There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Business patrons and the arts
Arts patronage during the latter half of the twentieth century was marked by the emer-
gence of business corporations. The American-based BCA – the first national, business-
supported, not-for-profit organization that encourages business to support the arts and
provides them with the services and resources necessary to develop and advance part-
nerships – was founded in 1967 as an initiative of David Rockefeller, chairman of Chase
Manhattan Bank, who advocated business understanding and involvement in the arts:
The modern corporate has evolved into a social as well as an economic institu-
tion. Without losing sight of the need to make a profit, it has developed ideals
and responsibilities going far beyond the profit motive … .
The public has come to expect corporations to live up to certain standards
of good citizenship.
(Gingrich 1969: xi; see also www.bcainc.org)
The BCA was answering calls put forward in the Rockefeller Panel Report (1965) that
collective corporate action was needed to stimulate support in the arts.
Business and
the Arts
(1970), essentially a publicity document, provided a means for the BCA to
communicate its message. From the outset, the general gist of the BCA has provoked
criticism. Thomas Guback interpreted corporate sloganeering as ‘the good commu-
nity-minded citizen hid[ing] the ultimate nature of its policies’, namely that profits
may be counted ‘in dollars as well as goodwill’; furthermore, he voiced concern over
the formalization of a nexus in which ‘the same men are running both spheres’:
While no sphere in society can remain entirely insulated from or insensitive to
others, there is a difference between independently-activated response and the kind
of cooperation bred and initiated by power and control. Especially now it is unten-
able that one institution should further extend its influence in monolithic fashion.
(Guback 1970: 132, 134)
46
Collaborations in the arts

---

The BCA provided the model for like-minded organizations in other countries: the
Council for Business and the Arts in Canada (CBAC) was established in 1974;
and, in the UK, the Association for Business Sponsorship in the Arts (ABSA) –
now called Arts & Business (A&B) – was established in 1976. Both the Canadian
and British organizations have missions and membership requirements that are
similar to those espoused by the BCA. Yet it is important to remember that CBAC,
though viewed as a Canadian version of BCA, was established after a conference
sponsored by the Canada Council. The founding director of ABSA, Luke Rittner,
based the British initiative on elements of BCA and CBAC, with some variation.
Unlike the American corporation which feels an obligation, almost a duty to
support the arts and cultural life, business firms in the UK were pitched the sound
commercial sense of supporting ABSA. Due to higher levels of state patronage,
arts organizations in the UK were less dependent on corporate sponsorship; indeed
the ACGB was highly suspicious that initiatives by ABSA would encroach on
public funding. ABSA distinguished itself through an interventionist role by
administering government schemes designed to increase the level of business
sponsorship. ABSA’s recent name change to Arts & Business reflected a desire to
signal that the organization was involved in promoting collaborations beyond
business sponsorship.
The most significant impact of the BCA, CBAC, and ABSA (A&B) in promot-
ing business alliances has been to inculcate the current ‘arts industry’ environ-
ment: big business feels comfortable supporting the arts; arts organizations deem
support by big business as an essential ingredient for financial success; and target
audiences are made aware of the corporate contribution to cultural life. For exam-
ple, the BCA estimated total American business sponsorship of the arts in 1967 at
$22 million; thirty years later the figure was $1.2 billion.
At its inception, the BCA articulated to Fortune 500 firms, the advantages of
closer business dealings with the arts: improving corporate image, increasing
sales, aiding recruitment, and attracting industry to an area were cited as direct
benefits; at the same time, indirect business benefits to employees, the community,
and society as a whole were also perceived. Social benefits came under the broad
banner of corporate responsibility (e.g. helping to alleviate the problems of the
under-privileged and the plight of the inner city). The seemingly diverse range of
benefits reflected concerns being voiced during the 1960s and the US Business
corporations, like many established institutions, were criticized for being removed
from the economic and social crises plaguing larger urban cities. Equally, there
was a conspicuous wane in the confidence in American business. Arts sponsorship
was presented as one relatively inexpensive way of regaining public support. Fur-
thermore there are often undisclosed personal benefits to the senior executives
who make decisions about business support to the arts such as accumulating social
prestige and displaying ‘good taste’ (e.g. Bourdieu and Haacke 1995).
Altruism and enlightened self-interest are two general positions that may be
discerned in statements made by the BCA. The altruistic stance addresses social
benefits by recognizing that corporations have ‘assumed a central role in industrial
society that the military organization or the religious community has occupied at