K. A.ġahbazov, H. S. Həsənov

Mülahizələrə əsaslanan qərarlar 
- belə qərarlar çox za-
man intuitiv qərarlar kimi baĢa düĢülür. Çünki onların məntiqi 
baĢa düĢülmür. Mülahizələrə əsaslanan qərarlar - bilik və ya 
əldə edilmiĢ təcrübə ilə Ģərtlənən seçimdir. Rəhbər və ya me-
necer əvvəlki situasiyalarda istifadə etdiyi bilikləri саri situa-
siyaların nəticələrini proqnozlaĢdırmaq üçün tətbiq edir. Sağ-
lam məntiqə əsaslanaraq rəhbər keçmiĢdə uğur gətirmiĢ alter-
nativi seçir. Mülahizələr təĢkilati qərarların əsası kimi çox hal-
larda faydalıdır. Çünki təĢkilatda situasiya və problemlər tək-
rarlanır. Belə halda əvvəl qəbul olunmuĢ qərar, yenidən bu və 
ya digər formada qəbul olunduqda, əvvəlkindən də yaxĢı nəticə 

---

19 
verə bilər. Belə qərarlar sürətli və ucuzluq kimi üstün cəhətlərə 
malikdir. О sağlam düĢüncəyə əsaslanır, amma həqiqi sağlam dü-
Ģüncə çox nadir hallarda olur. Bu əsasən insanlarla iĢdə büruzə ve-
rir (tez-tez insanların tələbatı və digər faktların təhrif edilməsin-
də). Məlumdur ki, nə vaxt ki, situasiya çətin və unikal olur bu za-
man təkcə mülahizələr qərarların qəbulunda kifayət etmir. Müla-
hizələri yeni situasiyalara tətbiq etmək olmaz (xüsusilə də rəhbə-
rin məntiqi seçim təcrübəsi olmayanda). Belə situasiyalara aiddir, 
məsələn: - istehsal olunan məhsulların çeĢidlərinin dəyiĢdirilməsi, 
yeni texnologiyanın iĢlənib hazırlanması, yeni mükafatlandırma 
sisteminin tətbiqi və s. - bunlar əvvəlki situasiyalardan fərqlənir. 
Çətin situasiyalarda mülahizələr pis nəticə verə bilər. Elə faktlar 
var ki, ödənilməsi zəruridir, lakin bu faktlar insan əqli üçün həd-
dən artıq çoxdur və insan əqli bunları qavramaq və müqayisə et-
mək iqtidarnda deyil. 
Mülahizələr həmiĢə təcrübəyə əsaslanır. Belə təcrübə 
rəhbərlərin yeni alternativləri əldən buraxmasına səbəb olur. 
Yəni, yığılmıĢ köhnə təcrübə və mülahizələr rəhbəri Ģüurlu və 
Ģüursuz Ģəkildə yeni sahələrə müdaxilədən çəkindirir. Bu fikri 
sona çatdıraraq belə demək olar ki, rəhbərin yeni sahəyə müda-
xilədən qorxması, gələcəkdə onun təĢkilatı üçün böyük təhlükə 
yarada bilər. Mülahizəyə əsaslanan qərar rəhbərin düĢüncəsin-
də qəbul edildiyindən, o, tez və ucuz qəbul edilmək kimi üstün 
cəhətə malik olur. O, sağlam düĢüncəyə arxalanır. Lakin həqiqi 
sağlam düĢüncə nadir hallarda rast gəlinir. Bu, xüsusən adam-
larla əlaqədə olduqda doğru olur, belə ki, situasiya çox vaxt 
adamların tələbatları ilə və digər amillərlə təhrif edilir. Situasi-
ya unikal və ya çox mürəkkəb olduqda, qərar qəbul etmək üçün 
təkcə mülahizə ehtimal ki, kifayət deyildir. «Buz Ellen ənd Xe-
milton» beynəlxalq məsləhətçi firmasının vitse-prezidenti qeyd 
edir ki, bir çox menecerlər hələ də hesab edirlər ki, onların bü-
tün problemləri sağlam düĢüncənin köməyilə həll oluna bilər. 
Lakin o Ģey asan görünür ki, o hədsiz dərəcədə çətin olsun (la-

---

20 
kin asan görünən Ģey, hədsiz dərəcədə çətin də ola bilər). Prob-
lem isə yalnız aydın görünə bilər. 
Mülahizəni əslində yeni olan situasiya ilə əlaqələndirmək 
mümkün deyildir. Belə ki, məntiqi qərarı əsasladırmaq üçün 
rəhbərin təcrübəsi yoxdur. Buraya təĢkilat üçün yeni olan istə-
nilən situasiyanı, məsələn, istehsal edilən məhsulların çeĢidinin 
dəyiĢilməsini, yeni texnologiyanın iĢlənib-hazırlanmasını və ya 
fəaliyyətdə olandan fərqlənən mükafatlandırma sisteminin sı-
naqdan keçirilməsini aid etmək olar. Mürəkkəb situasiyada mü-
lahizə faydasız ola bilər, belə ki, nəzərə alınması lazım olan 
amillər, «silahsız» insan beyni (ağlı) üçün həddən çoxdur və o, 
bunların hamısını əhatə etmək və tutuĢdurmaq halında deyildir. 
Məsələn: II-ci Dünya müharibəsindən dərhal sonra, amerikan 
avtomobil zavodlarının rəhbərləri Almaniyada «Folksvaqen» 
firmasına baĢ çəkdilər. «Ford»un o vaxtkı prezidenti Ernest 
Briç belə nəticəyə gəldi ki, bu avtomobil «bir qəpiyə dəyməz» 
və ABġ-da heç vaxt satılmamalıdır. Lakin 10 ildən sonra 
«Ford», «Folksvaqen»ə oxĢayan «Edsel» modelinin istehsalına 
baĢladı ki, bu da avtomobilqayırma tarixində ən məĢhur uğur-
suzluqlardan biri oldu. 
Mülahizə həmiĢə təcrübəyə arxalandığından, sonuncuya 
(təcrübəyə) hədsiz oriyentasiya (meyil) qərarı, rəhbərə əvvəlki 
fəaliyyəti üzrə tanıĢ olan istiqamətlərdə yerini dəyiĢdirir. Belə 
yerdəyiĢmə (ĢəkildəyiĢmə) üzündən rəhbər, tanıĢ qərar variant-
larından daha səmərəli ola biləcək yeni alternativi əldən buraxa 
bilər. Bu da əhəmiyyətlidir ki, mülahizəyə və yığılmıĢ təcrübə-
yə hədsiz dərəcədə sadiq olan rəhbər, Ģüurlu və ya Ģüursuz su-
rətdə, yeni sahələrə girmək imkanlarının istifadə edilməsindən 
qaça bilər. Bu fikri axıra qədər çatdırsaq, onda yeni fəaliyyət 
sahələrindən qorxmaq fəlakətlə nəticələnə bilər. Semantika üz-
rə mütəxəssis olan Styuart Çeynzin qeyd etdiyi kimi, bizlərin 
bir çoxu - düzxətli düĢüncənin qullarıyıq. Biz çox vaxt bu söz-
ləri eĢidirik: «Biz bunu həmiĢə belə etmiĢik». 

---

21 
Yeniliyə mürəkkəb uyğunlaĢma, Ģübhəsiz ki, heç vaxt asan 
olmayacaq.
Pis qərar qəbul etmək ucbatından uğursuzluq təhlükəsini 
istisna etmək olmaz. Lakin əksər hallarda rəhbər qərara rasional 
yanaĢmaqla, onun düzgünlüyü ehtimalını əhəmiyyətli dərəcədə 
artıra bilər. 
Yuxarıdakı qərar növlərindən baĢqa idarəetmə qərarının 
digər növləri də vardır. AĢağıda onların bəziləri ilə tanıĢ olaq.