Management and Misallocation in Mexico

II.2 Management and firm performance 
As an initial validation of the data, we compare the management scores to a range of firm 
performance measures. While this analysis is only correlational, it is helpful for establishing 
that in Mexico (as in the US), these types of practices are associated with better performance. 
In Figure 1, we pool the data from the 2015 and 2018 surveys
15
and present various measures 
of performance by deciles of the management score. Moving from the top left to the bottom 
right panel, we observe that higher management scores are associated with greater labor 
productivity, profitability (as measured by gross operating profits divided by sales), 
exporting, R&D expenditure per worker, patenting, and size (as measured by the number of 
employees).
Table 1 presents some initial estimates, where the dependent variable in the first two columns 
is log(value added per worker). In column (1), we allow the coefficient on management to be 
different in manufacturing than services, and although it is positive and significant in both 
sectors, it appears to be stronger in the former. However, in column (2) where we also control 
for capital per worker, human capital (the fraction of employees with degrees and the 
proportion of white-collar workers), a full set of industry dummies (6-digit NAICS), a time 
dummy, and allow for non-constant returns (by including size on the right-hand side), there 
are no significant differences across the two sectors. Based on the results from column (2), 
the magnitude of the coefficient of management implies that a movement from the 10
th
to the 
90
th
percentile of the management score is associated with about a 30% increase in 
productivity in both sectors. In column (3), we use Total Factor Productivity (TFPR) as the 
dependent variable, measured using a Törnqvist index.
16
We again find evidence of a strong 
and positive relationship of productivity with management practices. Finally, columns (4) 
and (5) re-estimate column (3), but splits the sample into manufacturing and services and 
15
The main results use pooled data for the 2015 and 2018 waves of the survey due to the short period of time 
between the two waves. See Online Appendix Table A1 for descriptive statistics of all the variables included in 
the analysis. 
16
This is consistent with a translog production function. This is constructed in the same way as Aw et al. (2000) 
– see Online Appendix B for more detail. 

---

9 
confirm that management is positively and significantly correlated to productivity in both 
sub-samples with similar coefficients.
17
In summary, these results show that structured management practices are tightly and robustly 
linked to productivity even when we control for a large range of controls.
18
Moreover, the 
relationship in both sign and magnitude looks similar in both the manufacturing and service 
sectors. While the evidence is not causal, it is consistent with the studies discussed earlier, 
which rely on stronger identification schemes.