Buraxiliş İŞİ



Yüklə 280,93 Kb.
səhifə1/3
tarix17.09.2017
ölçüsü280,93 Kb.
  1   2   3


BURAXILIŞ İŞİ :

Mövzu : «Rəhbərlik üslubunun təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə təsiri»



MÜNDƏRİCAT :

GİRİŞ -3

FƏSİL 1: RƏHBƏRLİK ÜSLUBU VƏ ONUN HEYƏTİN İDARƏ EDİLMƏSİNƏ

TƏSİRİ -5

1.1.Rəhbərlik üslubu və liderlik anlayışları -5

1.2.Heyətin idarə edilməsində hakimiyyətin və təsirin zəruriliyi -16

1.3.Motivasiya və heyətin idarə edilməsində onun rolu -25

FƏSİL 2: İSTEHSAL SİSTEMLƏRİNDƏ HEYƏTİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN

TƏŞKİLATİ ƏSASLARI -34

2.1.İstehsal sistemlərində heyətin idarə edilməsinin təhlili və onun təsərrüfat

fəaliyyətinə təsiri -34

2.2.Heyətin işgüzar adaptasiyası və işgüzar karyerasında rəhbərin rolu -41

NƏTİCƏ -49

ƏDƏBİYYAT SİYAHISI -51



GİRİŞ

Mövzunun aktuallığı. Müasir bazar iqtisadiyyatı şəraitində iqtisadiyyatın stabil,dinamik inkişafı üçün təsərrüfatçılıq proseslərinin yüksək sürətlə inkişafı və onun yüksək peşəkarlıqla tənzimlənməsi zəruridir. Bu isə ilk növbədə rəhbərlərdən yüksək səriştə,bacarıq və bilik tələb edir. Bildiyimiz kimi iqtisadiyyatın normal inkişafı kadr ehtiyyatlarından optimal şəkildə istifadəsi ilə əlaqədardır. Bunun üçün isə firma və müəssisələrdə kadrların seçilməsi,yerləşdirilməsi,onların peşə və ixtisas dərəcələrinin yüksəldilməsi ilkin zəruri şərtdir. İerarxiya prinsipinə uyğun olaraq rəhbərlər kadrların mövcud potensialını aşkara çıxarmağı bacarmalı, onların bacarıqlarından səmərəli şəkildə istifadəyə şərait yaratmalıdırlar. Bu da rəhbərdən iş üslubunun düzgün seçilməsini, heyətin idarə edilməsinin səmərəli təşkilini, uyğun hakimiyyət növünün tətbiqini, adekvat motivasiya əlaqələrin optimal strukturunu və s.tələb edir

Azərbaycan iqtisadiyyatı inzibati-amirlik mühitindən azad bazar mühitinə, şəxsi həyatda qapalılıqdan təşəbbüskarlığa keçid dövrünü yaşayır və yeni iqtisadi mühitə keçidlə əlaqədar işgüzar fəaliyyətin subyektiv amillərinin idarə edilməsində rəhbərlərin üzərinə böyük məsuliyyət düşür. Bu baxımdan təşəkkül tapmaqda olan bazar mühiti şəraitində rəhbərlik üslubunun formalaşması və heyətin idarə edilməsinin inkişaf problemlərinin tədqiqi aktuallıq kəsb edir və tədqiqat işində əldə edilən nəticələr müəyyən praktiki əhəmiyyətə malikdir.

Düşünürəm ki,müəssisə çərçivəsində iqtisadi effektivliyin artırılmasının əsas daxili mənbəyi kimi rəbər faktoru mühüm əhəmiyyətə malikdir. Bu nöqteyi nəzərdən bazar iqtisadiyyatına yeni addımlayan ölkə kimi Azərbaycanda fəaliyyət göstərən müəssisələr rəhbərlik fəaliyyətinin xarici təcrübələri ilə yaxından tanış olmalı və onun müsbət cəhətlərini tətbiq etmətyə çalışmalıdırlar.

Bu mövzunun aktuallığı həm də ondan ibarətdir ki,müəssisələrdə sağlam iqlimin yaranması, işçi-rəhbər,rəhbər-işçi münasibətlərinin düzgün şəkildə təşkili, müəssisənin bazar sektorunda öz mövqeyinin qoruyub-saxlamaq bacarığı və s. məhz müəssisənin daxili müvəffəqiyyətinin artmasına böyük təsir göstərir. Bundan başqa müəssisənin xarici bazarda mövqeyinin möhkəmlənməsi,mühüm prioritet məsələlərdə operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu, bütövlükdə müəssisənin intensiv inkişafı rəhbərlik üslubunun səmərəli təşkilindən asılıdır.

Bu mövzunu seçməyimdə əsas məqsəd bazar mühitinə keçid şəraitində respublika iqtisadiyyatındakı müəssisələrdə səmərəli rəhbərlik üslubunun seçilməsinin təhlilindən, heyətin idarə edilməsinin inkişaf parametrlərinin müəyyən edilməsindən, düzgün motivasiya siyasətinin, formal və qeyri-formal liderliyin müəyyən edilməsindən ibarətdir.

Buraxılış işi 2 fəsil və onları əhatə edən 5 paraqrafdan ibarətdir. İlk fəsil “rəhbərlik üslubu və onun heyətin idarə edilməsinə təsiri” adlanır. Bu fəsildə rəh-bərlik üslubu və liderlik anlayışlarının mahiyyəti, rəhbərlik üslublarının fərqli cəhətləri, hakimiyyət və təsirin rəhbərin işində oynadığı rol, motivasiyanın nəzəri əsasları və onun əhəmiyyəti kimi məsələlərə baxılıacaq. Burada əsas məqsəd rəhbərlik üslubu və liderlik sahəsində fikirlərin öyrənilməsi və ümumiləşdirilməsi, heyətin idarə edilməsində davranışın rolunun və idarəetmənin sosial əsası kimi motivasiyanın əhəmiyyətinin vurğulanmasıdır.

İkinci fəsil isə “istehsal sistemlərində heyətin idarə edilməsinin təşkilati əsasları” adlanır. Burada işgüzar adaptasiya və işgüzar karyerada liderin rolu və müasir firmalarda heyətin idarə edilməsi sistemində yaranan problemlər nəzərdən keçiriləcək. Məqsəd heyətin hazırlanması, yenidən hazırlanmasında və qiymət-ləndirilməsində liderin rolunun müəyyən edilməsi, istehsal sistemlərində heyətin idarə edilməsinin müasir, daha aktual problemlərinin təhlil edilməsidir.

FƏSİL 1: RƏHBƏRLİK ÜSLUBU VƏ ONUN HEYƏTİN İDARƏ EDİL-

MƏSİNƏ TƏSİRİ

1.1. Rəhbərlik üslubu və liderlik anlayışları

Bazar iqtisadiyyatının formalaşması şəraitində kiçik və orta biznes təşkilatlarının fəaliyyətinin effektivliyinin artırılması və qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün düzgün rəhbərlik üslubunun seçilməsi xüsusi əhəmiyyətə malikdir.

Bəzi mütəxəssislər rəhbərlik üslublarını idarəetmə metodları ilə qarışdırırlar. Onlar bunu əldə rəhbər tuturlar ki,idarəetmə metodları ilə rəhbərlik üslublarının funksional təyinatı üst-üstə düşür. Rəhbərlik üslubları idarəetmə metodları sıx qarşılıqlı münasibətdə və təsirdə olsalar da onların bir-birindən fərqləndirilməsi üçün tutarlı dəlillər vardır. İdarəetmə metodu dedikdə, isə rəhbərin işçilərə və kollektivə məqsədyönlü təsir üsulları başa düşülür. Bu üsullar tabeçilikdə olanların hərəkətlərini əlaqələndirir. Metod tam obyektiv anlayışdır və rəhbərdən asılı olmayaraq mövcuddur. İdarəetmə metodundan fərqli olaraq, rəhbərlik üslubu öz əsasına görə obyektiv olsa da rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri ilə xarakterizə olunur.(10,165)

Üslubun obyektiv və subyektiv cəhətlərini bir-birindən fərqləndirmək zəruridir. Rəhbərlik üslubunun obyektiv cəhətləri rəhbərlik fəaliyyətinə sosial və iqtisadi tələblərin vəhdətiliyi ilə səciyyələnir. Üslubun subyektiv cəhətləri isə öz növbəsində rəhbərin şəxsiyyəti və ilk öncə onun psixologiyasının spesifikası ilə müəyyən edilir. Fərdi üslubun əsas tərkib hissələrini unutmaq olmaz,daha doğrusu o, özünəməxsusluğunu, spesifikasını daim saxlayır və bütün rəhbərlik konsepsiyasında vahid çərçivədə qəbul edilir. Əgər üslubda onun effektiv tərəfinə dəqiq diqqət yetirilməsə onda heç bir,hətta rəhbərin ən gözəl keyfiyyətləri onun rəhbərlik etdiyi fəaliyyət sistemini müvəffəqiyyətə aparmır. Rəhbərlik üslubunu müəyyənləşdirən amillər aşağıdakılardır:

-peşəkarlığa, təcrübəyə, yaradıcılığa, səriştəliliyə, işgüzarlığa, məsuliyyətliliyə, şəxsi keyfiyyətlərə, əxlaqililiyə, tempera-mentliliyə və s. olan tələblər;

-sistemin spesifikliyi-onun məqsədləri və vəzifələri,idarəetmə strukturları və idarəetmənin texnologiyası, rəhbərin fəaliyyətinin funksional məzmunu;

-idarəedilən kollektivin xüsusiyyətləri-onun strukturu və hazırlıq dərəcəsi, daxili xüsusiyyətləri, kollektivdə olan formal və qeyri-formal qarşılıqlı münasibətlərin xarakteri,eləcə də onun ənənələrinin və dəyərlərinin xarakteri.(17,180)

Qeyd etmək lazımdır ki,iş üslubu yalnız rəhbərin şəxsi işi deyil,belə ki,o rəhbərin fəaliyyətinin bütün sahələrində,o cümlədən kollektivə rəhbərlik prosesində ortaya çıxan iqtisadi,sosial-psixoloji və ideoloji-siyasi münasibətlərin reallaşdırılmasında öz əksini tapır.

Rəhbərlik üslubu sosial məna kəsb edir: birincisi,rəhbərlik üslubunda rəhbərin dünyagörüşü və təsəvvürü öz əksini tapır, ikincisi, rəhbərlik üslubu əksər hallarda sistemin fəaliyyətinin nəticələrini öncədən müəyyənləşdirir. Çoxlu misallar gətirmək olar ki, mütərəqqi rəhbərlik üslubuna malik olan rəhbər geridə qalan kollektivə başçılıq edərək, daima həmin kollektivi yenidən təşkil edə bilir, bu da nəticə etibarilə həmin kollektivin qabaqcıllar sırasına çıxmasına səbəb olur. Məhz buna görə də, üslub dedikdə yalnız rəhbərin tabeçilikdə olanlarla ünsiyyətdə olması və onun məqsədyönlü fəaliyyəti başa düşülməməlidir. Rəhbərlik üslubu rəhbərin fəaliyyətinin forması ilə yanaşı işinin məzmununu da müəyyənləşdirir. Rəhbər tərəfindən yürüdülən üslub daim tabeçilikdə olanların diqqət mərkəzində olur. Bu üslub axırıncılar tərəfindən müəyyən şəkildə qiymətləndirilərək qəbul edilir. Çoxları rəhbəri təqlid etməklə ona oxşamağa çalışırlar. Hər bir rəhbər obyektiv mövcud olan vəziyyətlərdə və özünün şəxsi keyfiyyətlərinə əsaslanaraq öz üslubunu yaradır.

Üslub rəhbərlər və tabeçilikdə olanlar arasındakı münasibətləri ifadə edir. Bu münasibətlərin mürəkkəbliyi və müxtəlifliyi konkret rəhbərlik üslubunun səmərəliliyini müəyyənləşdirir ki,bunları da müxtəlif əlamətlərinə görə təsnifləşdirmək olar. Onların fərqləndirilməsinin ən geniş yayılmış forması-rəhbər və və tabeçilikdə olanların arasındakı münasibətlərin xarakterinə görə fərqləndirilməsidir. Bu baxımdan rəhbərlik üslubunu 3 növünü fərqləndirmək lazımdır. Bunlara aiddir:direktiv (avtoritar), demokratik və liberal (passiv). (4,607)

Hər bir fərdi üslub rəhbərin ideya-siyasi,təşkilati, səriştə, peşəkar və mənəvi-etik keyfiyyətlərinin, xüsusiyyətlərinin onun fəaliyyəti ilə nə dərəcədə uzlaşması ilə xarakterizə olunur. Bununla bərabər bu komponentlər rəhbərlik üslubunun növünü də müəyyənləşdirir. Rəhbər və tabeçilikdə olanlar arasındakı münasibətlər sahəsində aparılan sosioloji tədqiqatlar rəhbərlik üslubunu aşağıdakı amillərlə müəyyənləşdirir:

səlahiyyətlərin formalaşması və təyin edilən məsuliyyətlərin təkmilləşdirilməsi; məsuliyyətlilik; fəallıq və təşəbbüskarlıq; biliklərin çatışmamazlıqları zamanı davranış; tabeçilikdə olanların araşdırılması; yaxın ətraf və s.

Rəhbərlik və tabeçilikdə olanlar arasındakı münasibətləri müxtəlif cür qruplaşdırmaq olar. Lakin bütün növ qruplaşmaların əsasını direktiv, demokratik və liberal münasibətlər təşkil edir. Rəhbərlik üslublarına ətraflı nəzər yetirməzdən əvvəl,qeyd etmək laızmdır ki,onlar bir-birindən əsasən vəzifələrin bölüşdürülməsi qaydasına, qərarların hazırlanması, qəbul və yerinə yetirilməsinin təşkili metodlarına və onların fəaliyyətinə nəzarət formalarına görə fərqlənirlər.

Direktiv üslubu fərqləndirən cəhətlərə aiddir:

- hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi; vahid rəhbərliyə sadiqlik; kollektivin fəaliyyətindəki həm kiçik, həm də iri məsələlərin təkbaşçılıq prinsipinə əsaslanaraq həll edilməsi; tabeçilikdə olanlarla əlaqələrin şüurlu şəkildə məhdudlaşdı-rılması.(10,166)

Bu üsluba söykənərək rəhbər insanları öz iradəsinə tabe etdirməyə çalışır, etirazlara dözmür və başqasının fikirləri ilə razılaşmır,tez-tez tabeçilikdə olanla-rın işinə müdaxilə edir,onların fəaliyyətini çox sərtliklə yoxlayır,verilən tapşırıqların və sərancamların nöqtəbə-nöqtə yerinə yetirilməsini tələb edir. Bu rəhbərlik üslubunun tətbiqi zamanı keçirilən müşavirələr və yığıncaqlar ancaq formal xarakter daşıyır. Çox işçilər və eyni zamanda başqalarında çox işləməyə məcbur edir. Riskə gedə bilir.

İşçilərin işlərinə daim müdaxilə olunur və onlara münasibətdə kobuluğa yol verilir. Lakin bir çox hallarda o yaxşı avtokrat ola bilir- tabeçilikdə olanların ideyalarını və təkliflərini dinləyir,amma qərarların qəbulunda onlardan çox nadir hallarda istifadə edir,beləliklə də üslub öz direktiv xarakterini qoruyub saxlayır. Ümumiyyətlə, avtoritar rəhbər üçün ətrafdakılara hörmətin çatışmaması xarakterikdir.

Eyni zamanda onu da qeyd etmək lazımdır ki, qərarların operativ qəbul edilməsi ilə müşaiyət olunan rəhbər-avtokratın tətbiq etdiyi iş metodları ona müəyyən nüfuz və hörmət qazandıra bilər. Bu zaman rəhbər kollektivdə “lider”olur. Bu üslubun mövcudluğunun obyektiv səbəbləri də vardır. Direktiv üslub, hər şeydən əvvəl, fəaliyyət sisteminin nəticələrinin vacib sayıldığı hallarda özünü göstərir.Bu zaman həmin nəticələrin hansı vasitələrlə əldə edilməsinə o qədər də əhəmiyyət verilmir.Fəaliyyət sisteminə bu cür baxılması praktikada “istənilən qiymətə plan”formulunu almışdır.Bu formul təzyiqin,iradi məcburetmənin geniş yayılmasına imkan yaradır ki,bu da kobudluqla, tabeçilikdə olanların fikrinə etinasız yanaşma ilə müşaiyət olunur.

Hal-hazırda, bazar mexanizminə keçidlə əlaqədar olaraq,subyektiv amilin rolunun artdığı və işçilərin intellektinin yüksəldiyi bir şəraitdə rəhbərliyin sırf direktiv(avtokratik) üslubu daha tətbiq edilə bilməz. Əgər desək ki,bizim zamanda avtokrat olmaq-zəiflik, arzuolunmazlıq nişanələridir heç də yanılmarıq. Avtokrat hələ də özünə inamlı görünür,lakin onun qəmginliyini, vəziyyətin dəyişməsinə uyğunlaşa bilməməsini, bütün əlaqələri özündə bağlanmaq bacarığının olmamasını, tabeçilikdə olanlarla münasibətlərini inam və hörmət əsasında qura bilməməsini görməmək mümkün deyil.

Demokratik üslub aşağıdakıları nəzərdə tutur:

-tabeçilikdə olanlara müstəqilliyin verilməsi; onlara ixtisas dərəcəsinə uyğun funksiyaların verilməsi; onların məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsi; işlərin qiy-mətləndirilməsi; qərarların hazırlanması və qəbul edilməsi kimi fəaliyyət növlərinə cəlb edilməsi; işlərin yerinə yetirilməsi üçün zəruri şəraitin yaradılması və onların səylərinin ədalətli qiymətləndirilməsi; insanlara hörmətlə yanaşma və onların tələbatlarının ödənilməsinə qayğı göstərilməsi.(14,421)

Rəhbərliyin demokratik üslubu bütün növ ictimai təşkilatlar müraciət edir,qalan işləri tabeçilikdə olanların öhdəsinə buraxaraq,özü ən mürəkkəb və mühüm işlərlə məşğul olur. Ümumiyyətlə,o həmişə tabeçilikdə olanlarla məsləhətləşir və həmkarların fikirlərinə qulaq asır,öz üstünlüyünü büruzə vermir və tənqidə dözümlə yanaşır,öz qərarlarının nəticələrinə və icraçıların səhvlərinə görə məsuliyyətdən qaçmır. Əlbəttə,hər bir insan kimi o,öz xeyrini güdür,mənfəət qazanmaq naminə şüurlu surətdə riskə gedir. Qərarları maksimum dərəcədə əsaslandıraraq yerinə yetirir.

Bu üslubun xarakterik cəhəti ondadır ki, o təşəbbüsləri aşağıdan həvəs-ləndirməyə başlayaraq və tabeçilikdə olanlara öz hörmətini bildirərək, göstərişləri yazılı şəkildə deyil,təkliflər,məsləhətlər və hətta xahişlər şəklində verir,nəinki onların fikirlərini dinləyir,hətta nəzərə alır,tabeçilikdə olanların fəaliyyətinə nəzarəti təkbaşına aparmır, bu işə kolektivin bütün üzvlərini cəlb edir. Tabeçilikdə olanların və həmkarların fikirləri ilə razılaşmağa can atmaq o demək deyil ki,rəhbərin şəxsi fikri yoxdur və ya məsuliyyətdən qaçır,sadəcə olaraq ağılla təşkil olunmuş prosesdə müzakirələr həmişə optimal qərarların hazırlanmasına gətirib çıxarır.

Beləliklə,demokratik rəhbər işçilərin imkanlarına,onların intellektual və peşəkar potensialına arxalanır. Həmçinin ümumi məqsədlərin işçilər tərəfindən öz şəxsi məqsədləri kimi qəbul edilməsini stimullaşdırır. Daha doğrusu bu cür yanaşma zamanı rəhbərin funksional fəaliyyəti içşilərin tərbiyəsi üzrə işlərlə uzlaşır və onlar arasında inam və hörmət hissləri möhkəmlənir. Çox hallarda rəhbər-demokratı liderlə eyniləşdirmək olar. Lakin bəzi hallarda kollektivin intellektual səviyyəsi aşağı olarsa, rəhbərin verdiyi innovasiyon qərarlar işçilər tərəfindən düzgün qiynətləndirilmir,bu da rəhbərin liderlik nüfuzunu aşağı sala bilər.

Liberal üslubun əsasən fəaliyyətdə qətiyyətin,təşəbbüskarlığın olmaması və həmişə yuxarıdan göstərişlərin gözlənilməsi,qərarların uğurlu olmadıqda məsuliyyətdən qaçmağa çalışmaq kimi neqativ əlamətləri mövcuddur. Bu üslubdan istifadə edən rəhbər tabeçilikdə olanların işinə nadir hallarda qarışır və ümumiyyətlə, elə bir fəallıq göstərmir,əsasən başqa kollektivlərlə qarşılıqlı münasibətlərdə vasitəçi rolunu oynayır. Öz səriştəsinə inamsızlıq səbəbindən və deməli,xidməti ierarxiyada tutduğu vəzifəyə uyğun olmaması səbəbindən çox ehtiyatlıdır. İşlərində ardıcıl deyil,ətrafdakıların təsiri altına tez düşür,hər hansı vəziyyətlə tez razılaşır,heç də ciddi olmayan səbəblər üzündən əvvəlcədən qəbul edilmiş qərarı dayandıra bilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, o nüfuz qazanmaq və onu möhkəmləndirmək üçün tabeçilikdə olanlara müxtəlif növ güzəştlər, qazanılmamış mükafatlar verir, xidmət üçün lazım olmayan ezamiyyətlər təşkil edir,lazımsız işçilərin qovulmasını müddətsiz olaraq təxirə salır vəs.Həmçinin, özünün yox demək hüququndan nadir hallarda istifadə edir,tez-tez yerinə yetirə bilməyəcəyi vədlər verir.

Çətin və böhran vəziyyətlərdə özünün mövqeyini müəyyənləşdirə bilmir. Çox vaxt ona elə gəlir ki,hüquqları məhduddur,buna görə də bu və ya digər qərarı qəbul etməyə cəsarəti çatmır. Təyin olunmuş qaydalara,vəzifə təlimatına və inzibati sərəncamlara sözsüz (bəzən kor-koranə) riayət edir. Bununla müstəqil hərəkət etmək üçün çatışmayan qabiliyyətini konpensasiya etdiyini düşünür. Böyük azadlıq əldə etmiş tabeçilikdə olanlar,ondan öz bildikləri kimi istifadə edirlər,özləri qərara qəbul edir və yerinə yetirirlər. Nəticədə bu və ya digər işin yerinə yetirilməsinin perspektivliyi işçilərin öz maraqlarından və əhvalından asılı olur. Aydındır ki,bu cür rəhbər elə təşkilati fəaliyyət istəyir ki,orada hər şey şablonlarda göstərilsin, qərarların qəbuluna və işçilərin işinə müdaxilə etməyə ehtiyac olmasın.(14,422)

Əlbəttə, kollektivin bütün üzvlərini qane edə biləcək iş üslubunu seçmək rəhbər üçün çətindir. Həm rəhbərlik,həm də tabeçilikdə olanlar baxımından bu və ya digər təsir üsulları tamamilə müxtəlif nəticələr verə bilər. Əgər bir rəhbər inandırma ilə təsirə üstünlük verirsə,başqası məcburetməyə daha çox meyl edir. Bəzi rəhbərlər tabeçilikdə olanları “kənarda tutmağa”çalışır,hətta ən kiçik məsələlər barəsində özləri qərar verirlər. Bəziləri də “açıq qapı” prinsipinin tərədaşlarıdırlar,hər bir işçi buraya daxil ola bilər.

Rəhbərlik üslublarının müqayisəli qiymətləndirilməsi zamanı aşağıdakıları müşahidə etmək olar. Demokratik üslubla idarə edilən kollektivdə təşkilat və fəaliyyət göstəriciləri rəhbərin xidmətdə və ya ezamiyətdə,məzuniyətdə və s. olmasından asılı olmayaraq stabildir. Direktiv rəhbərlik üslubunda isə rəhbər işdə olmayan zaman fəaliyyət göstəriciləri aşağı düşür,lakin o geri qayıtdıqdan sonra normallaşır. Liberal rəhbərlik üslubunda,hələ rəhbər orada olarkən işçilər az fəallıq göstərirlər, o ki, qala orada olmasın.

Yuxarıda göstərilən üç əsas rəhbərlik üslubunun təhlilindən görünür ki,bazar mühitinə keçidlə əlaqədar olaraq demokratik üslub daha effektivdir. Lakin bu üslubu hər zaman və hər bir konkret şəraitdə tətbiq etmək mümkün deyil. Məsələn,intellektual səviyyəsi aşağı olan təşkilatlarda bu üslubun tətbiqi bəzi hallarda lazımi səmərəni verməyə bilər,bu halda direktiv üslubdan istifadə etmək daha da səmərəli olur. Bəzən də konkret liberal üslubdan istifadə olunur. Göstərilən hər üç üslubun müəyyən müsbət cəhətlərini bir araya gətirmək olar. Praktiki olaraq,bu çətin olsa da çox səmərəli olardı.(10,171)

Azərbaycan iqtisadiyyatına təsir edən həm xarici, həm də daxili mühit amillərini nəzərə alaraq belə hesab edilir ki, idarəetmədə çevik rəhbərlik üslubundan istifadə etmək daha məqsədəuyğun və səmərəlidir.Bu onunla izah olunur ki, bazar iqtisadiyyatına keçidlə əlaqədar olaraq ortaya çıxan müxtəlif münasibətlərdə yalnız bir üslubdan istifadə olunması real təşkilati,iqtisadi,sosial tələblərə tam cavab vermir.Vəziyyətdən asılı olaraq bir üslubdan digərinə keçilir.Çevik rəhbərlik üslubunun vacibliyi həm də münaqişələrin, dəyişkənliklərin və stress vəziyyətlərinin idarə olunmasında onun səmərəliliyi ilə də izah olunur.Nəinki keçid dövründə,hətta tam formalaşmış bazar iqtisadiyyatında da münaqişə və stresslərdən qaçmaq qeyri-mükündür.Bu problemlərin həllini isə “şablon” üslubla həll etmək mümkün olmur.Qeyd etmək lazımdır ki,çevik rəhbərlik üslubunun tətbiqi rəhbərdən yüksək peşəkarlıq, səriştəlilik, təcrübə, bilik, qabiliyyət,istedad və s. kimi keyfiyyətlərin olmasını tələb edir.Sadalanan keyfiyyətlərin qazanılması və çevik üslubdan tətbiqi həm də rəhbərin liderlik nüfuzunu yüksəldir. Çevik rəhbərlik üslubu əsasən aşağıdakıları nəzərdə tutur:

operativlik, hadisələri əvvəlcədən görmək bacarığı, böhranlı vəziyyətlərdə müxtəlif rəhbərlik üslublarından və idarəetmə metodlarından qarşılıqlı əlaqələndirilmiş şəkildə istifadə olunması, idarəetməyə, ümumiyyətlə, işgüzar fəaliyyətə təsir edən bütün amillərin(siyasi,iqtisadi,sosial,psixoloji və s.)təhlil edilməsi,çevik qərarların rəbul ediməsi və s.

Çevik rəhbərlik üslubuna dəqiq tərif vermək mümkün olmasa da, onu aşağıdakı kimi xarakterizə etmək olar: çevik üslub-xarici və daxili mühit amillərinin təsiri nəticəsində işgüzar fəaliyyətin vəziyyətinin dəyişməsi zamanı bütün üslublardan qarşılıqlı vəhdət halında istifadə olunması ilə şərtlənir. Çevik rəhbərləin qərarları intellektual işçilər tərəfindən böyük səylə yerinə yetirilir, çünki bu qərarların həyata keçirilməsi onların aşağı və yüksək tələbatına cavab verir. İdarəetmənin müasir innovasion mərhələsində çevik rəhbərlik üslubu işgüzar fəaliyyət üçün lazımi olan bütün tələbləri ödəyir.

Rəhbərlik üslublarının və təsir növlərinin müqayisəsi cədvəl 1.1-də verilmişdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, rəhbərlik üslublarının effektli şəkildə əlaqələndiril-məsi liderliyi əks etdirən əsas atribut sayılır. Rəhbərlik və rəhbər sözlərinin sinonimi kimi liderlik və liderlər sözləri də işlədilir.

Liderlik məsələləri insanlara hələ çox qədim zamanlardan maraqlan-dırmışdır. Lakin liderliyin sistematik, məqsədyönlü və geniş öyrənilməsi F.Teylorun vaxtından başlanılmışdır. Bu istiqamətdə çoxlu tədqiqatlar aparılmışdır. Lakin liderlik haqqında və onun necə öyrənilməsi haqda yekdil fikir yoxdur.

Liderlik anlayışını idarəetmənin özü ilə müqayisə etsək bu zaman onun təbiətini bilmək olar.Təşkilatda menecer olmaq və lider olmaq tamamilə başqa anlayışlardır. Menecer tabeçilikdə olanlara təsir işində və olanlarla münasibətlərin qurulmasında hər şeydən əvvəl hakimiyyətin vəzifə əsaslarına söykənir.

Cədvəl 1.1: Rəhbərlik üslublarının və təsir növlərinin müqayisəsi (10,170таб12.2)



Rəhbərin tabeçilikdə olanlarla qarşılıqlı təsir parametrləri

İdarəetmə (rəhbərlik) üslubları

Avtoritar



Demokratik



Liberal


Qərarların qəbulu üsulu

Rəhbər bütün məsələləri təkbaşına həll edir

Qərarların qəbulun-dan əvvəl kollektivlə məsləhətləşir və ya kollektiv qərar qəbul edilir

Yuxarı rəhbərlikdən göstəriş gözləyir və ya qrup qəraları- na,yaxud işçilərin yığıncağına tabe edir

Qərarların icra-çılaraçatdırıl-ması yolları

Əmr edir,sərəncam verir,komanda verir

Təklif edir,təklif olu-nanı tabeçilikdə olan-lara həvalə edir

Xahiş edir,

bəzən yalvarır



Məsuliyyətin bölüşdürülməsi

Öz üzərinə götürür və ya konkret icraçı-ya buraxır

Məsuliyyəti,səlahiy-yəti və tapşırıqları birlikdə bölüşdürür

Hər cür məsuliyyəti öz üzərindən atır

Təşəbbüsə münasibət

Tamamilə inkar edir

Qiymətləndirir,işin maraqları üçün istifa-də edir

Təşəbbüsü tabeçi-likdə olanlara buraxır

Kadrların seçilməsinə münasibət

Yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdən və düşüncəli işçilərdən qorxur,onları təcrid etməyə çalışır

Geniş əhatəli, işgü-zar, savadlı işçiləri götürür

Kadrların seçilməsilə məşğul olmur

1

2

3

4

Öz biliyinin çatışmazlıqları-na münasibət

Hipertofirik

xudbinlik



Daim öyrənir, tənqidi nəzərə alır,tabeçilikdə olanların təhsilini mükafatlandırır

Öz biliklərini tamam-layır,tabeçilikdə olan-larda bu cəhəti müka-fatlandırır

Ünsiyyət

üslubu


Sərt formal

Mehriban əhvaldadır, həvəslə ünsiyyət gös-tərir

Ünsiyyətdən qor-xur,ancaq tabeçilikdə olanların təşəbbüsü ilə ünsiyyətdə ol-ur,familyar münasi-bətə yol vermir

Tabeçilikdə olanlarla münasibətin xarakteri

Öz əhvalı ilə diktə edir

Yüksək özünə nəza-rətlə bərabər,mehri-ban davranış mane-rası

Yumşaqdır, üzüyola,bəzən sadəlöhvdür


İntizama münasibəti

Formal sərt intizama sadiqdir

Şüurlu intizam, in-sanlara diferensial yanaşma

Formal intizamı tə-min edə bilmir,ancaq tələb edir

Tabeçilikdə olanlara qarşı mənəvi təsirə münasibəti

Cəzalandırma əsas təsir metodudur,mü-kafat yaxşılar üçün

Daima müxtəlif sti-mullardan istifadə edir

Cəzalandırmadan çox mükafatlandırmadan istifadə edir

Liderlik isə idarəetmə münasibətlərinin xüsusi bir növü kimi təşkilatda qarşılıqlı təsirə əsaslanır. İdarəetmənin özündən fərqli olaraq liderlik təşkilatlarda tabeçilikdə olanları yox,davamçıları nəzərdə tutur. Təbii ki,bu zaman idarəetmədə olan ənənəvi “rəis-tabeçilikdə olan” münasibətləri, ”lider-davamçı” münasibətləri

ilə əvəz olunur.


Rəis

Tabeçilikdə olan




Lider Davamçı

Davamçı Lider

Şəkil 1.1. ”Lider-davamçı” münasibətinin sxemi. (9,472рис.11.1)

Qeyd etmək zəruridir ki, liderlik davranışı təhsil və xüsusi hazırlıq nəticəsində əldə edilir. Liderlik spektrda dəyişmələrə əsaslanırlar,çoxlu sayda şərhləri vardır,bu da onların praktiki bəyənilməsini çətinləşdirir. Məhz bu səbəblərə görə liderlik davranışı konsepsiyaları liderliyin səmərəlilik,məhsuldarlıq,qənaətbəxşlik kimi göstəricilərlə bağlılığı suallarına tam,əhatəli cavab vermirlər. Bununla əlaqədar olaraq idarəetmədə hakimiyyətin mahiyyətini araşdıraq.




Dostları ilə paylaş:
  1   2   3


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2019
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə