246
İnsan Amilinin Rolu
edilməsi cəhdləri işçinin öz təşkilatı ilə gələcək münasibətlərinə təsir edəcək
müsbət dəyişikliklərə istiqamətlənmişsə əhəmiyyətli "psixoloji müttəfi qlər"
qazana bilər. Əgər təşkilat əsas diqqəti sadəcə korrupsiya hərəkətlərinin
"mənəvi ağırlığının" artırılmasına deyil, bütovlükdə təşkilatın və onun
fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəldilmiş müsbət tədbirlərə ayı-
rırsa, o zaman belə fəaliyyətə xeyli sayda işçi cəlb etmək mümkün olacaq.
Bu, təşkilatın və onun fəaliyyətinin ümumi səmərəliliyinin artırılmasında sis-
tem nəticələrinə nail olmağa imkan verəcək və korrupsiyanın səviyyəsinin
düşməsi bu tədbirlərin arzu olunan "yan təsirləri" olacaq. Belə tədbirlər
işçilərin öz təşkilatı ilə qarşılıqlı münasibətlərinə təsir edən amillərin bü-
tün kompleksinə – yəni təşkilata bağlılıq, özünü işə həsr etmək, iş şəraitinin
təhlükəsizliyi, müəyyən sosial standartlara cavab vermək cəhdləri və s.
yönəldiləcəksə maksimal təsirli olacaq və deməli təşkilatın maksimum çox
sayda vəzifəli şəxslərinin davranışlarına müsbət təsir edəcək.
Təşkilati məsələlər işçilərin korrupsiya riskinə qarşı dura bilmələrinə və
ya zəifl ik göstərmələrinə, həmçinin dürüstliyin təmin edilməsi cəhdlərinin
uğurlu olmasına böyük təsir edə bilər. Bunlar təşkilati struktur, vəzifə və
səlahiyyətlərin bölgüsü, əlaqələndirmə və qərarların qəbulu prosesi kimi
məsələlər ola bilər. Bu məsələlər həmçinin motivləndirmə yönümlü səylərə
və korporativ mədəniyyətə də toxunur ki, onlar növbəti bölmələrdə nəzərdən
keçiriləcək.
Təşkilatın strukturu onu başqa təşkilatlardan ayıran ən gözə çarpan
xüsusiyyətidir və islahatların vacibliyi haqqında söhbət gedəndə heç də
təsadüf deyil ki, dəyişikliklər üçün ən cazibədar obyektdir. Əgər bu və ya
digər təşkilat strukturunun üstünlükləri haqqında ümumi fi kirləri kənara qoy-
saq, ortada bir neçə insan amili qalır ki, onları yada salmaq vacibdir. Birin-
cisi, təşkilat strukturundan asılı olmayaraq funksiyaların və səlahiyyətlərin
dəqiq bölgüsünü təmin etmək lazımdır ki,onlar heç yerdə kəsişməsin. Əksinə,
elə etmək lazımdır ki, hansısa vəzifə və ya səlahiyyətlər müəyyən məsul
şəxsin səlahiyyət dairəsindən kənarda qalmasın (yəni hər hansı vəzifə və ya
səlahiyyətlər konkret insanlarla dəqiq assosiasiya edilməlidir). Bu, xüsusilə
rəhbərlik səviyyəsində məlum səbəblərdən tez-tez bir-biri ilə rəqabət aparan
və özəl "müstəsna" vəzifə və səlahiyyətlərini müdafi ə edən qruplar arasında
arzu edilməyən toqquşmalardan və münaqişələrdən qaçmağa kömək edəcək.
Vəzifə və səlahiyyətlərin rasional bölgüsü dürüstlüyün təmin edilməsi
üçün də təsirli vasitə ola bilər. Belə ki, bu zaman qərarların qəbul olunma-
sı proseslərinə müxtəlif maraqlı tərəfl ər cəlb edilir və onların hər biri konk-
ret fəaliyyət istiqaməti üçün cavabdehdir və özünün səlahiyyət dairəsinə
247
Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu
malikdir. Məsələn, kadr idarəetməsi sahəsində insan resurslarının inkişaf
etdirilməsi üzrə strateji planlaşdırmanı həyata keçirmək üçün kadrlara olan
ehtiyacların müəyyən edilməsinə, şəxsi heyət nümayəndələrinin bilavasitə
karyera idarəetməsinə, həmçinin proqramların təhlili və qiymətləndirilməsinə
müxtəlif qərargah strukturları cavabdeh olmalıdırlar. Müdafi ə satınalmaları
sahəsində də səlahiyyətlər analoji prinsip üzrə bölüşdürülməli və ehtiyacların
təyin edilməsinə, satınalma müddətlərinin planlaşdırılmasına, müqavilələrin
tərtib edilməsi və yerinə yetirilməsinə və auditor yoxlamalarının həyata
keçirilməsinə müxtəlif strukturlar cavabdeh olmalıdır. Bununla da təbii
çəkindirici və tarazlaşdırıcı sistem qurulmuş olur.
Üfüqi əlaqələndirmənin təsirli mexanizmləri dürüstlüyün və şəffafl ığın
təminatı üçün həyati vacib əhəmiyyətə malikdir. Əlaqələndirmə sistemi bü-
tün əlaqədar tərəfl ərə ümumi informasiyanı mübadilə etməyə, onların hər
birinin müxtəlif fəaliyyət istiqamətləri əsasında qiymətləndirmələr etməyə
və qərarları aşağıdan yuxarıya formalaşdırmaq üçün onları öz tabeçilik
səviyyəsinə uyğun əməkdaşlarla açıq müzakirə etməyə imkan verməlidir.
Məlumatlar sistemdə manesiz və sərbəst hərəkət etməlidir. Ən yaxşısı isə
məlumatları bütün əlaqədar tərəfl ərə "ötürən" sistemdən istifadə edilməsi
olardı. Müntəzəm təşkil edilən idarələrarası görüş şəffafl ığı təmin etməyə
kömək edir, amma onlar keçirilmədikdə əlaqələndirmə daha çox şəffaf ol-
mayan qeyri-formal mexanizmlərlə həyata keçirilir. Əgər vəzifələrinə görə
bir-biri ilə sıx əlaqədə olan əməkdaşlar bir ümumi rəhbər işçiyə (məsələn,
Baş nazirin müavininə) tabedirlərsə, o zaman bu əlaqələndirməyə kömək edə
və şəffafl ığı artıra bilər. Digər tərəfdən, nəzarəti həyata keçirən elementlər
(məsələn, idarələrin auditi, baş müfəttiş) onların cavabdeh olduqları sahələr
üzrə işləri yönləndirən vahid ümumi rəhbər işçiyə tabe olmamalıdırlar.
İnsan amilləri də qərarların qəbul edilməsi prosesi zamanı dürüstlü-
yün təmin olunmasında mühüm rol oynayır. Qərar qəbuletmə proseslərinin
iştirakçıları diqqətlə müəyyənləşdirilməli və onlar qərar qəbulu üçün ilkin
məlumatlar, qəbul edilən qərarların arzu edilən nəticələri və bu və ya digər
qərarın qəbul edilməsi üçün meyarlar haqqında aydın təsəvvürə sahib olma-
lıdırlar. Qərar qəbul etmək səlahiyyəti olanlar maraq toqquşmalarını açıqla-
malı, lazım gəldikdə iştirakdan imtina etməli və özlərinin maliyyə şəffafl ığını
təmin etməlidirlər. Haşiyə 16.1 dövlət vəzifəli şəxslərin maraq münaqişələri
haqqında BMT tövsiyələrini əks etdirir.
Etik Davranışın Motivləndirilməsi
Sabit fəaliyyətin motivləndirilməsi istənilən təşkilatda idarəetmənin