Alternativin seçilməsi. Əgər problem düzgün müəyyən olunubsa, alternativ qərarlar isə diqqətlə ölçülüb və qiymətləndiri- libsə onda qərar qəbul etmək nisbətən asandır. Avtomobillə bağlı misalda göstərildiyi kimi, rəhbər, sadəcə olaraq, ümumi nəticələri daha əlveriĢli olan alternativ seçir. Lakin əgər problem mürəkkəb- dirsə, bir çox kompromisləri nəzərə almaq lazım gəlirsə, yaxud əgər informasiya və təhlil subyektivdirsə, onda ola bilər ki, alter- nativlərdən heç biri yaxĢı qərar olmasın. Bu halda yaxĢı mülahizə və təcrübə baĢlıca rolu oynayır.
Optimal qərarı əldə etmək menecer üçün ideal olmasına baxmayaraq, təcrübədə rəhbər, bir qayda olaraq, bu haqda fikir- ləĢmir. Tədqiqatçı Qerbert Sayman qeyd edir ki, rəhbər problemi həll edərkən «maksimumlaĢdıran»a deyil, «razı salan» davranıĢa meyil edir. Adətən, optimal qərar vaxt çatıĢmazlığı ucbatından, bütün münasib informasiya və alternativi nəzərə almaq mümkün olmaması səbəbindən aĢkar edilir. Bu məhdudiyyətlərin təsiri üzündən rəhbər, bir qayda olaraq, ən yaxĢını deyil, məhz münasib olan fəaliyyət istiqamətini seçir.
Reallaşdırma. Xarrisonun qeyd etdiyi kimi: «Qərarın real dəyəri, yalnız onu həyata keçirdikdən sonra aydınlaĢır». Proble- min həll edilməsi prosesi alternativi seçməklə baĢa çatmır. Fəaliy- yət istiqamətinin seçilməsinin təĢkilat üçün az əhəmiyyəti vardır (Ģəkil 1.3).
t
Qərar barəsində
Əks-əla- qənin
ġəkil 1.3. ReallaĢdırma və qiymətləndirmə. Qərarın qəbul edilməsindən sonra gələn və problemin həll edilməsinə aid olan fazalar
Qərarların qəbul edilməsində iĢçilərin iĢtirakı, istənilən di- gər idarəetmə metodu kimi heç də hər bir situasiyada səmərəli ol- mayacaq.
Hətta möhkəm tərəfkeĢlik öz-özlüyündə qərarın lazımınca yerinə yetirilməsini təmin etmir. Qərarın tam həyata keçirilməsi bütün idarəetmə prosesinin hərəkətə gətirilməsini tələb edir.
Dostları ilə paylaş: |
