdarəetmə ardıcıl şəkildə təchizat, istehsal, satış, əmək və maliyyə funksiyalarını əhatə edir.

Üçüncüsü-yüksək səviyyəli idarəetmə-işçilərin sayı 100 nəfərdən yuxarı olan müəssisələr olur. Bu müəssisələrdə elmi əsaslandırılmış idarəetmə sistemi mövcud olur və bu sistemə aid olan hər bir funksional şöbə və xidmət səlahiyyətlərinə uyğun işləri həyata keçirirlər.(21)

Təcrübədə hər bir rəhbər işçi özünə müvafiq rəhbərlik üslubuna müraciət edir ki, bu da özündə üç əsas rəhbərlik üslubunu əlaqələndirir. Bununla belə müxtəlif üslublar “istehsala diqqət” və “insana diqqət” vektorları arasında yerləşən meydanda yerləşə bilər. Bununla da menecment “çərçivəsi” yaranır ki, burada idarəetmə davranışının 5 xarakterik tipini fərqləndirmək olar:

a)diktator; b)demokrat; c)pessimist; ç)manipulyator; d)təşkilatçı.

Menecer-diktator (9:1) əsasən ümumən istehsalatı istiqamətlənmişdir və konkret insanlara minimum diqqət yetirir. Bu sərt inzibatçıdır,onun üçün nəticə hər şey ,insan isə yalnız icraçıdır. Belə şəraitdə iş heç kəsə məmnunluq gətirmir. Diktator pis rəh-bərdir. Menecer-demokrat (1:9) menecer-diktatorun tamamilə əksi kimi özünü göstərir. Belə menecerin işləri öz-özünə gedir. Şəxsi ünsiyyətə daha çox üstünlük verir. Burada qarşılıqlı hörmət hökm sürür. Amma bundan fayda çox az zaman olur.



insana diqqət



















































































1:9






















9:9





























































































5:5






























































































1:1






















9:1

9

8



7

6

5



4

3

2



1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

istehsala diqqət Şəkil 2.1. Menecment çərçivəsi (14.551рис.17.5)

Menecer-manipulyatoru (5:5) orta nailiyyət qane edir. Onun devizi belədir:”azı istəməyən çoxdanda olar”. Burada baş texniki xətt kompramisdir.

Menecer-pessimist (1:1) məsuliyyətdən qorxaraq həmişə kənarda qalmağı xoşlayır. Menecer pessimisdən fayda çox azdır.

Menecer-təşkilatçı (9:9) ən məhsuldar menecer hesab olunur. Belə ki,o həmişə insanların marağını nəzərə alır. Bu tip menecerin ən ümumi xüsusiyyyəti bir yerdə dayanmamağıdır. O,daim axtarışdadır, yeniliklərə can atır. Adətən menecer təşkilatçı-ların işlədikləri müəssisə böyük uğurlar əldə edir.

Müxtəlif spesifik şəraitlərdə idarəetmə üslublarından hər biri olduqca səmərəli ola bilər. Rəhbərin iş üslubu, onun şəxsi keyfiyyətləri, kollektivdə və məişətdə davra-nışı kollektivin psixoloji iqliminə xeyli təsir göstərir. Müasir istehsalat rəhbəri təşki-latçılıq qabiliyyətinə, dərin və hərtərəfli biliyə malik olamlıdır. Rəhbərin fəaliyyəti is-tehsal prosesinin məhsuldarlığının və səmərəliliyinin artırılması və nəzarət məqsədilə həyata keçirilən bütün tədbirləri əhatə etməlidir. Bununla yanaşı o işçi heyətinə də kifayət qədər diqqət ayırmalıdır.(6,215)

Belə halda rəhbərin davranışını iki prinsipial ölçü vahidi ilə müəyyən edə bilərik: insanlara qayğı və istehsal prosesinə diqqət.

Birinci halda o tabeçiliyində olan işçilərlə qarşılıqlı münasibətə xüsusi fikir verir, etibar və qarşılıqlı yardım atmosferini saxlayır. Onların tələbatlarını öyrənməyə çalışır. Belə menecerlərin rəhbərlik etdikləri kollektivlər möhkəm və harmonik olur. İkinci halda isə rəhbərlər maksimal məhsuldarlığa çatmaq üçün işçiləri məcbur etməyə çalışırlar. Bu davranış üslubunu üstün tutan menecerlər iş gününün tələblərinə ciddi əməl olunmasını və kollektivin qarşısında duran vəzifələrin yerinə yetirilməsini tələb edirlər. Onlar adətən öz qərarlarında avtokratik mövqe tuturlar və qaydaları, təlimatları və proseduraları hər şeydən üstün sayırlar.(6,211)

Rəhbərin effektivliyi bir çox hallarda onun şəxsi keyfiyyətlərinin təşkilatda tutduğu rol və funksiyalar ilə uyğunluğu ilə müəyyənləşdirirlir. Daha ümumi inteq-rativ formada rəhbərə olan tələblər ona müəssisə tərəfindən müəyyələşdirilmiş sosial rolda əks olunur. Heyətin idarə edilməsinə dair belə rolların sayı müxtəlifdir. Məsələn V.Ansoff rəhbərin 4 əsas rolunu ayırır: lider rolu, administrator rolu, planlaşdırıcı rol, sahibkar rolu.(16, 118)

Heyətin effektiv idarə olunması insan resurslarının idarə olunması məqsədinin müəyyənənləşdirilməsi, istehsal davranışının modelləşdirilməsi, idarəetmə sistemlə-rinin yaradılması və tətbiqi, onların effektivliyinin qiymətləndirilmədi kimi məsələ-lərdə rəhbərin daimi və aktiv müdaxiləsi olmadan mümkün deyil. İnsanlar əsas təşki-lati resurs olduğundan rəhbər vaxtının əsas hissəsini məhz heyətin idarə edilməsinə ayırmalıdır. Rəhbər heyətin idarəedilməsi metodlarının həyata keçirilməsi üçün başlı-ca alət hesab olunur və onun bu məsələlərə kifayət qədər diqqət ayırmaması heyətin keyfiyyətsiz idarə edilməsinə o da öz növbəsində təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinin aşağı düşməsinə gətirib çıxara bilər.

Rəhbərin heyətin idarə olunmasındakı rolunu aşağıdakı üsullarla artırmaq olar:

-effektiv kommunikasiya vasitəsilə. Bir çox mütəxəssislər təşkilatın spesifikasını yaxşı qavraya bilmədiklərindən ünsiyyət düzgün qurulmur.

-rəhbərlərin onlar üçün “cəlb edici” formada heyətlə işləməsinin təmin olunması: namizədlərlə danışıqların keçirilməsi, peşəkar biliklərin artırılması, ayrı-ayrı layihə-lərin idarə olunması.

-bu funksiya haqda geniş təsəvvür yarada biləcək heyətin idarə olunmasına dair təlimatın keçirilməsi (18,317)

Qeyd edək ki, heyətin idarə edilməsi sistemi özü də bir neçə yarım sistemlərdən ibarətdir: kadrların uçotu və işə düzəlməsi, kadrların inkişafı, planlaşdırma və proq-nozlaşdırma və s. (2,399)

Eyni zamanda heyətin idarə edilməsi sisteminə heyətin qiymətləndirilməsi də aiddir. Heyətin qiymətləndirilməsinin ən etibarlı yolu vəzifə tələblərinə müvafiq işgüzarlıq və şəxsi keyfiyyətlərin müəyyən edilməsinin məqsədyönlü prosesi vasitəsilə həyata keçirilməsidir.

Heyətin qiymətləndirilməsi əsasən üç üsulla həyata keçirilir:

1.Proqnozlaşdırma üsulu anket məlumatlarından, yazılı şəkildə tərtib edilmiş xasiy-yətnamədən, birbaşa söhbətlərdən, psixoloji testlərdən ibarət olur.2.Təcrübi-sınaq üsulunun nəticələri əsasında vəzifənin yerinə yetirilməsində işçinin həmin vəzifəyə yararlığı yoxlanılır və işə qəbul olunmaq haqqında yekun rəy tərtib olunur.3.İmitasiay üsulu. İdarəetmə işlərinin oxşar mərhələsinə uyğun olan məsələni iddiaçıya konkret vaxt çərçivəsində həll etmək təklif olunur və onun icrası üçün bütün imkanlar təqdim edilir. (3,220)

Kiçik müəssisələrin əsas problemlərindən biri də stimullaşdırma sistemlərinin düzgün şəkildə qurulmamasıdır. Bu müəyyən mənada köhnə stimullaşdırma sistem-lərinin dağılması və yeni stimullaşdırma sisteminin yaradılmaması ilə bağlıdır. Halbuku,bir çox təşkilatlar bu problemə lazımi diqqət yetirmirlər, qeyri-səmərəli, lakin yoxlanılmış metodlara üstünlük verirlər. Bu nəticələr müasir biznesdə motivasiyanın böhranı haqqında danışmağa əsas verir və işçilərin yüksək tələbinin ödənilməsi və inkişafına yeni aspektdə yanaşmağı zəruri edir.(11,423)

İkinci əsas problem müasir əmək fəaliyyətində stajlı işçilərin təqdimatının neqativ transformasiyasıdır. Bu təqdimat “imitasiya fəaliyyəti “ və ya “diletantizm fəaliyyəti” fenomenlərinin yaranmasına gətirib çıxarmışdır.

Bir çox kiçik müəssisənin rəhbərləri “imitasitya problemini” hiss edirlər. Lakin iri koorporasiyalarda avtoritar hakimiyyətin ierarxik strukturunun saxlanılması səbəbindən bu problemi ayırd etmək qeyri-mümkündür. Problemin əsas mahiyyəti ondan ibarətdir ki,müasir fəaliyyətin sadə görünən xarici forması heç də həmişə bu problemin mahiyyətini və mənasını başa düşməyə imkan vermir. Buna görə də onların əlavə öyrənilməsi tələb olunur. Bəzən əksər müasir rəhbərlər təşkilatda müxtəlif fəaliyyət növlərinin mahiyyətini başa düşməyə bir o qədər də can atmırlar və ya əksinə, əsaslara fikir vermədən incəlikləri axtarırlar.

Heyətin idarə edilməsində digər problem işçilərə qarşı manipulyasiyanın və digər sərt psixoloji təsir metodlarının tətbiq edilməsidir.Bu ciddi problem ekstensiv təsərrüfatçılıq növlərindən və idarəetmənin inzibati sistemindən müasir idarəetmə praktikasına keçmişdir. Belə düşünülmüşdür ki, bu problemin həlli rəhbərlərin, ümumiyyətlə, psixoloji idarəetmənin müasir metodlarının öyrənilməsi və qəbul edilməsinə hazır olmasından, xüsusi halda isə heyətin öyrənilməsi və qəbul edilməsindən asılıdır. Lakin bunun üçün kifayət qədər uzun vaxt tələb olunur, belə ki, yaranmış psixoloji stereotiplər böyük çətnliklə qavranılır.

Sonuncu problem kiçik və orta firmaların koorporativ bölünmə meyilliliyidir. Bu da əksər hallarda təşkilatın potensial yüksəlişi və onun real ölçüləri arasındakı balansın qurulması nəticəsində firmanın dağılmasına gətirib çıxardır.

2.2. Heyətin işgüzar adaptasiyası və heyətin işgüzar karyerasında liderin rolu

Təşkilatda idarəçiliyə heyətin cəlb edilməsi zamanı meydana çıxan mühüm problemlərdən biri-adaptasiya prosesinin idarə edilməsidir. Heyətin işgüzar adaptasiyası və onun işgüzar karyerasında liderin əvəzedilməz rolu bir daha özünü göstərir.

Ümumiyyətlə adaptasiya- yeni peşə, sosial və iqtisadi əmək şəraitində işçinin get-gedə işi öyrənməsinə əsaslanan, işçinin və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşmasıdır. Heyətdə işgüzar adaptasiya prosesinin intinsivliyi ilk növbədə liderin şəxsi keyfiyyətlərindən, onun ünsiyyət qurma bacarığından, eləcə də təşkilatda yaratdığı mühitdən asılıdır.

İnsan işə girən zaman təşkilatdaxili münasibətlər sisteminə daxil olaraq, orada eyni zamanda bir neçə mövqe tutur. Hər mövqeyə müəyyən tələblər, normalar, davranış qatdaları uyğundur, bunlar da kollektivdə bir işçi, həmkar, tabeçilikdə olan kimi, idarəetmənin kollektiv üzvü,ictimai təşkilatın və s. üzvü kimi insanın rolunu müəyənləşdirirlər. Göstərilən hər hansı mövqelərdən birini tutan insandan həmin mövqeyə uyğun davranış gözlənilir. Bu və ya digər təşkilata daxil olarkən insan müəyyən məqsədlərə, tələblərə, davranış normalarına malik olur. Bunlara uyğun olaraq əməkdaş təşkilata qarşı əmək şəraitinə və onun motivasiyasına müəyyən tələblər qoyur.(17,39)

Qarşılıqlı uyğunlaşma və ya işgüzar adaptasiya o zaman uğurlu olur ki, kollek-tivin norma və dəyərləri ayrılıqda əməkdaşın norma və dəyərləri olsun, əməkdaş kol-lektivdə özünün sosial rolunu dərk etsin, onu mənimsəsin. Bu nöqteyi-nəzərdən rəhbəin kollektivdəki mühüm rolu özünü biruzə verir. Belə ki, lider işçiyə kol-lektivdə özünün sosial mövqeyini dərk etməyə şərait yaradır ki, bu da öz növ-bəsində işgüzar adaptasiya prosesinin intensivliyini xeyli dərəcədə tezləşdirir.

Adaptasiyanın iki istiqamətini fərqləndirmək olar:

-birincisi, peşəkarlıq fəaliyyəti təcrübəsi olmayan gənc işçilərin uyğunlaşmasını (adətən burada söhbət müxtəlif səviyyəli təhsil məktəblərini yenicə qurtaran məzunlardan gedir);

-ikincisi, peşəkarlıq fəaliyyəti təcrübəsi olan işçilərin uyğunlaşmasını (adətən,burada söhbət fəaliyyət subyektini və ya öz peşəkarlıq rolunu dəyişən işçilərdən gedir).(4,517)

Qeyd edək ki, əmək bazarının formalaşması və fəaliyyəti şəraitində adaptasiyanın ikinci istiqamətinin əhəmiyyəti artır.

Nəzəri və praktiki planda adaptasiyanın bir neçə istiqamətlərini fərqləndirirlər: (10,416)

-psixoloji və fiziki gərginliyə, əməyin fizioloji şəraitinə uyğunlaşma;

-sosial-psixoloji-nisbətən yeni sosial, yeni kollektivdə davranış və ünsiyyət normalarına uyğunlaşma;

-peşəkarlıq-iş qabiliyyətinin müntəzəm yüksəldilməsi (peşə vərdişləri,əlavə bilik-lər,əməkdaşlıq ənənələri);

-təşkilati-ümumi təşkilati strukturda iş yeri və bölmənin roluna və təşkilati statusuna uyğunlaşma, həmçinin firmanın idarə edilməsinin təşkilati və iqtisadi xüsusiy-yətlərinin qavranılması.

Psixofizioloji adaptasiya prosesində iş vaxtı işçiyə müxtəlif psixofizioloji təsir göstərən bütün şərtlərin mənimsənilməsi baş verir. Bu şərtlərə daxildir: fiziki və psixi gərginlik, əməyin monotonluq səviyyəsi, istehsal şəraitinin sanitar-gigienik normaları, əməyin ritmi, iş yerinin rahatlığı ,xarici təsir amilləri və s.

Sosial-psixoloji adaptasiya prosesində işçinin onun adətləri, həyat normaları ilə kollektivin münasibətlər sisteminə daxil olması baş verir. Bu cür adaptasiyanın gedişində əməkdaş kollektivinin və ayrı-ayrı formal və qeyri-formal qrupların işgüzar və şəxsi qarşılıqlı münasibətləri barəsində, qrupun ayrı-ayrı üzvlərinin sosial mövqeləri haqqında informasiya alır. Bu informasiyanı o,əvvəlki sosial təcrübəsinə uyğun olraq aktiv qəbul edir. Əməkdaşlar tərəfindən qrup normalarının qəbulu zamanı şəxsiyyətin ya ümumilikdə kollektivlə ya da hər hansı formal və ya qeyri-formal qrup ilə eyniləşməsi baş verir.

Peşəkarlıq adaptasiayası bilik və vəzifələrin əlavə mənimsənilməsi, habelə şəxsiyyətin zəruri peşəkarlıq keyfiyyətlərinin, işinə münasibətin formalaşması ilə səciyyələnir.

Təşkilati adaptasiya prosesində əməkdaş firmanın idarə edilməsi mexanizminin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri ilə, öz bölməsinin yeri və ümumi məqsədlər sistemində və təşkilati strukturda öz vəzifəsi ilə tanış olur. Bu cür adaptasiyada əməkdaş ümumi istehsal sistemində öz rolunu başa düşməlidir. Təşkilati adapta-siyanın bir mühüm və spesifik tərəfini də qeyd etmək lazımdır- yeniliklərin (texniki və təşkilati-iqtisadi xarakterli) işçi tərəfindən qəbul edilməsi və reallaşdırılmasına hazırlıq.

Adaptasiya aspektlərinin müxtəlifliyinə baxmayaraq onlar müntəzəm qarşılıqlı təsirdədirlər, buna görə də idarəetmə prosesi adaptasiyanın tezliyini və uğursuz-luğunu təmin edən vahid təsiretmə amillər sisteminin olmasını tələb edir.

Adaptasiyanın müvəffəqiyyətliliyi bilavasitə bir sıra şərtlərdən asılıdır, bunlardan başlıcaları aşağıdakılardır:

-potensial işçilərin peşəkarlıq meylinə görə işin keyfiyyət səviyyəsi; heyətin işgüzar qiymətləndirilməsinin obyektivliyi; adaptasiya prosesinin idarə edilməsinin təşkilati mexanizminin mükəmməlliyi; əməkdaşın motivli məqsədlərini reallaşdıran əməyin təşkili xüsusiyyətləri; yeniliklərin tətbiqinin hazırlanması sisteminin mövcudluğu; rəhbərə məxsus bir spesifik xüsusiyyətlər; adaptasiya olunan işçinin psixoloji xüsusiyyətlərindən, yaşından, ailə vəziyyətindən və s. asılı olan şəxsi xüsusiyyətləri.

Adaptasiyanın müvəffəqiyyəti ilk növbədə, rəhbərin işçilərlə ünsiyyət qurma bacarığından, təşkilatın daxili mühit amillərindən, bir sıra digər amillərdən asılıdır. Burada xüsusilə rəhbərin rolunu qeyd etmək lazımdır, belə ki, təşkilatda daxili şəraitin düzgün və optimal təşkili ilk növbədə rəhbərin bacarığından və eləcə də onun bir sıra şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır.

Adaptasiyanın uğurlu həyata keçirilməsi üçün idarəetmənin təşkilati mexanizmi üzərinə xüsusi olaraq dayanmaq lazımdır. Bu mexanizmin düzgün işlənib hazırlan-ması yerli təşkilatlar üçün adaptasiyanın idarə edilməsinin təntənəliyinin və qələbəliyinin əsas səbəblərindən biridir.

İşgüzar adaptasiyanın idarə edilməsi birinci növbədə üç təşkilati elementin işlənib hazırlanmasını tələb edir:

1.adaptasiyanın idarəetmə funksiyalarının struktur baxımından möhkəmləndirilməsi;

2.adaptasiyanın idarəetmə prosesinin texnologiyası;

3.bu prosesin informasiya təminatı.

Adaptasiyanın idarəetmə funksiyalarının struktur cəhətdən möhkəmləndirilməsi probleminin təşkilati həlli kimi aşağıdakıları təklif etmək olar:

1)Heyətin idarəetmə sisteminin təşkilati strukturunda müvafiq bölmənin (qrupun,şöbənin) ayrılması. Çox halda adaptasiyanın idarə edilməsi üzrə funksiyalar heyətin təhlili üzrə bölmənin tərkibinə daxil edirlər.

2)Adaptasiyanın idarə edilməsi ilə məşğul olan mütəxəssislərin bölmələr və ya bölmənin qrupları üzrə bölüşdürülməsi. Bu zaman heyət üzrə mütəxəssis müəyyən bölmələr üçün hamı kimi çıxış edir. Adaptasiyanın idarə edilməsi üzrə mütəxəssis heyətin idarə edilməsi üzrə bölmələrin birinin əməkdaşı ola bilər, həmçinin bu rol üçün hazırlanmış başqa funksional bölmənin əməkdaşı ola bilər.

3)Yerli təşkilatlarda son illər unudulmuş himayədarlığın inkişafı. Xarici firmalar himayədarlıqdan fəal istifadə edirlər, buna həm təcrübəli işçiyə inam forması, həm də onun xidməti irəliləməsində müəyyən mərhələ kimi baxırlar. Bu zaman himayədar-lığa maddi stimullaşdırma ilə dayaq verilməlidir.Himayədar rolundə həm böyük stajlı rəhbərlər,həm də bir neçə il işləmiş və özünü müsbət göstərmiş gənc işçilər çıxış də bilərlər.Yaponiyadan götürülən bu təcrübə axır zamanlarda Avropa firmalarında müvəffəqiyyətlə inkişaf etdirilir.

4)İdarəetmənin təşkili xidməti ilə heyətin idarə edilməsi prosesinin (xüsusən adaptasiyanın idarə edilməsi bölmələrinin) struktur əlaqələrinin inkişafı. Bir çox firmalarda bu xidmət struktur olaraq kontrollinq sisteminə daxil edilmişdir. Adaptasiyanın idarə edilməsi və idarəetmənin təşkili arasındakı funksional əlaqələrin predmeti ilk əvvəl əməyin təşkilinin forma və metodları, yeniliklərin tətbiqi sistemi və s. ilə bağlıdır ki, bu da öz növbəsində təşkilatın liderindən xüsusi bacarıq və istedad tələb edir. Məhz bu nöqteyi-nəzərdən lider kreativ, uzaqgörən, xüsusi istedada malik olmalıdır. (4,517)

Yeniliklərin idarə edilməsi probleminin mühümlüyünə xüsusi nəzər yetirmək lazımdır. Bu funksiyanın düşünülmüş reallaşdırılması işçilərin yeni əmək şəraitinə adaptasiya olunması amili olur. Yeniliklərin idarə edilməsi problemi liderin təşkilatdakı rolunu üzə çıxardaraq heyətin işgüzar karyerasının dinakim inkişafında mühüm rol oynayır.

Adaptasiyanın idarə edilməsi prosesinin texnologiyası üzrə təşkilati məsələlərə aşağıdakılar təklif oluna bilər:

-seminarların,kursların və s. adaptasiyanın aspektləri üzrə digər tədbirlərin təşkili;

-rəhbərin, himayədarın yeni işçilərlə fərdi söhbətlərinin aparılması;

-yeniliklərin tətbiqi zamanı təşkilati-hazırlıq işlərinin aparılması;

-yeni işçilərin yerinə yetirdikləri tapşırıqların müntəzəm mürəkkəbləşdirilməsi metodlarından istifadə edilməliməsi.Həmçinin buraxılan səhvlərin konstruktiv təhlili ilə nəzarət.Bu zaman qarşıya qoyulmuş tapşırıqların uğurla yerinə yetirilməsinə görə əlavə həvəsləndirmə sistemini hazırlamaq məqsədəuyğundur;

-idarəetmə orqanı işinin təşkili üzrə birdəfəlik tapşırıqların yerinə yetirilməsi (istehsal müşavirəsi,direktorlar şurası və s.);

-rotasiya zamanı kadrların əvəzedicilərinin hazırlanması;

-işçilərin möhkəmləndirilməsi və qrup dinamikasının inkişafı üçün kollektivdə xüsusi rola malik oyunlar bölməsinin yaradılması.(20)

Yerli təşkilatlar üçün adaptasiyanın informasiya təminatının başlıca problemi-adaptasiyanın səviyyəsi və uzunluğunun normativ göstəricilərinin yığılmasının zəruriliyindədir. Bu göstəricilər əsasında onun müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsi haqqında nəticə çıxarılır. İşgüzar təşkilatda formalaşan adaptasiya sistemi əməkdaşların karyerasına xidmət edir.

Karyera işçinin əməyinin gələcəyi haqqında subyektiv düşünülmüş şəxsi mülahizələrdir, əməklə özünü ifadəetmə və qane olmanın gözlənilən istiqamətlərdir. Bu xidməti nərdivan üzrə irəliləyən hərəkətdir, işçinin fəaliyyəti ilə bağlı olan vər-dişlərin, bacarıqların, ixtisas imkanlarının və mükafatlandırma ölçülərinin dəyişdiril-məsidir. Bu, bir gün seçilmiş fəaliyyət yolu üzrə irəli hərəkətdir, məsələn, böyük səla-hiyyətlərin, daha yüksək statusun, nüfuzun, hakimiyyətin maddi varlığın alınmasıdır. Karyera-yalnız xidmət üzrə irəliləyiş deyildir. İşdən kənar həyat da karyeranın tərkib hissəsi olmaqla işçinin karyerasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Karyeranın təşkilatdaxili hissəsinin inkişafı işdəki mövcud şəraitdən, eləcə də rəhbərin yaratdığı sosial mühit xüsusi əhəmiyyətə malikdir.(5,9)

Lakin karyera heç də təşkilatın ierarxiyası çərçivəsində hökmən və müntəzəm olaraq irəli hərəkət deyildir. Daha doğrusu, karyera insanın iş həyatı boyunca işgüzar təcrübəsi və fəaliyyətlə bağlı fərdi düşünülmüş mövqe və davranışdır. İki növ karyeranı fərqləndirirlər:peşəkar və təşkilat daxili.

Peşəkar karyera onunla xarakterizə olunur ki, konkret işçi öz peşəkar fəaliyyəti prosesində müxtəlif inkişaf mərhələlərindən keçir: təhsil, işə girmə, peşəkarlığın yüksəldilməsi, fərdi peşəkarlıq qabiliyyətinin saxlanılması, yekunlaşma, təqaüdə getmək. Hər bir işçi müxtəlif təşkilatlarda bu mərhələləri müntəzəm keçə bilər.

Peşəkar karyera ilə ilə bərabər təşkilat daxili karyeranı da fərqləndirmək olar. Bu bir təşkilat daxilində işçinin inkişaf mərhələlərinin davamlı əvəz edilməsini əhatə edir.Təşkilatda karyera 3 istiqamətdə reallaşdırılır:

-şaquli- karyera anlayışını məhz bu istiqamətdə başlayırlar, belə ki, karyera ilə irəliləmə məhz bu istiqamətdə özünü daha aydın göstərir. Karyeranın şaquli istiqaməti altında hərfi olaraq struktur karyerasının ən yüksək mərhələsinə yüksəlmək başa düşülür;

-üfüqi- ya fəaliyyətin başqa funksional sahəsinə yerdəyişmə, ya da təşkilati struktura sərt formal təhkim olunmamış mərhələdə müəyyən xidməti rolun yerinə yetirilməsi nəzərdə tutulur. Üfüqi karyera, həmçinin tutulmuş mərhələlər çərçivəsində tapşırıq-ların genişləndirilməsini və ya mürəkkəbləşdirilməsini aid etmək olar;

-mərkəzə sövq edən-bu istiqamət adından məlumdur,lakin çox halllarda işçilər üçün xoşagəlməz olur.Mərkəzə sövq eedən karyera dedikdə nüvəyə,təşkilatın rəhbərliyinə tərəf hərəkət başa düşülür.(17,80)

Karyeranın planlaşdırılmasının və reallaşdırılmasının başlıca vəzifəsi peşəkar və təşkilatdaxili karyeraların qarşılıqlı təsirinin təmin edilməsidir. Burada da rəhbərin heyətin işgüzar karyerasındakı rolu özünü göstərir. Bu qarşılıqlı təsir bir sıra məsələlərin həllini tələb edir:

-təşkilatın və ayrı-ayrı işçilərin məqsədlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin əldə edilməsi;

-işçinin spesifik tələblərini və vəziyyəti nəzərə alınmaqla,həmin işçi üçün karyeranın planlaşdırılmasının istiqamətliliyinin təmin edilməsi;

-karyeranın idarə edilməsi prosesinin amalının təmini;

-karyeranın planlaşdırılmasının keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

-işçilərin karyera potensialının öyrənilməsi və s.(4,534)

İşgüzar karyeranın planlaşdırılması və nəzarəti işə qəbul olunma anından işdən çıxana qədər işçinin vəzifə sistemi və ya iş yeri üzrə şaquli və üfüqi irəliləməsinin planlaşdırılmasını nəzərdə tutur. İşçi yalnız qısamüddətli və uzun-müddətli dövr üçün öz perspektivlərini bilməli deyil, hətta işdə irəliləmək üçün hansı göstəriciləri əldə etmək lazım olduğunu bilməlidir.(17,83)

Qeyd etmək lazımdır ki, rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri, heyətin daxili aləmi, işçilərin iş komfortunu nə dərəcədə təmin etməsi və s. amilləri onun heyətin idarəedilməsindəki rolunu müəyyən edir. Ümumiyyətlə , heyətin işgüzar adapta-siyası və heyətin işgüzar karyerasında liderin rolunu aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarkterizə etmək olar: sosial-mənəvi inam, sosial fəallıq, sosial davranışın normalarına əməl etmə, adamlara diqqət, səmimilik, xeyirxahlıq, qayğıkeşlik, adamlara əl uzatma, qarşılıqlı anlaşmaya cəhd etmə, inkişafa cəhd etmə, intizam-lılıq, məqsədyönlülük, yüksək iş qabiliyyəti, humanizm, yüksək peşəkarlıq və s.

Kollektivin işinə müdaxilə etməmə, davranışda yumşaqlıq özü də heyətin işgüzar adaptasiyası və heyətin işgüzar karyerasında mühüm rol oynayır. Belə ki, işçilərin ayrı-ayrı problemlərinin həllində onların iştirakı, kollektivin işində müdaxilənin olmaması, kollektiv dəyərlərə hörmət, yüksək ünsiyyət bacarığının mövcudluğu işçilərin adaptasiya səviyyəsini gücləndirməklə, onların işgüzar karyeralarında inkişafa səbəb olur.



NƏTİCƏ

Azərbaycanda,o cümlədən xaricdə kiçik və orta biznesin inkişaf təcrübəsi göstərdi ki, əmək prosesində düzgün təşkil olunmuş rəhbərlik üslubu əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi və istehsalın səmərəliliyinin ümumi yüksəldilməsi üçün güclü ehtiyat sayılır. Məhz buna görə də yerli biznes təşkiatlarında heyətin kompleks idarə edilməsi tədqiqatın mövzusu kimi seçilmişdir. Tədqiqatın mövzusu aşağıdakı müxtəlif aspektləri əhatə edir: rəhbərlik üslubu, hakimiyyət və təsir, motivasiya, idarəetmə davranışı, adaptasiya və karyera, təşkilati struktur, əlaqəli proseduralar, idarəetmə xüsusiyyətləri, liderlik.

Azərbaycanın biznes təşkilatlarında geniş yayılmış rəhbərlik üslublarının müqayisəli təhlili göstərmişdir ki, Azərbaycanın müasir şəraitində ən səmərəli üslub bütün üslublardan səmərəli istifadəyə əsaslanan çevik rəhbərlik üslubudur. Bu sahədə təşkilatda rəhbərlik üslublarının qarşılıqlı səmərəli istifadə eilməsi probleminin həlli mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

Təcrübə göstərmişdir ki, müasir yerli rəhbərlər əksər hallarda qorxu vasitəsilə təsirə əsaslanan idarəetməyə meyillidirlər. Lakin ümumi məqsədlərin mövudluğu zamanı xarici stimullaradan daha səmərəli olan və ikiqat motivasiyaya əsaslanan daxili stimullar işçinin fəaliyyətini idarə edilməsinə daxil edilir. İntizamın lazım olan səviyyədə möhkəmləndirilməsi üçün güc metodlarından nadir hallarada istifadə etmək olar. Demokratik rəhbərlik üslubu daha rasional qəbul edilə bilər. Lakin təşkilatlarda intizamın saxlanılması üçün avtoritar rəhbərlik üslubu elementlərinin olması da zəruridir, çünki iqtisadiyyatın inkişafının keçid mərhələsində bu ele-mentlərin mövcudluğu təbiidir. Beləliklə, yerli şəraitdə bazar iqtisadiyyatına keçidlə əlaqədar olaraq çevik rəhbərlik üslubundan istifadə etmək praktiki olaraq çətin olsa da çox səmərəlidir.

Bazar iqtisadiyyatına keçidlə əlaqədar olaraq müəssisələrin əksəriyyəti xüsusi mülkiyyətə keçir, bunun da nəticəsində işçilər və rəhbərlər arasındakı istehsal müna-sibətlərinin transformasiyası baş verir. Heyətin səmərəli idarə edilməsi üçün firma-daxili münasibətlərin optimal sisteminin yaradılması, həmçinin əməyin qeyri-maddi stimullaşdırılması birinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb edir. Beləliklə, heyətin idarə edil-məsinin əsas problem əməyin qeyri-maddi stimullaşdırılmasının səmərəli sisteminin, işçilərin idarə edilməsinin psixoloji-humanist əsaslarının formalaşdırılması sayılmalıdır. Rəhbərlik üslublarından qarşılıqlı əlaqədə və səmərəli istifadə etməklə bu problemin həllini yüngülləşdirmək olar.

Müxtəlif iqtisadi ədəbiyyatlarla tanış olduqdan sonra aşağıdakı nəticələrə gəldim:



  • Ideal rəhbərlik üslubunun mövcudluğunun qeyri-mümkün olduğunu əldə rəhbər tutaraq Azərbaycanda mövcud vəziyyəti nəzərə alıb daha mükəmməl şəkildə təşkil olunmuş rəhbərlik üslubunu formalaşdırmaq;

  • Rəhbərlik fəaliyyətində özünü parlaq şəkildə biruzə verən nəzəriyyə və praktikanın vəhdətinin təmin olunması;

  • Müasir bazar iqtisadiyyatı və yenidənqurma dövründə yüksək şəxsi və istehsal intizamının təmin olunması,işgüzarlıq,məsuliyyətlilik və yüksək davranış mədəniyyəti prinsipinə riayət olunması;

  • Müəssisənin daxili mühitini nəzərə almaqla müəssisə daxilində sağlam iqlimin formalaşması,işçi rəhbər arasındakı münasibətlərin nizamlanması üçün zəruri olan kreativlik,peşəkarlıq,təşəbbüskarlıq,səriştəlilik kimi xüsusiyyətlərin rəhbər üzərində cəmləşməsi zəruridir.

ƏDƏBİYYAT SİYAHISI :

  1. Ələkbərov Ə.H. , İbrahimov F.V. «Menecmentin əsasları» Bakı, “Çaşıoğlu”, 2004, 468 səh.

  2. Quliyev T.Ə. «Menecmentin (idarəetmənin) əsasları» Bakı, ”Qərənfil”, 2006, 591 səh.

  3. İsgəndərov R. Ə. «Heyətin idarə edilməsi» Bakı, “Bakı Universiteti”, 2003, 404 səh.

  4. Şahbazov K.A. , Məmmədov M.H. , Həsənov H.S. «Menecment» Bakı, “Təhsil”, 2005 , 1000 səh.

  5. Vəliyev D.Ə. «Karyera: şəxsi müvəffəqiyyətin strategiyası» Bakı, “Azərbaycan Universiteti”, 2005, 176 səh.

  6. Yahudov H.M. «Menecmentin əsasları» Bakı, ”Təhsil”, 2007, 303 səh.

  7. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. и др. «Организационное

управление» Москва ,”Наука”, 2007, 736 стр.

  1. Бухалков М.И. «Управление персоналом» Москва, “ИНФРА-М”, 2005, 368стр.

  2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» Москва,” Гардарики”, 2002, 528 стр.

  3. Веснин В.Р. «Менеджмент» Москва,”Издательство Проспект”, 2004, 504 стр.

  4. Герчикова И.Н. «Менеджмент» Москва,” Юнити”, 2004, 499 стр.

  5. Глущенко В.В. «Менеджмент» г.Железнодорожный,” Крылья”, 1998, 224 стр.

  6. Качеткова А.И. «Основы управления персоналом» Москва, “Текс”, 1999, 88 стр.

  7. Лафта.Дж.К. «Менеджмент» Москва, “Кнорус”, 2004, 592 стр.

  8. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Москва, “Дело”, 2004, 719 стр.

  9. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации» Москва, “Аспект Пресс”, 1998, 279 стр.

  10. Травин В.В. , Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» Москва, “Дело”, 1998,272 стр.

  11. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» Москва, “Интел-синтез”, 1998, 358 стр.

  12. www.mixport.ru

  13. www.referat.ru

  14. www.ru.wikipedia.org






Dostları ilə paylaş:
1   2   3


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2019
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə