There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Business learning from the arts
‘Liberal humanism has dwindled to the impotent consciousness of bourgeois soci-
ety, gentle, sensitive and ineffectual’, according to Terry Eagleton (1983: 199). As
a Marxist literary theorist, Eagleton was taking aim at Northrop Frye, then still
alive, and F. R. Leavis. In particular, Eagleton was questioning two related points:
the transformative powers attributed to art; and what it means to be a ‘better per-
son’ as the result of art. Can a similar charge be made against Charles Handy who,
like Frye, seeks to nurture spiritual wholeness in a hostile world? Yes, according to
Gibson Burrell: ‘Handy pocket theory with all its superficiality, ease of travel, lib-
eral humanistic stance, technobabble language and fundamentally conservative
political leaning … [and] all that consultancy-speak’ (Burrell 1997: 27).
In trying to look beyond capitalism, Handy advocates ‘Proper Selfishness’: this
‘search for ourselves’ is an ‘optimistic philosophy’ based on the belief that ‘we are
ultimately decent people’ and ‘we best satisfy ourselves when we look beyond our-
selves’ (Handy 1997: 9). Art is central to this journey of self-discovery, according
to Handy (1996), who believes that business can learn from the arts. Handy is not
alone. The ‘staff and organizational development’ benefits through partnerships
between business and the arts has grown significantly, according to the creative
director of Arts & Business:
It has been driven, we believe, by an increasing awareness that creativity is
one of the key differentiators of future business success. This growing realiza-
tion has led many companies to explore ways of fostering and encouraging
creativity and innovation in their staff.
(Tim Stockil in Hadfield 2000: Foreword)
These themes are explored in
A Creative Education
(2000), a report commissioned
by A&B to promote arts and creativity in MBA and executive development
programmes.
Given Handy’s populist appeal to the managerial classes, we contend that he is
not a strawman or soft target; at the same time, we do not intend to ridicule or
demonize him. One is able to recognize Handy’s desire to reverse the accepted
sequence such that the arts provide new insights for corporate managers. A similar
plea is made by Peter Drucker, who proffers ‘a changed human-being’ as the prod-
uct of a not-for-profit organization (Drucker 1990: x). Arts & Business, like
Handy, is not located at the margins of corporate life: it remains a lead lobby group
in the UK, engaged in ‘the promotion, exploration and development of all partner-
ships between business and the arts’ (Stockil in Hadfield 2000: Foreword). The
first ‘Arts & Business Week’, as featured in the
Financial Times
(5 March 2001),
Collaborations in the arts
51

---

focused on ‘the idea that the creators of wealth and the creators of culture share
ideas and experiences with the aim of precipitating more joint projects’: ‘Business
guru Charles Handy will lecture on the importance of creativity in business, and
executives will be encouraged to visit companies that have effectively used artists,
from actors to dancers to painters, to improve productivity’. There is a decided
accent on the utilitarian nature of the exchange, particularly learning how ‘genera-
tors of culture’ can help to unleash the latent creativity of corporate managers,
which raises the productivity level of corporations.
Meditations on organizations and the nature of managerial work have been a
long-standing theme for Handy. Adopting an increasingly self-referential perspec-
tive, Handy’s recent texts – namely
The Search for Meaning
(1996),