There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Global franchising of cultural brands
Globalization in art may be seen to have certain parallels with what is going on in
economics. In the post-cold war environment, arts organizations, like fast-food
conglomerates, need satellites and franchises to make a profit, hence the need to
invade ‘empty’ cultural spaces. Are there ‘imperialist’ ambitions behind an attempt
to establish a global brand? Does art become more closely linked as a handmaiden of
cultural tourism?
Though the Solomon R. Guggenheim Foundation was established in 1937, the
emergence of the Guggenheim brand really dates from 1959, when Frank Lloyd
Wright’s ‘spiral’ building was opened as the Solomon R. Guggenheim Museum.
In 1979, the Peggy Guggenheim Collection – which had been established in 1951
in Venice – came under the control of the Guggenheim Foundation. The Guggenheim
SoHo, representing a secondary New York site, was opened in 1992. The early
1990s also marked initiatives by the Guggenheim Foundation to pursue additional
global sites. Fruits of such ambition were realized in 1997: the Guggenheim Bilbao
represented funding by the Basque government with management and art provided
by the Guggenheim; and the Deutsche Guggenheim Museum, a more modest
proposal, was realized in partnership with Deutsche Bank. Advantages of global
cultural production, namely transplants, by using the Guggenheim’s permanent
collection as trading capital – assets deployed to expand institutional presence and
enhance financial stability – were identified. Rosiland Krauss (1990) has criticized
the leveraging of art works from the permanent collection (not selling but moving
it to the credit sector), with particular reference to the Guggenheim under the direc-
torship (since 1988) of Thomas Krens. Her analysis is informed by changes that
Cultural entrepreneurship
39

---

have taken place as a result of the free-market spirit of the 1980s: ‘The notion of
the museum as a guardian of the public patrimony has given way to the notion of
the museum as a corporate entity with a highly marketable inventory and the desire
for growth’ (Philip Weiss cited in Krauss 1990: 5).
New York is to remain the Guggenheim Foundation’s hub for its glittering ‘con-
stellations’ throughout the world. The site in Bilbao, a formerly depressed area
undergoing a process of revitalization and transformation via architecture and
regeneration, is represented as a significant development: it is a powerful metaphor
for the contemporary way to do cultural business, namely by becoming an interna-
tional tourist destination. Indeed, the exposure of the Guggenheim brand name is
about attracting global audiences: ‘Our attendance figures are measured globally
now, and each exhibition is measured in terms of its global impact rather than its
local impact. The Guggenheim’s mindset is that of a global institution’ (Guggenheim
official cited in
Flash Art
, January/February 2000). For example, its online project
is billed as a virtual museum, a natural extension of the satellite museum sites, with
an objective to enhance the value of the Guggenheim as a brand. Indeed, a mid-
1990s slogan on the cultural ambitions of the Guggenheim, as competing for the
mind of Europe, seems too modest with hindsight.
Amongst various issues that the Guggenheim’s Bilbao project foregrounds, two
are highlighted. First, will having an art museum at the centre of an urban renewal
project work? Critics point out that the overall renewal plan may be more benefi-
cial to corporate interests than people in the local area. Some will interpret the four
‘brands’ on display at the opening – the Guggenheim Foundation, architect Frank
Gehry, corporate sponsor Hugo Boss, and a majestic, lawn ornament