There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Strategy as position
As a management function, strategy (e.g. corporate strategy, strategic manage-
ment) stresses a senior management perspective. Military connotations (e.g. the
slogan ‘business is war’; and so-called tribal chants of high-wage earners like
‘wonga, wonga, wonga’) are rife, with particular reference to Sun Tzu’s sixth
century BC text translated as
The Art of War
and Carl von Clausewitz’s
On War
(1816–30; original German). It is only since the 1960s, with the likes of Igor
Ansoff (1965) and Alfred Chandler (1962), that strategy has been articulated
within a management context. Like Ansoff and Chandler, Michael Porter is based
at the Harvard Business School. Other contemporary management writers on strat-
egy include Henry Mintzberg, Gary Hamel and C. K. Prahalad, and John Kay.
Strategic management textbooks contain Michael Porter’s models, theories, and
frameworks. Porter is one of the most recognizable figures associated with man-
agement strategy, with convenient ‘decision-aids’ like three generic strategies,
five forces (for analyzing competition and industry structure), and the value chain.
In many respects, Porter’s texts, which are used to train management students,
impress upon future managers the need to design competitive strategies that pre-
serve organizational autonomy while keeping price competition to a minimum. In
particular, Porter posits ‘strategy as position’. This is most apparent in
Competitive
Strategy
(1980), a watershed text that met the needs of academics and managers. It
cut across many management disciplines – namely marketing but also production,
control, and finance – to offer a relatively holistic view of the entire firm.
Three generic strategies available to firms in order to outperform industry rivals
are: overall cost leadership (i.e. having a cost structure lower than competitors),
differentiation (i.e. creating an offering that is perceived
industrywide
as being
unique), and focus (i.e. serving a particular target very well), according to Porter.
How should the firm position itself
vis-à-vis
competitors in its chosen market(s)?
What audiences are to be served? According to Porter, firms unable to adopt one of
the stated generic strategies will find that they are ‘stuck in the middle’; at best they
will ‘muddle through’, while being vulnerable and susceptible to better-positioned
competitors:
The firm stuck in the middle is almost guaranteed low profitability. It either
loses the high-volume customers who demand low prices or must bid away its
profits to get this business away from low-cost firms. Yet it also loses high-
margin business – the cream – to firms who are focused on the high-margin
targets or have achieved differentiation overall. The firm stuck in the middle
also probably suffers from a blurred corporate culture; a conflicting set of
organizational arrangements and motivation systems.
(Porter 1980: 33)
72
Strategic positioning and brand identity

---

This suggests that a clearly articulated position is a necessary first step to success.
Moreover, in
Competitive Strategy
, Porter proffers five competitive forces as an
instructive introduction of how to consider micro-level factors shaping the com-
petitive structure of an industry: intensity of industry competition, bargaining
powers of buyers, bargaining power of suppliers, degree of substitutes, and entry
and exit barriers. ‘The underlying structure of an industry, reflected in the strength
of the forces, should be distinguished from many short-run factors that can affect
competition and profitability in a transient way’ (Porter 1980: 6). Consider media
and entertainment conglomerates such as Disney, AOL Time Warner, News Cor-
poration, Pearson, and Bertelsmann. Capital costs to enter are relatively high and
oligopolistic tendencies are prevalent so that most entertainment industry seg-
ments come to be ruled by large companies with relatively easy access to large
pools of capital. Marketing expenditures per unit are high, which highlights the
importance of marketing to generating revenue streams. Ancillary markets provide
disproportionately large returns (e.g. the initial theatrical release of a film is
becoming less significant a source for overall revenue when examined alongside
revenue from cable and home videos, and merchandising associated with character
licences). Strong popular appeal is crucial if a vehicle is to generate revenue.
Searching for universal appeal helps to account for the abundance of action flicks
starring well-known actors or actresses.
Within each industry, there are clusters or groups of firms competing in a similar
manner. The firm’s level of success is determined not only by the industry in which
the firm operates, but also the strategic cluster in which it competes. The concept of
‘positioning’ becomes important as it implies a frame of reference, that of competi-
tors and consumers. Positioning decisions are crucial: they can have an impact on
perception and choice decisions. Positioning starts with a product, according to
Reis and Trout (1981), and then focuses on what is created in the minds of custom-
ers. Positioning is about the image of the product in the minds of the selected target
group