There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

‘Imaginization’
Gareth Morgan adopts an anti-mechanistic approach to exploring organizations.
What he labels ‘imaginization’ – a combination of ‘imagination’ and ‘organiza-
tion’ (with no reference to Disney’s ‘imagineering’) – encourages one to become a
skilled interpreter of actual situations (a form of reflective practice), and serves as
a mode of personal empowerment and an approach to change:
[It] seeks to mobilize the potential for understanding and transformation that rests
within each and every one of us. It seeks to challenge taken-for-granted ways of
thinking and, in the process, open and broaden our ability to act in new ways.
(Morgan 1993: 276)
‘Imaginization’ builds on the principle that people and organizations tend to get
trapped by images that they hold of themselves and that genuine change requires
an ability to see and challenge self-images in some way. Two images are striking:
‘strategic termites’ and ‘spider plants’.
Strategic termites are managers who seek to generate major organizational
change in difficult situations. Strategic termites have clear aspirations about what
they would like to achieve, but work in an open-ended manner. Like termites, they
are opportunistic in their approach to change; they are strategic in the sense that
decisions and actions are always guided by an overall sense of purpose and direc-
tion. Strategic termites are viewed as valued managers within organizations as they
‘create substantial change by making small, significant changes that attract interest
and attention of those immediately involved, allowing the character of the new
organization to emerge’ (Morgan 1993: 52). Consider the example of (now Sir)
Nicholas Serota, who was appointed as director of the Tate Gallery in 1988. Given
his previous experience, based on exhibiting contemporary art (at Oxford’s Museum
of Modern Art and the Whitechapel Art Gallery in London) without responsibili-
ties associated with a permanent collection, Serota’s first major project was the re-
hang of the permanent collection:
It is important that when you come to the Tate and look at twentieth century art,
you should be conscious of the fact that you are in London and not in Paris or
New York: that is to say I think people come hoping that they will see how
British art plays a part in the broad story of international twentieth century art. I
think that the re-hanging has helped to reinforce the part that British artists have
played, not so much in the sense of coming third in the race, but in the sense of
the interchange of ideas across the Channel or across the Atlantic, or now back
across the Channel. We are an island and it is very interesting to see how artists
have reacted to what is happening in continental Europe and America.
(Serota in Papadakis 1991: 92)
The now ‘annual’ re-hang of the permanent collection under the banner ‘New
Displays’ was initiated in 1990 with sponsorship from British Petroleum. The aim
68
Artistic leadership

---

was ‘to break the rigid divisions between British and Foreign, Historic and
Modern’ which had formed. Space limitations were addressed in an innovative
manner; Serota was afforded a marketing opportunity to re-launch the permanent
collection each year (treating it like a temporary exhibition). Furthermore, the
political purpose of the re-hang was recognized from the start by informed
observers: ‘By making such grand and generous use of available space, it argues
the absolute necessity for the building of a new and separate gallery wholly
devoted to modern art’ (McEwen 1990: 61). The re-hang may be read as the
opening salvo by Serota of his goal to have two Tate sites in London, which was
realized in 2000: the Tate Modern at Bankside was opened; and the site at Millbank
re-fashioned as Tate Britain. Serota suggested as much at the time of the first re-
hang: ‘Waiting for the new buildings would simply take too long … ’ (McEwen
1990: 46). (Not all attention is focused on the Tate Modern, given that the annual
Turner Prize, to recognize contemporary British artists, remains at the Tate
Britain.)
As an image, spider plants are used to represent the desire of organizations to be
more flexible and innovative. The umbilical cord (like those of a spider plant)
serves to reconcile the contradictory demands of creating decentralizations while
supporting accountability and control. Decentralization offers local units power
and autonomy for some kind of self-organizing activity; at the same time, a
measure of central control is retained. Consider the example of the Pittsburgh
Symphony Orchestra (PSO) which has adopted
hoshin
(the ‘shining needle’ that
points the way), a management process from Japan designed to make decision-
making more democratic (see the
Financial Times
, 27/28 May 2000). In 1997, the
PSO faced a shortage of cash and the management found itself unable to accom-
modate a new trade agreement that the musicians found acceptable. A board
member first mooted
hoshin
as a possible solution to money and management
problems. With the support of the managing director, Gideon Toeplitz, and the
then incoming music director, Mariss Jansons, a
hoshin
retreat was organized with
the PSO’s main constituencies: musicians, administrative staff, volunteers, and
board members. Musicians gain input to board decisions; volunteers develop
closer relations with staff and management; board members get to know the musi-
cians they have been listening to; and management gets input from all sides. Essen-
tially a process of democratization, the
hoshin
process seeks to bring together
groups that would normally operate independently, to set common goals and to
help each other work towards them. According to Toeplitz, ‘Looking back, the
biggest change we had to go through was giving up some control. For managers
like us, this is very, very difficult to do’. Questions remain. Is
hoshin