There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Bifurcated management structures
Management structures can influence the direction of arts organizations. What
values are represented? Bifurcated management structures exist in many diverse
types of organizations. The French talk of ‘co-habitation’, when the president and
prime minister represent political parties of different ideological stripes. Univer-
sity halls of residence in England often have a bursar in charge of management,
with a warden responsible for welfare and pastoral care; if residents liken the
bursar to an ‘iron fist’, the warden is the ‘velvet glove’. To have dual executive
roles is the assumed practice in many art music organizations. For example,
Quintin Ballardie is artistic director of the English Chamber Orchestra; Pauline
Gilberston is administrative director. The Metropolitan Opera has Joseph Volpe
as general manager; conductor Joseph Levine is in charge of music. However, a
paid president in the top administrative position working alongside a director with
authority over aesthetic (i.e. curatorial) matters, has been interpreted as a funda-
mental reorganization of the museum hierarchy. Following the retirement of
Thomas Hoving, as director in 1977, the Met decided to adopt a bifurcated
management structure. At the time, a number of prominent museum people were
opposed to bifurcation, arguing in the main that there ought to be
one
chief execu-
tive, who progressed through the curatorial ranks. According to the then director of
the Cleveland Museum of Art:
It’s a misapplication of quite different thinking into an area that is quite differ-
ent by philosophy and by purpose from a business enterprise. … The fastest
way to destroy art is to make it like everything else, homogenize it, make it
part of the profit-making setup.
(Sherman Lee in
Artnews
, October 1977)
The appointment of Philippe de Montebello, as director, has not seen populism
materialize, given his views on museum management:
We do not compete with Disney theme parks, with rock concerts. We would
be silly to do so. There always has been a solid core audience for high culture.
66
Artistic leadership

---

I don’t think it has diminished. Its expectations are different from those who
enjoy popular culture, who seek quick fixes and instant gratification.
(
Financial Times
, 1/2 December 2001)
Indeed many do not realize that the Met even has a president.
With the notable exceptions of the Met, MoMA, and the Philadelphia Museum
of Art (from 1982 to 1997) bifurcation has not taken root in the USA; moreover,
there has not been a move towards turning over the top post to a ‘corporate’ busi-
ness manager. Italy has given new legal status as foundations or nonprofit organi-
zations to formerly state-controlled institutions. Pompeii is a case in point: the
superintendent, a career professional charged with protecting archaeological heri-
tage, now works with a city manager. There was a short-lived, albeit animated,
attempt at the British Museum with a ‘managing director’ (Suzanna Taverne) hired
to work alongside the director (Robert Anderson). Taverne, with substantial expe-
rience in merchant banking and media, was hired in 1999 to offer additional
management and financial support to the director, but when it emerged, in 2001,
that she would not be appointed director upon Anderson’s retirement, she decided
to leave the institution. Selective excerpts of an interview Taverne gave to the
London
Sunday Times
(9 September 2001) have been quoted with relish: ‘There is
this priesthood of curators, who look after the relics. There’s this notion that only
they can be the intermediaries between the relics and the public. They carry this
sacred flame of the institution – the museum’; she went on to comment on the
photos of the British Museum’s past museum directors, ‘Look at them. All white
males’. A manager-scholar, Neil MacGregor, director of the National Gallery, was
appointed as the new director of the British Museum. Viewed as a talented
museum curator, MacGregor has a record in raising money and mounting crowd-
pleasing exhibitions.
Finding the right person for senior posts is increasingly difficult given the
combination of skills desired by arts organizations. For example, it is a rare prize
to find a major dancer with professional management training. In the museum
world, the Museum Management Institute was established in 1978 (by the Amer-
ican Association of Museums and the University of California, Berkeley) to offer
an intensive summer residential course designed for mid- to senior-level museum
professionals to develop and apply their managerial capabilities and leadership
skills more effectively. Admission requirements – including at least five years of
full-time museum experience and currently in a position involving direct respon-
sibility for planning, decision-making, and supervising staff and sponsorship by
the candidate’s museum as evidence of its commitment – are consistent with ‘cri-
terion for entry to management education’ namely ‘proven success in managerial
work’ gained by ‘intensive experience within at least one industry, preferably
one organization, so that the knowledge base is deep’, as set by Henry Mintzberg
(1989: 83).
Artistic leadership
67

---