There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Artistic leadership
59

---

For some reason, a lot of people in the creative industries think that you should
come up with lots of great ideas and then subject them to audience research.
But most audience- or customer-research is useless. Exit research is fine, even
helpful, and a good thing. Audiences are honest generally on what they have
just seen, but prospective research is ridiculous. If you conducted interviews
after the movie Titanic came out, everyone would have told you they wanted
another movie about a love affair and a sinking ship. But common sense tells
you that if you made another movie like that, everyone would say, ‘Not again!’
(Wetlaufer 2001: 120)
Guarding the Disney brand is an underlying responsibility for Eisner. For example,
animated films, from the era of
Snow White
(1937), have been resurrected with
recent successes such as
The Little Mermaid
and
Beauty and the Beast
. So-called
‘pencil mileage’ may be garnered from animators; moreover, there is a huge wind-
fall from product tie-ins (including theme parks and network and cable television).
Four leadership roles for Disney are identified by Eisner. First,
leading by
example
‘also means showing a combination of enthusiasm and loyalty to the insti-
tution, and it certainly means demanding excellence in the organization’,
according to Eisner. Second,
being there
means having contact and exposure and
being available. As the organization gets larger, a ‘team of leaders’ needs to help
run the organization. Eisner focuses on the forty people on whom he has an impact
every day: ‘I’m very available to them. And I try to get out there as much as possi-
ble’. Third,
being a nudge
means that ‘sometimes all good ideas or good people
need is an advocate who won’t shut up’. It is about avoiding ideas falling through
cracks or getting mired in bureaucracy. Fourth,
being an idea generator
means that
the ‘leader in a creative business should be creative’. Eisner adds an instructive
comment on leadership which places attention on situational analysis:
I have come to the realization that there is no right and wrong with leadership.
There is no exact formula. The right style of leadership varies by industry, by
person, by the people you are leading. It is unrealistic to think that one leader’s
way is necessarily the only way.
(Wetlaufer 2001: 124)
The ECO cannot be a role model for all arts organizations, yet there is a great deal
to suggest that it offers an alternative path: the orchestra has managed to cultivate
an enviable artistic record, with a paramount commitment to national and interna-
tional excellence in performance, while being able to generate sufficient revenue
(in lieu of public subsidy) to remain an ongoing concern. While other arts organi-
zations have engaged in intense competition for arts council recognition and public
grants, the ECO is proud to announce a certain independence: ‘The orchestra
receives no support from the Arts Council of England’ (included as part of its
programme notes). Through fiscal conservatism, the ECO has focused on staying
in business by making great music for its audiences, including having recorded
over 1,200 works.
60
Artistic leadership

---

Quintin Ballarie has been described as a ‘benevolent despot’ with ‘incredible
energy’, ‘absolute devotion’, and ‘fantastic ears for talent’. The role of the musi-
cian–entrepreneur is crucial to understanding Ballardie’s position at the ECO.
With the title of artistic director, he is modest in describing himself: ‘I am basically
a viola player and I suppose a very good fixer. Those are my real skills, and that is
what I enjoy doing’. Ballardie’s role as a player – he was the principal viola of the
London Philharmonic Orchestra between 1963 and 1971 at the same time as prin-
cipal viola of the ECO – means that ‘there is no “them and us” feeling in the ECO: I
am “them”, I am the chap who runs the show, but I am also one of “us”’. It goes
without saying – but needs noting – that the ECO cannot help but reflect some of
the cantankerous entrepreneurial spirit, disposition, and independence of its founder.
Indeed, Ballardie’s strong views on running an orchestra run counter to many
assumptions regarding job security, participatory decision-making, and govern-
ment subsidies.
First, Ballardie is not a conductor. Unlike most chamber orchestras established
and maintained by conductors to further their careers, according to Ballardie, the
ECO does not exist to further his cultural ambitions as a conductor. (The perfor-
mance record of the orchestra also indicates that the orchestra has not been used to
highlight Ballardie as a solo violist.) Yet as an unabashed cultural entrepreneur,
Ballardie takes credit for the overall success of the orchestra, including the
appointment of players. (As part of its status as a full-time orchestra, the ECO has
first call on a specific set of musicians, who are appointed by Ballardie.) ‘A good ear
at picking the talent’, according to Ballardie, is his most important skill. Indeed
Ballardie is ‘old school’, stressing that he has no management background; what he
knows about orchestral management was learned on the job, including skills devel-
oped as a manager of orchestras for theatrical productions in London’s West End.
Second, the players do not have full-time contracts with the ECO, which is to say
that they are self-employed musicians. Whereas in many instances, the hand of the
accountant forces such a decision, Ballardie recognizes the central role of the players:
‘An orchestra is the sum of its musicians, and this applies especially to a small
ensemble of the ECO’s calibre. Many members of the orchestra are distinguished
chamber and concert soloists in their own right’. This implies two things: that the ECO
is an ensemble of possibilities, with the contribution of each player having an impact
on the overall quality of the performance; and that the ECO is confident enough in its
retention capability to support its players – independent of their association with the
orchestra – in developing solo careers and forming small ensembles (such as wood-
wind quintets, trios, and the like). Even though the players are not bound to the ECO
by contract – about thirty are needed for a typical performance – they are willing to
allow the orchestra to have first call on loyalty. The payment of ‘good fees’ provides a
financial incentive; performing with some of the world’s finest musicians and conduc-
tors is also important. (According to Pauline Gilbertson, the ECO’s administrative
director, fees offered by the orchestra are not exceptional – the top end of the BBC
Symphony Orchestra range is £30,000 per annum – but higher than the London
average and well above the promulgated Musicians’ Union rates for engagements.)