251
Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu
2.Dəqiq müəyyən edilmiş, səmərəli işləyəcək və tələblərinə ciddi riayət
ediləcək prosedurların tətbiqi. Attestasiyanın, rütbədə artımın və vəzifədə
təyinatın prosedurları ədalət nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirilməli və
həmişə təşkilat rəhbərliyinin diqqət mərkəzində olmalıdır. Maslounun
ehtiyaclar iyerarxiyasının bütün səviyyələrində fərdlərin entiyaclarını
təmin edəcək stimulların tətbiq edilməsi.
3.Yeni tələblər və prosedurlar üzrə menecerlərin hazırlığı. Onlar
anlamalıdırlar ki, hədəf işin yeni, daha səmərəli üsullarla idarə edilməsi ilə
keyfi yyətin və məhsuldarlığın artırılmasıdır.
4.Mülki və hərbi menecerlərlə səmimi (bağlı qapı arxasında) müzakirələr
və ayrı-ayrı bölmələrə səfərlər də daxil olmaqla yeni, işlək sistem qurmaq
cəhdlərində rəhbər işçilərin şəxsi maraq göstərəcəyi sahiblik hissinin təmin
edilməsi.
5.Adi hərbi qulluqçulara, müdafi ə təşkilatının vəzifəli şəxslərinə və
cəmiyyətin geniş təbəqələrinə, həmçinin müdafi ə təşkilatı nümayəndələrinin
ailə üzvlərinə qədər yeni tələbləri və prinsiplər haqqında məlumatları
çatdırmaq. Ailə üzvləri tərəfi ndən zəruri təsir yeni standartların qəbuluna
ehtiyac olduğuna ailə başçısının inamının əhəmiyyətli vasitəsi ola bilər
(hətta əgər bu ailə gəlirlərinin səviyyənin düşməsinə gətirib çıxarsa belə).
6.Tələblərin və standartların pozulmasına görə dəqiq müəyyən edilmiş
adekvat sanksiyaların tətbiqi. Resurslara qənaət məqsədilə prosedur
pozuntularına görə cinayət işi açmaqdansa inzibati cəzaların tətbiq
edilməsinə daha çox üstünlük verilir. Bununla belə, erkən vaxtlarda KİV
-lərdə geniş işıqlandırılan bir neçə(həm də pozuntuya tamamilə müvafi q)
cəzalandırma halı digərlərini bu məsələdə daha həssas olmağa məcbur
edəcək.
7.Bütün maraqlı tərəfl ərin iştirakı ilə nəticələrin müntəzəm
qiymətləndirilməsi.
• təşkilatın xarici aləmdə tanındığı atributlar, o cümlədən, təşkilatın
müxtəlif ləvazimatlar, avadanlıqlar, ofi slərin interyer əşyaları və təşkilat
işçilərinin rəsmi geyim üslubu ilə özünü necə təqdim etməsi və həmçinin
xarici qarşılıqlı əlaqələrini necə qurması;
• təşkilat boyu açıq və fəal elan edilən daxili mədəniyyət, o cümlədən
252
İnsan Amilinin Rolu
proqram bəyannamələri, şüarlar, davranış kodeksləri və şəxsi dəyərlər;
• haqqında danışılmayan, heç yerdə rəsmən dərc edilməyən və təşkilatın
daxilində gündəlik qarşılıqlı münasibətlərdə xatırlanmayan qaydalar; "yazıl-
mamış qaydalardan" bəziləri yalnız şüuraltı səviyyədə mövcud ola bilərlər,
digərləri haqqında danışmaq isə tabu hesab edilə bilər (və yaxud onları ancaq
iş arası tənəffüslərdə müzakirə etmək olar);
Birinci səviyyədə təşkilati mədəniyyətin elementlərini kənardan
müşahidə etmək, ikinci səviyyə elementlərini isə tədqiqatlar, sosioloji sor-
ğular və ya müsahibə yolu ilə müəyyən etmək mümkün olduğu halda, kənar
şəxslər (həmçinin yeni rəhbərlər) üçün təşkilatın üçüncü səviyyədə mədəni
xüsusiyyətlərini anlamaq çox çətin olur. Bu, təşkilatın strukturu, proseslər,
rəhbərlik və s. bütün başqa fi ziki atributlara nisbətən korporativ mədəniyyətin
üçüncü səviyyə elementlərinin dəyişikliklərə niyə bu qədər çətin təslim ol-
masının səbəblərindən biridir. Təşkilati mədəniyyətin üçüncü səviyyəsinin
xarici təsirlərə davamlılığının başqa səbəbi onun təşkilatın aparıcı və mühüm
vəzifə tutan menecerlərinin rəhbərliklə birgə "dominant koalisiya" təşkil edən
üzvlərinin şəxsi keyfi yyətlərindən asılı olmasıdır. Onlar təşkilatın resurslarına
birlikdə nəzarət edir və onun fəaliyyət hədəfl ərini müəyyən edirlər.
Təşkilatı mədəniyyətə təkcə formal təşkilatlarda deyil, həmçinin qey-
ri-formal təşkilatlarda - hər bir formal təşkilatla paralel mövcud olan qeyri-
rəsmi iş və sosial münasibətlərdə də rast gəlmək mümkündür. Qeyri-formal
təşkilatın bir neçə mühüm funksiyası var:
• Qrupun mədəni və sosial dəyərlərinin əbədiləşdirilməsi;
• Sıx şəxsi ünsiyyət vasitəsi ilə sosial statusun və məmnunluğun
təminatı;
• İdarə etmə fəaliyyətləri üzrə üzvlər arasında əlaqələndirmənin inkişa-
fına kömək edilməsi;
• Qrup daxilində və qrupdan kənar davranışlara təsir və onları nizama
salmaq yolu ilə ictimai nəzarətin təmin edilməsi.
Qeyri-formal təşkilatlar dəyişikliklərə yüksək müqavimət göstərir,
bölüşdükləri dəyərləri və həyat tərzini əbədiləşdirməyə çalışırlar. Onlar qrup-
daxili məmnunluğu qoruyub saxlamaq və xarici təsirləri əlaqələndirmək üçün
təsirli ictimai nəzarət vasitələrinə malikdirlər. Qeyri-formal təşkilatın hakim
koalisiya ilə kəsişdiyi yerlərdə dəyişikliklərə qarşı güclü müqavimət baş qal-
dıra bilər.
Təşkilati Mədəniyyət: Müsbət Davranışa Motivləndirmənin
Dostu, ya Düşməni?
Təşkilati mədəniyyət formal və qeyri-formal təşkilatın və dominant koa-
253
Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu
lisiyanın dəmir kimi möhkəm üçbucağı daxilində mövcuddur və məhz bunun
hesabına o təşkilat üzvlərinin davranışlarına təsir etmək üçün güclü vasitələrlə
təmin edir. İşçi öz gündəlik işində, sosial münasibətlərdə və təşkilat rəhbərıiyi
təmsilçiləri ilə təmaslarda eyni baxışlarla və yanaşmalarla rastlaşdıqda həmin
vasitələr sosial normalar kimi sürətlə assimilyasiyaya uğrayaraq daxili davra-
nış motivlərinə çevrilirlər.
Əgər təşkilati mədəniyyət xeyli vaxt ərzində əxlaqlı və peşəkar qalırsa,
təşkilatın rəhbərliyi onu müsbət davranışın güclü motivinə çevirmək imka-
nına malikdir. Dürüstlüyü təmin edən davranışlara dəstək olan müsbət sosial
vasitələrə mükafatlandırma, məqalələrin dərc edilməsi və ya yüksək səviyyəli
görüşlərdə xatırlama aid edilə bilər. Mənfi vasitələrə yoldaşlıq məhkəmələri,
adını çəkməklə utandırmaq, ictimai təcrid və işdən azad etmə daxil ola bilər.
Lakin bu vasitələrin arzu edilən təsirləri olmaları üçün təşkilatın üzvləri
onlardan istifadəyə görə ümumi məsuliyyət daşımalı və onların tətbiqinin
təşkilatın maraqlarına cavab verdiyini qəbul etməlidirlər.
Korrupsiyanın artıq normaya çevrildiyi təşkiatlarda təşkilati mədəniyyətin
rolu o qədər də müsbət olmaya bilər. Korrupsiya şəbəkələri təşkilatın daxilində
öz qeyri-formal qruplaşmalarını formalaşdıra bilərlər. Əgər təşkilatın
fəaliyyətində tarazlıq artıq sistem səviyyəsində tamamilə pozulubsa müdafi ə
təşkilatının mütəxəssisləri formal təşkilatın onlar üçün təmin edə bilmədiyi
nəticələri əldə etmək üçün həmin qeyri-formal şəbəkələrin xidmətlərinə
üz tuta bilərlər. Bu hətta konkret mütəxəssisin peşəkar fəalyyətinə aid olan
məsələlərdə belə aşkara çıxa bilər. Qeyri-formal təşkilat – korrupsiya, lob-
bizm və xidməti səlahiyyətlərdən şəxsi maraqların təmin edilməsi üçün
istifadə etmək yolu ilə formal təşkilata nisbətən həqiqətən daha güclü və sabit
davranış motivləndirməsini təmin edə bilər. Belə vəziyyətin nəticəsi "domi-
nant koalisiyanın" qeyri-formal təşkilatın təsiri altına keçməsi, başqa sözlə
təşkilatda hakimiyyətin kölgə elitası tərəfi ndən ələ keçirilməsi ola bilər.
Bu halda təşkilatın islahat yönümlü rəsmi rəhbərliyi güclü qeyri-for-
mal şəbəkədə yayılmış və fəal şəkildə korrupsiyanı dəstəkləyən bir təşkilati
mədəniyyətlə üz-üzə gəlməli olacaq. Əgər bu problem həll edilmirsə
təşkilatda bütün başqa islahatların uğuru təhlükə altına düşür: hətta struktur-
lar və proseslər dəyişdikdə belə "təşkilatın öz fəaliyyətini həyata keçirməsi
üsulu"nu dəyişmək mümkün olmayacaq. Dəyişikliklərə qarşı davamlılığı
xüsusi tədbirlər(nümunələrdən biri Haşiyə 16.3 mətnində verilib) kompleksi
hesabına azaltmaq olar.
Təşkilati mədəniyyəti dəyişdirmək cəhdləri təşkiat rəhbərliyinə çox bö-
yük vaxt itkisinə başa gələ və təşkilatın gündəlik fəaliyyətini əhəmiyyətli
dərəcədə poza bilər. Korrupsiyanın geniş yayıldığı cəmiyyətlərdə müdafi ə
Dostları ilə paylaş: |