Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
Yüklə 7,84 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
- Marketinq strategiyası v
- Texniki resurslar
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 200
lik mövqeyini, komponentlər istehsalı və yığılmasının müştərilər üçün dəyərin artırılmasına böyük təsir göstərdiyini başa düşən Panasonic -ə (Matsushita) uduzdu. Honda kompaniyasının əsas səriştəlilik növü kiçik qabaritli mühərriklərin istehsalı ilə bağlıdır.
motosikl istehsalı sahəsindəki ilkin mövqelərindən geri çəkilərək öz kiçik qabaritli mühərriklər buraxılışı təcrübəsini kiçik ölçülü avtomobillər, nasoslar, qazon ot biçənləri və digər məhsullar sferasına keçirdi ki, burada mühərriklər əlavə dəyər- liliyin mühüm elementi rolunu oynayırdı. Snayder və Ebelinq (Snyder and Ebeling, 1997) yazırlar: “Əgər Honda kompaniyası belə hesab etsəydi ki, onların əsas səriştəlilik növləri motosikl və onunla bağlı məhsullar təchizatından ibarətdir, onda, qazon ot biçən istehsalçıları indi daha varlı olardılar”.
sayı ondan çox olmamalıdır. Əksər qabaqcıl kompaniyalar bir-iki ə sas fəaliyyət növünü məqsəd seçmişlər – onların müəyyən- ləşdirilməsi rəhbərlik tərəfindən qərar tələb edən vacib məsələlər hesab olunur.
strategiyanın əsası kimi bütün təşkilatda saxlanması və yayılması üçün, rəhbərlik, bu səriştəlilik növləri barədə ümumi fikirə gəlməli və lazımi qaydada fəaliyyət göstərməlidir. Əvvəldən biz qeyd etmişik ki, bu pross heç vaxt birbaşa olmur.
Ə sas səriştəlilik növlərinin gücləndirilməsi və istiqamətlən- dirilməsi: əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması və onların razılaşdırılması kifayət deyil. Onlar bütün strateji qərarların qəbulu üçün əsas deyillərsə, bu, mənasızdır.
Ə sas səriştəlilik növlərini digər təşkilatlarla mübadilə edin: diqqətin əsas səriştəlilik növlərinə yönəldilməsi, əlavə dəyərlilik gətirən əlaqələrin qurulması məqsədilə digər kompaniyaların səriştəlilik növləri ilə əməkdaşlığı tamamilə stimullaşdıra bilər. Həqiqətən də firmanı dəyərin əlavə edilməsi zəncirində bürüyən “mənfəətsiz müəssisə” məntiqi onu öz təcrübəsini digərləri ilə bölüşdürülməsini tələb edir. Buna ideal misal kimi avtomobil sektorunu göstərmək olar (Womack and Jones, 1996). Anoloji yanaşma qabaqcıl təcrübənin firmadaxili mübadilə layihəsində müşahidə olunur (Intra-Firm Transfer of Best Practices Project) (Szulanski, 1997). Rəqabətdən firmalararası əməkdaşlığa keçidin sonrakı izahı 15-ci fəsildə aparılacaq. Bununla belə, operativ qaydada bu köklü problemlərin praktik həlli aşağıda təsvir edilmiş, korporativ resursları zəif və güclü tərəflər nöqteyi- nəzərindən qiymətləndirməyə imkan verən strukturun əsasında təmin etmək mümkündür. Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 201
6.4 RESURSLARIN Q YMƏTLƏND R LMƏS Korporativ səriştəlilik nölərinin başa düşülməsi və resurslara əsaslanmış firmaya baxış kontekstində təşkilatın güclü və zəif tərəflərini qiy- mətləndirməyə imkan verən daha spesifik struktur sxeminə keçə bilərik. Bizim məqsədimiz nəzəriyədən praktik metodlara keçməkdir.
Təşkilata xas üstünlüklər və çatışmazlıqlar nöqteyi-nəzərindən onun imkanlarının qiymətləndirilməsi bazarda istifadə edilə bilən resurs- ların dəqiq yoxlanılmasından başlanır. Belə qiymətləndirmə resursların sadə siyahısı çərçivəsindən kənara çıxmalıdır - ancaq o resurslar seçil- məlidir ki, onlar strateji planda təşkilatı onun rəqiblərindən fərqləndirə bilsin.
Marketinq resurslarının sistemləşdirilmiş qiymtətləndirmə metodu kimi və onların təşkilat daxilində istifadə edilməsi məqsədilə marketinq auditi təklif olundu (klassik izah üçün bax, Kotler et. al., 1989). Ümu- milikdə, güclü və zəif tərəflər təşkilatın həll etməyə can atdığı tapşırıq- larla, müştərilərin prioritetləri ilə və rəqiblərin imkanları ilə bağlı olaraq mövcud olurlar (Piercy, 1997). Bu təhlil növləri praktiki şəkildə təşkilatın səriştəlilik növlərinin və cari əməliyyatlara və fəaliyyət növlərinə xas olan ə sas çatışmazlıqların xarakterinin aşkar edilməsinə praktiki olaraq kömək etməlidir (Prahald and Hamel, 1990).
Yuxarıda nəzərdən keçirilmiş RBV-ə görə təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsinin ilkin mərhələsi kompaniyanın maddi və qeyri-maddi resurslarının yoxlanması olmalıdır. Resursların və imkanların ə vvəlki sadaladığımız tiplərini daha sadə metodlarla, aşağıdakı qruplarda təsnifləşdirmək olar:
kompaniyalar üçün getdikcə daha da önəmliləşən əsas resurslar texniki vərdişlərdir. Onlara, təşkilatın tədqiqat və təkmilləşdir- mələri nəticəsində bazar şəraitindaə faydalı olacaq yeni proseslər və məhsullar yarada bilmək qabiliyyəti aiddir.
resursdur. O, əhəmiyyətli dərəcədə təşkilatın fəaliyyət miqyasını və öz strategiyalarının reallaşdırmaq imkanlarını müəyyənləşdirir. Misal üçün, Microsoft korporasiysası 1997-ci ildə investisiyalara və yeni layihələrə, məsələn, nternet bazasında yeni məhsul və xid- mətlərin hazırlanmasına və interaktivin və videoxidmətlərin inkişafı məqsədilə Comcast kompaniyası ilə əməkdaşlığın yaradıl- ması üçün nəğd ehtiyatı formasında 7 mlrd ABŞ dollarının olduğunu elan etdi (Economist, 14 iyun, 1997). Öz müəssisələrini maliyyələşdirmək üçün sanballı maliyyə vəziyyəti ilə fərqlənən təşkilat, faktiki olaraq, xarici mənbələrdən də kapital cəlb edə bilirlər. Marketinq strategiyası ilə bağlı qərar qəbul edərkən, tez- Yüklə 7,84 Mb. Dostları ilə paylaş:
|