There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

5
Artistic leadership
Arts and cultural organizations need to emphasize a strong commitment to excel-
lence and artistic integrity to be successful beyond the short term. Film maker
Woody Allen works outside the world of the major studio system, yet he is not
willing to tag along with the ‘arty’ independents who often fail to secure distribu-
tion. This means that Allen seeks distributors (in the USA and Europe) as a precur-
sor to securing financing to see his projects to fruition. Henry Rollins sees his
charged performances – over the last two decades as lead singer of Black Flag and,
more recently, as a spoken word artist – based on a personal point of view. His suc-
cess at producing motivated songs owes something to Rollins’s decision not to set
out to make music and art that is loaded politically.
Controversial ventures arise as non-commercial arts organizations attempt to
balance a commitment to an aesthetic mission alongside cultivating revenue-
generating projects. The museum shop or restaurant rather than the permanent
collection is now the prime destination of a growing cadre of visitors. Consider
the retail tentacles of two of London’s more prominent fine art venues. Architect
Eva Jiricna, who designed the Joseph clothing shop in the late 1970s, was
commissioned by the Royal Academy of Arts to revamp its shop. This is not
surprising if we think that Rem Koolhaas designs spaces for Prada (New York,
Los Angeles, and San Francisco) and the Guggenheim (Las Vegas); likewise
Herzog & de Meuron, architects of the Tate Modern, are also employed by Prada
(Tokyo); and Renzo Piano, one half of the architectural team responsible for the
Pompidou Centre, works with Hermes. These architects have strong signature
styles which make shopping more exciting. Making the museum shop more
seductive has advantages, according to the Tate Modern’s shop manager, who
recognizes the role of retail therapy alongside culture: ‘We did our own market
research and found that people were visiting the shop first, then continuing into
the museum’ (Rosey Blackmore in the
Financial Times
, 17/18 November 2001).
Broadening the selection of merchandise is under way. For example, compact
discs produced by MuseumMusic (motto: ‘raising revenue with integrity’) have
been marketed to coincide with exhibitions at several large museums in the USA
(including the Museum of Modern Art and the Guggenheim), with the claim that
the CDs are related to enhancing one’s understanding of the time period of the
exhibition.

---

Aesthetic leadership is essential for conventional high art organizations (like a
chamber orchestra); at the same time, the promoters of popular culture aiming at mass
audience consumption (such as an entertainment conglomerate) need to consider the role
of creativity. Likewise, aesthetic decisions whether high (as with a museum of modern
art) or popular (in the case of a budding fashion label) may be charged with socio-polit-
ical significance. Managing change is examined in two complementary ways: bifurcated
management structures emphasize dual executive positions; and Gareth Morgan’s term
‘imaginization’ suggests that the organization is a creative process.