There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Sky Puppy
by
artist Jeff Koons, who also works as a Hugo Boss model – as representing the
tragic nature of cultural franchising. In an effort to develop a greater presence in
the USA, Hugo Boss, a German fashion label, signed a sponsorship arrangement
with the Guggenheim. Other relationships with corporate funders have been conducted
by the Guggenheim: in a form of product placement, BMW contributed several
motorcycles to the exhibition, ‘Art of the Motorcycle’; and owners of Nokia mobile
telephones were offered a two-for-one admission tariff to visit ‘China: 500 Years’.
Moreover, the notion of works of art making up the permanent collection being
treated as working capital is not restricted to the Guggenheim. For example, a
museum building in Nagoya, integrated as part of a hotel complex, was opened in
1999 as a joint venture between the Museum of Fine Arts, Boston and the Chamber
of Commerce of Nagoya – art from the MFA in return for Japanese cash. This is a
good example of how international patterns of economic wealth have an impact on
the identity of museums. The MFA views this alliance as the first in a series of inter-
national satellites; indeed it is one of the few art museums in the USA possessing a
sufficiently large collection to consider multiple outposts. Employing the permanent
collection in such a manner sidesteps deaccessioning; moreover, it allows the institu-
tion to argue that more of its art works are on display to larger audiences.
What is suggested by the Guggenheim’s first new site of the twenty-first
century: Las Vegas? Central to the Guggenheim project is ‘The Venetian Resort–
Hotel–Casino’ complex. On the former site of the Sands Hotel, ‘legendary’ home
40
Cultural entrepreneurship

---

of Rat Pack performers like Frank Sinatra and Dean Martin, Sheldon Adelson,
chairman of the Venetian, seeks to establish the world’s largest resort and convention
centre under one roof. Both the Guggenheim Las Vegas (focusing on travelling
exhibitions) and the Guggenheim Hermitage Museum (in partnership with the
State Hermitage Museum in Russia) are attached to the Venetian; access is through
the Venetian
only
. Not unlike the strong architectural statements made by Frank
Lloyd Wright and Frank Gehry, Rem Koolhaas (recipient of the 2000 Pritzker
prize for architecture) was selected by the Guggenheim to create a museum
building that would not be overlooked alongside the aggressive visual congestion
of ‘The Strip’, the city’s main artery. Las Vegas continues to upgrade its image;
this transformation into a so-called ‘world class’ destination resort relies on rivalry
among the city’s elite casino owners.
In the late 1990s, Steven Wynn, chairman of the Mirage Resorts, used works of art
from his personal collection (including works by Renoir, Van Gogh, and Picasso) as
another selling point to entice ‘high limit’ gamblers (an elite consumer segment). It
was a clear example of using ‘fine art’ to enhance a casino’s brand reputation:
Any work of art ‘quoted’ by publicity serves two purposes. Art is a sign of
affluence; it belongs to the good life; it is part of the furnishing which the word
gives to the rich and beautiful.
But a work of art also suggests a cultural authority, a form of dignity, even
of wisdom, which is superior to any vulgar material interest; an oil painting
belongs to a cultural heritage; it is a reminder of what it means to be a culti-
vated European.
(Berger 1972: 135)
The Venetian experiment is grander and more ambitious than that accomplished
by Wynn. It is the only significant collaboration between an art museum and a
casino-hotel in the USA. Assumed European connotations of ‘good taste’ and ‘dis-
tinction’ are explicit: as suggested by its name, the resort–hotel–casino complex
positions itself as ‘Las Venice’ by reproducing the ‘cultural’ features (e.g. Campa-
nile di San Marco and the Rialto Bridge over Grand Canal, including gondola
rides) found in the Italian city-state. According to a spokesman for the Venetian:
Culture is here to stay. People are finding that Las Vegas reinvents itself – in
dining and in shopping and retail – it’s now gaining a worldwide reputation as
a place where you can actually seek culture, away from the typical stereotypes
that have plagued Las Vegas for a long time.
(Kurt Ochida cited in the
Reno Gazette-Journal
, 14 July 2000)
Yet the treatment of art and culture envisioned by the Guggenheim–Venetian col-
laboration has raised concerns. For example, according to Frank Gehry, ‘I’m wor-
ried about this kind of context. There may be a way to do it, but the fear is that it
would all just become another theme, whether you like it or not’ (
IonVegas
, 20
October 2000).
Cultural entrepreneurship
41

---

With the latest Guggenheim project, the role of the Hermitage should not be
minimized as a minor partner. Hermitage director, Mikhail Piotrovski, recognizes
the need to generate income (to supplement the state subsidy which covers 45 per
cent of the operating budget); he also knows that sending masterpieces from the
permanent collection around the world may assist. Apart from the Guggenheim
deal – it could be worth $1 million per annum for the Hermitage and offers access
to American patrons – a joint project has been initiated with London’s Somerset
House; Amsterdam is the Hermitage’s third target destination.
The Guggenheim appears to be adopting the lead of the Walt Disney Company
in developing a ‘diversified’ brand (see Court
et al
. 1999). The initial brand plat-
form can be leveraged to move into other opportunities. Diversified brands attempt
to cultivate a so-called ‘golden thread’ (e.g. Disney is about ‘wholesome fun’ for
all ages), building ‘high credibility’ personalities (e.g. Mickey Mouse), and lever-
aging aggressively (e.g. multiple theme park sites tied to feature films, hotels, and
other merchandising). Under the directorship of Thomas Krens, the Guggenheim
has recognized that opportunities exist to change the ways in which art museums
compete. By museum standards, the Guggenheim is noted for aggressive brand
leveraging: it is the first museum brand to establish global credentials under its
(current) ‘one museum, five locations’ banner. Establishing a reputation based on
one location – as with the Louvre, the British Museum, and the Prado, for example
– is difficult to replicate for second-movers (with the Getty Museum being a well-
endowed exception). Celebrity endorsers come in the form of respected superstar
architects (Gehry and Koolhaas) and flamboyant artists (such as Koons). National
(New York and Las Vegas) and international (Venice, Bilbao, and Berlin) scale helps
to offer presence. Signature pieces of architecture, a dominant feature of the brand
from the start, may enhance the Guggenheim’s personality. The Guggenheim relation-
ship with visitors may be likened to pilgrimages: historically, one thinks about the
Piero della Francesca trail; Disney’s multiple theme park sites may offer a better role
model for the Guggenheim. But what is the Guggenheim’s golden thread? It is not
obvious that the theme of one museum with multiple locations fits the bill. Moreover,
it is difficult to accept at face value the Guggenheim’s response to critics that a motiva-
tion for multiple sites is to make its collection accessible to a broader audience.
Entrepreneurship has strong commercial connotations, yet Paul DiMaggio reminds us
that ‘cultural capitalists’ have been important in the establishment of elite institu-
tions dedicated to art music and the visual arts. Composers such as Bach and Handel
and painters such as Rembrandt and Rubens had highly visible entrepreneurial
engagements. Moreover, there is a current emphasis to promote entrepreneurship as
a social process, linked to the widening boundaries of creativity, making it appro-
priate for ‘most people’ working in a diverse range of organizations. Mark Kostabi is
much more aggressive than Duchamp and Warhol in self-promotion. His signature
style, cultivated at Kostabi World, simultaneously delivers the Kostabi brand name.
The global franchising ambitions of the Guggenheim – using works in its permanent
collection as a form of financial leverage – may be a harbinger of things to come.
42
Cultural entrepreneurship

---