Lost in translation

Discussion 
Three key themes emerge from our findings. The first is that translators 
have a clear view on how to handle the issue of untranslatable words.
They generally choose either to find the closest approximation in the 
target language, or to ignore the word altogether. Only when neither 
option seems possible do they choose to raise the issue of the 
untranslatable nature of a word or phrase, and on such occasions they will 
provide an explanation of the cultural context in order to help the audience 
understand what the author/speaker is attempting to convey. The fact 
they engage in such explanations only when deemed unavoidable 
appears to arise from a concern about the impact of this on their 
professional image. They express the view that any inability to translate 

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will be perceived by the client to reflect a weakness in their linguistic 
competence, rather than an issue inherent in the difference of language 
and culture. In their analysis of intercultural communication research, 
Bjerregaard, Lauring and Klitmøller (2009) suggest cross-cultural 
management scholars would benefit from drawing upon more recent 
anthropological literature, from which they derive three theoretical 
dimensions of culture in communication: “The interrelation between culture 
and the local context of social, professional or organizational relationships 
in which communication is conducted…The specific motivations and 
interests of actors informing the act of invoking cultural identities or 
categories in communication… Actors‟ strategies of communication” 
(2009: 214). The interpreters‟ decision-making behaviour, their 
interactions with clients, and the resultant impact on communication, can 
be seen as an illustration of all three dimensions. 
The second theme concerns the mutual lack of awareness of the cultural 
issues encapsulated in the untranslatable word (in this instance, 
tarouf
).
One of the aspects of the present study which may be particularly 
important is the point made by the translators, interpreters and managers 
alike that there is limited knowledge of Iranian culture among Western 
managers. This makes the difficulties in translating a key word which 

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captures a critical element of Iranian culture a much greater issue than it 
might be for a more familiar culture. The difficult relations between Iran 
and many Western countries (particularly the USA and the UK) has not 
been conducive to „knowledge transfer‟ about Iranian culture, and a point 
touched upon by some of our participants was the need for Iranians 
engaged in international business to have a greater awareness of the role 
of 
tarouf
, in order to see their own culture as „foreigners‟ see it, and be 
able to anticipate and handle the cultural misunderstandings. This might 
seem counter-intuitive, in that one might argue that it is the non-Iranians 
coming to Iran who need this knowledge, but the participants made the 
point that in the current climate it is unrealistic to expect the West will be 
learning more about Iranian culture. (Following Sliwe (2008), we would 
note that even if the geopolitical situation became more favourable for 
inter-cultural communication, English remains the „imperial power‟ in 
linguistic terms, and Iranian businesses might still expect to encounter 
relative ignorance of their language and culture). The importance of 
understanding one‟s own cultural identity as a basis for effective inter-
cultural business communication is stressed by Jameson (2007). She 
examines the importance for communication professionals (such as 
translators and interpreters) of understanding oneself and one‟s own 
cultural identity – it is interesting to observe that in our study it was the 

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Iranian managers, rather than the communication professionals, who had 
reached the same conclusion.
The third theme concerns the way in which these problems (a lack of 
accurate translation and a gap in cultural understanding) create the kind of 
vicious cycle in international business communication identified by Harzing 
and Feely (2008). At first glance this would seem to reinforce the 
argument for the adoption of a lingua franca. The participant who 
appeared to have least issues with 
tarouf
was the Iranian manager who 
worked exclusively in English, and thus avoided the problem of 
tarouf
phrases. However, this manager was also educated in an English-
speaking country, and therefore fully aware both of 
tarouf
and of the 
„absence‟ of an equivalent concept in such countries (and Western 
countries generally, in his view). His use of English was therefore not the 
crucial factor, and Iranian managers required to use English would most 
likely translate 
tarouf
phrases into English in their interactions with 
English-speakers and continue to have expectations of behaviour (their 
own and others) which draw upon the cultural value of 
tarouf
.
Limitations of the study 

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We presented a rationale for using 
tarouf
as an exemplar of an 
untranslatable but culturally significant word. Though the findings 
presented here would appear to have relevance to other situations, it is 
clearly necessary to examine whether the same issues can be seen to 
arise between other languages and for other words. Our participants 
identified a relative Western ignorance of Iranian culture as a key factor in 
making 
tarouf
problematic. Perhaps with languages and cultures of which 
Western business people have a greater awareness, this might make 
„untranslatable‟ words less of an issue. All the translators were native 
speakers of Farsi, and it would be interesting to examine how English-
Farsi linguists who are native speakers of English handle the issue of 
tarouf
. One might speculate that they would be less aware of all the 
complex nuances of 
tarouf
, but might be more likely to be aware of it as an 
important cultural difference and thus more likely to engage in explanation 
when it arises. So far we have considered the issue from an Iranian 
perspective, with only limited insights into how much of a problem the 
native English speakers found it to be. An understanding of this will be 
important if we are to develop recommendations as to how MNCs, 
international managers and business communication professionals might 
address the problem. Finally, as we have noted at various points, the 
problem appears to be much greater for interpreters than translators, but 

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the literature on language issues in international business draws heavily 
upon translation studies rather than interpreting studies. Future research 
might usefully be informed by this younger discipline, which is starting to 
pay greater attention to the „in-between‟ nature of the interpreter‟s role 
(Pochhacker, 2006).