There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

A Creative Education
, which seeks to highlight that ‘the
arts provide rich and varied ways to complement management learning’ (Hadfield
2000: 24). The general emphasis is that creativity is not only something creative
people do, thus it is a matter of looking at new ways to foster those talents. Several
strands of involvement are cited. First, business schools in the UK, including LBS,
Cranfield, Henley, and City (Hadfield 2000: Appendix 2), have started to incorpo-
rate the inculcation of so-called softer skills, including those associated with the
arts and creativity as a means to encourage students to ‘think outside the box’.
Notions of the leader as performer or conductor emphasize enhancing teamwork
roles which are identified with successful companies. Second, in illustrating ‘the
practical applications of the arts in business’ (Hadfield 2000: 13–22), attention is
devoted to so-called high culture pursuits (with the inclusion of jazz being a notice-
able exception), with generators including institutions of culture (like the Royal
Shakespeare Company and the Royal Academy of Arts) and individual artists (e.g.
musicians, actors, and poets) operating freelance consultancies. Corporations are
represented by businesses associated with A&B (e.g. Orange, Starbucks, and Ernst
Collaborations in the arts
53

---

& Young). Third, participants, according to examples, are ‘senior executives’, ‘top
middle managers’, and ‘promising employees’ (Hadfield 2000: 22, 21, 16); in
other words, workers with so-called elite identities.
Creativity needs be applied by the worker to strengthen the commercial objec-
tives of the sponsoring organization. The case study of Halifax working with A&B
is revealing:
Halifax plc are keen to prepare
promising employees
for promotion. Under its
Succession Planning Partnership Initiative, these employees, working in part-
nership with a personnel team, assess their developmental needs against ten
core competencies
. They then participate in project work and study programmes
to facilitate their development. They are able to take time from their current
roles, but have to demonstrate a
return on investment
through:
•
presentation to their Regional General Manager to share their learning;
•
enhanced performance
on returning to their existing roles.
A programme was developed with Richard Hahlo and Geoffrey Church, from
the Royal National Theatre, who use their theatre skills to facilitate this
learning.
(Hadfield 2000: 16; my emphasis)
As the Halifax example demonstrates, selecting employees to attend creativity
workshops may be viewed as a retention tactic; it also represents a way for the firm
to make better use of the intellectual capital and expertise of workers, which is con-
trolled on an individual basis.
That knowledge is now viewed as a primary source of economic productivity
offers a partial explanation for the current attention on the arts as offering solutions
to business. The theory associated with Howard Gardner (1983), that individuals
are made up of multiple intelligences, is viewed as offering a conceptual frame-
work. Gardner is cited by Handy (1996: 60–3), who signals out the importance of
‘interpersonal intelligence, the ability to get things done with and through other
people’, which is to suggest that creativity is linked to managerial leadership. The
overall thrust is that intelligences may be developed or improved, hence the case
Handy makes for the arts in enhancing and interpersonal intelligence. Daniel
Goleman (1996) is credited with coining the term emotional intelligence (EI), an
emotional dimension that extends beyond interpersonal skills. He suggests that it is
a determining factor in the effectiveness of leaders. As one progresses to more
senior levels, emotional intelligence rather than rational intelligence (i.e. raw intel-
ligence as measured by IQ and technical expertise) marks out the successful leader.
What still needs to be asked, though, is why ‘softer’ skills like sensitivity, self-
awareness, and integrity are deemed to be wanting in corporate managers. The
underlying belief that business is too cold, remains to be addressed. From a more
critical perspective, the coercive aspects of emotional intelligence have come
under scrutiny (Fineman 1993). Does EI represent another disciplinary mecha-
nism, one that focuses on the social engineering of emotions?
54
Collaborations in the arts

---

It is not too harsh to view emotional intelligence as yet another management fad.
What seems more significant is how the arts have been co-opted to perform a role
in staff and organizational development. In particular, there is the implied link
between the arts (read as arty-ness) and emotions. This ought to be challenged. It is
based on weak and sentimental beliefs regarding the therapeutic value of the arts.
For example, consider the responses of literary critic Harold Bloom to an inter-
viewer from the
Harvard Business Review
:
Question:
One of the most vexing topics in business is change. What can you
learn about change from literature?
Bloom:
Business people are fooling themselves if they believe that the
self can change easily. …
Question:
Are you suggesting that through change you become a better
person – perhaps more caring, or even more productive?
Bloom:
No, not at all. … At the same time, I believe that literature does
have a fundamental truth to teach in regard to change: change
always arises out of the unexpected. … By reading great litera-
ture, you can prepare yourself for surprise and even get a kind of
strength that welcomes and exploits the unexpected.
(Coutu 2001: 67)
Bloom seems to suggest that change from reading literature is not direct; it cannot
be exploited in a mechanistic manner as associated with accounting techniques, or
guides to good living from pop psychologists.
There is an assumption that the arts are oppositional to sports and science. The
arts represent a feminine response, in contrast to other – namely masculine – activ-
ities used by management to enhance productivity, including outward bound
weekends, and elite athletes on leadership, motivation, stress management, and
team dynamics. Whereas the arts are viewed as soft and easy, science is viewed as
serious, challenging, and difficult – but not creative. Of course, this represents a
fundamental misunderstanding of the artistic process, and minimizes the creativity
associated with scientific work.
It is acknowledged that the ‘High Aesthete’ notion that the glory of art is in its utter
uselessness has long gone. Utilitarian mandates are an important part of most
aspects of society. From a conventional perspective, capitalism’s reverential hat-
tipping to the arts – say in the form of building a corporate art collection or by
becoming a corporate sponsor – offers a public relations benefit to the commercial
enterprise. (Of course, one is able to understand the pressure of arts organizations
to chase plural funding sources, and it is an economic necessity of many working
artists, musicians, and actors to supplement their artistic incomes.) There is the
case that the corporate manager was the cultural hero of the twentieth century. But
in many respects, this is not enough. Many corporate managers at the start of the
twenty-first century desire to be viewed as cultivated men and women. But is it
going too far to expect the arts to actually work for business?
Collaborations in the arts
55

---

But what are the ties that bind? First, private patrons can shape the aesthetic
direction of public institutions. The relationship is not a straightforward one as
suggested by the cases of Charles Saatchi and late nineteenth century Montreal
collectors. In doing so, there is a material impact on our historical record of taste.
Second, the role of the BCA, a lead American lobbying organization, is examined;
a critique which draws on Hans Haacke offers a sharp reminder that the arts may be
used as a social lubricant to enable business to be conducted. Third, the therapeutic
value of the arts is gaining attention from business through promotion by the likes
of Charles Handy and the UK’s A&B. On the other hand, critics view this engage-
ment as reactionary: it is based on conservative liberal humanist sentiments, and
represents another form of social engineering to control workers.
56
Collaborations in the arts

---