There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

The Hungry
Spirit
(1997), and
The New Alchemists
(1999) – focus on the importance of the arts
in times of structural transformation. To contribute (i.e. by making a difference to
the world in some way) is, according to Handy, at the apex of his three-step
approach to the search for meaning in life. But before one can start to contribute,
one needs to find oneself. Handy believes that the arts provide a way to find one-
self. This is a central theme in
The Search for Meaning
, which was first delivered
as a keynote London International Festival of Theatre (LIFT) lecture in 1995:
For me the theatre is a window on the world, as are all the arts. One does not
have to be an expert in the theatre or any of the arts in order to get meaning
from them. All you have to do is to sit, look, listen and, above all, think.
(Handy 1996: 16)
Two points seem to be implied in Handy’s introduction: the unique individual (as
spectator) is the focus of attention; and art, through its innate qualities, has the
capacity to make one a better person. That works of art can perform a self-help role,
or offer a guide to living, is pursued as a theme: ‘We need a new dream of society
where everyone is enabled to be an artist in this great game of life’ (Handy 1996: 66).
This process of self-discovery is based on the notion that everyone is in some way
a special artist. Consider the following passage, redolent with spiritual comfort:
For me the
Resurrection
[by Piero della Francesca] carries a metaphorical
meaning rather than a conventional religious one. I am free, goes that mes-
sage, to break free from my own past and to recreate myself. If I do so, I will be
stronger and more sure. Even if my life up to now is counted as a failure by
many, as was the life of the man in the painting, the best is yet to come. … The
best is always yet to come if we can rise from our past.
(Handy 1997: 236–4)
There is no need to question the sincerity of Handy’s sentiments; however, there is
an emphasis on some of the worst excesses of contemporary society. An overtly
self-referential perspective is adopted, and based on a simplified solace of immedi-
ate self-improvement. What appears to be a return to the mystical power of art
might be challenged as a reactionary position; at best, it needs to be viewed with
52
Collaborations in the arts

---

scepticism. Handy can be much more subtle and discerning in his treatment of
works of art.
A somewhat quotidian rhetorical ploy is used by Handy to support his desire to
see business and the workplace becoming more like theatre. Handy cites the admi-
ration of a corporate manager following a performance by Cirque Plume: ‘“Why
do we have to bribe our people with so much money to work as well as this. Are we
missing something?”’ (Handy 1996: 72). Many management gurus, as Gibson
Burrell notes, use a similar rhetorical trope to identify with the desire of upper
management to channel and retain enthusiasm, skill, and adrenalin in the work-
place; it is about seeking pleasure in the organization as a means to control produc-
ers (Burrell 1992: 69).
What is behind the current experiment in business education with corporate
managers learning from the arts? The past few years have seen the growth of slick,
multimedia shows, such as Cirque Plume, Cirque de Soleil, De La Guarda, and the
Shaolin Wheel of Fire, in which technology is matched with acrobatics to create a
new sophisticated form of circus, starring human beings instead of animals. But
does Handy idealize the teamwork of arts organizations, and the notion that artists
show great skill in the game of life? Two points are raised when one looks below
the surface. First, is the principle of the performance fundamentally sound? This is
essentially an issue of authenticity and a commitment to aesthetic integrity.
Handy’s corporate manager may well have made his comments in reference to the
Shaolin Wheel of Fire: members of the troupe also perform extraordinary feats
with flair and precision. Yet concern has been raised about what is perceived to be
an uneasy mixture of ancient tradition and contemporary spectacle. Is there more
to the Shaolin monks than circus tricks? Second, participation in making decisions
has been challenged as a facet of all arts organizations: ‘An orchestra is not a
democracy but a dictatorship. The interpretation and presentation of this complex
repertoire cannot be pieced together as a kind of consensus among the musicians’,
according to Henry Mintzberg (1979: 370).
A&B commissioned