Samarqand davlat universiteti kadrlarni innovatsion boshqarish

5.2. Personalni boshqarishni innovatsion yondashuv, personalni boshqarish tizimidagi o‘zgarish.
Personalni boshqarish tizimidagi o‘zgarishlar, avvalo, personalni boshqarish sohasidagi ishlarni yaxshilash va korxona personali ishining samaradorligini oshirishga qaratilgan. Personalni boshqarish tizimidagi yangiliklarni amalga oshirishni yaratish amaldagi personalni boshqarish tizimida olib borilgan tadqiqotlar, uning kamchiliklari va imkoniyatlari, shuningdek, personalni boshqarish sohasidagi so‘nggi tendensiyalarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak.
Personal bilan ishlash ilmiy asoslangan tamoyillarga tayanishi lozim, shuning uchun agar tashkilotda personalni boshqarish ushbu talabga javobga bermasa, unda bu yo‘nalishda o‘zgarishlarni amalga oshirish va yangiliklarni joriy qilish kerak bo‘ladi. Biroq nazariy ishlanmalar doim ham amaliyotga joriy bo‘lavermaydi, bu esa hodimlarni boshqarish tizimidagi yangiliklarni tadbiq etish va undan foydalanishdagi muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Agar personalni boshqarish tizimidagi yangiliklar ma’muriy ko‘rsatma berish yo‘li orqali kiritilsa, bu ma’lum oqibatlarni keltirib chiqarishi mumkin.
Personalni boshqarish tizimiga yangiliklarni joriy qilishda quyidagi sakkizta bosqich ajratib ko‘rsatiladi [14]:

1. 
   Vaziyat tahlili, amaldagi va rejalashtirilgan personal-texnologiyalarga tuzatishlar kiritish;
   
2. 
   Mazkur yangilik doirasida ishni tartibga soluvchi hujjatlarning umumiy to‘plamini muvofiqlashtirish va tasdiqlashga tayyorlash;
   
3. 
   YAngiliklarni amalga oshirish bilan bog‘liq maqsad va vazifalarni ko‘rib chiqish uchun boshqaruv tarkibining yig‘ilishiga tayyorgarlik ko‘rish va uni o‘tkazish;
   
4. 
   Tashkilotda personalni boshqarish tizimining ishini tartibga soluvchi hujjatlar to‘plamini tasdiqlash;
   
5. 
   Boshqaruv tarkibini o‘qitish;
   
6. 
   Hodimlarni kelgusidagi o‘zgarishlarning maqsadi va mazmuni to‘g‘risida xabardor qilish;
   
7. 
   YAngiliklarni amalga oshirish uchun mas’ul bo‘lgan tashkiliy tuzilmani yaratish;
   
8. 
   YAngiliklarni personalni boshqarish tizimiga amalda joriy qilish.
   

YAngiliklarni joriy qilishda personalni boshqarish tizimi bilan bog‘liq turli qiyinchiliklar paydo bo‘lishi mumkin. Ular quyidagicha [14]:

1. 
   YUqori rahbariyat tomonidan u yoki bu yangilikni amalga oshirish zarurligini tushunmaslik va natijada personalni boshqarish tizimidagi o‘zgarishlarning sabablarini tushuntirishning zaruriyati;
   
2. 
   Tarmoq menejerlari bilan o‘zaro munosabatlar. Ular tomonidan korxona tashkiliy tuzilmasidagi o‘zgarishlarning qabul qilinmasligi, personalni boshqarish xizmati bilan birgalikda hal qilinishi kerak bo‘lgan masalalar bo‘yicha yuqori rahbariyatga murojaat qilish, personalni boshqarish xizmatini ogohlantirmasdan, uning “orqasida” ish ko‘rish;
   
3. 
   Boshqa bo‘linmalar va ularning rahbariyati orasida personalni boshqarish xizmati, uning rahbarining maqomi;
   
4. 
   Personalni boshqarish xizmati hodimlarining amalga oshayotgan o‘zgarishlarga ko‘nikishi. Ishdagi konservatizm, bilim va tajribaning etishmasligi;
   
5. 
   Personalni boshqarish tizimidagi yangiliklarni amalga oshirish samaradorligini baholashning imkonsizligi, murakkabligi.
   

Personalni boshqarish tizimidagi o‘zgarishlar mazkur xizmatdagi turli xil tashkiliy o‘zgarishlar bilan bog‘liq bo‘lishi mumkin (masalan, personal faoliyati bilan shug‘ullanadigan yagona bo‘limni shakllantirish), shuningdek, korxonadagi personalni boshqarish tizimida mavjud bo‘lmagan turli xil texnologiyalar (personalni saralash, personalni moslashtirish, personalni baholash, hodimlarning mehnat harakatlari, karerani rejalashtirish)ni personal bilan ishlashga joriy etishni ham ta’kidlash mumkin.
Personalni boshqarish tizimiga o‘zgartirishlar kiritish, turli xil yangiliklarni joriy qilish zaruriyati tashqi omillar (personalni boshqarish sohasidagi so‘nggi ishlanmalarning amaliy qo‘llanilishini rivojlantirish) va tashkilotning quyi moliyaviy tizimidagi o‘zgarishlar ta’sirida amalga oshishi kerak [14].
Ko‘pchilik postsovet hududidagi tashkilotlar bitta umumiy xususiyatga ega: bozor tomonidan ilgari surilgan talabga qarab personalni boshqarish tizimini qayta qurish zaruriyatining mavjudligi. Sobiq ittifoq iqtisodiyoti hukm surgan paytlardagi korxonalarda personalni boshqarish xizmatlari bo‘lmagan, faqat kadrlar bo‘limi faoliyat yuritgan. Ushbu bo‘linma, asosan, kadrlarning hujjatlarini yuritish bilan shug‘ullangan. Kadrlar siyosati masalalariga etarlicha e’tibor berilmagan. Personalni rivojlantirish, uning lavozimini ko‘tarish, karerasini qurish tushunchalari amalda deyarli mavjud bo‘lmagan. Hozirda personalni boshqarishga yondashuv sezilarli darajada o‘zgardi, shuning uchun hozirda kadrlar faoliyatiga innovatsiyalarni joriy etishning quyidagi ustuvor yo‘nalishlarini ta’kidlash maqsadga muvofiqdir [3]:

1. 
   Personalni rivojlantirish, biznes-ishbilarmonlik karerasini boshqarish [6]. Ayni vaqtda ko‘plab tashkilotlar o‘z hodimlarini o‘qitishning asosiy funksiyalarini o‘z zimmalariga olganlar. Ko‘pchilik personalni o‘qitish bilan shug‘ullanadigan doimiy faoliyat ko‘rsatuvchi markazlar ochdilar, turli o‘quv tashkilotlari bilan mustahkam va uzoq muddatli aloqalarni o‘rnatganlar.
   

Personalni o‘qitish ayni vaqtda tashkiliy maqsadlag erishishga bevosita ta’sir ko‘rsatadigan uzluksiz jarayon sifatida qaralmoqda. O‘qitish sikli ehtiyojlarni aniqlashdan boshlanadi, bu hodimlarning talab qilinadigan malaka darajasi va ularning mavjud vakolatlari o‘rtasidagi farqni aniqlashdan iborat. Ehtiyojlardan kelib chiqib hodimlarni o‘qitish uchun byudjet shakllantiriladi. Bundan tashqari, o‘tkaziladigan o‘qitish samaradorligini baholash mezonlarini shakllantirish talab etiladi. Tashkilot tomonidan o‘qitish uchun sarflanadigan xarajatlar hodimlarning malakasiga kiritilgan kapital sifatida qaralishi sababli tashkilot ulardan samaradorlikni oshirish ko‘rinishidagi qaytimni kutadi.
Ham o‘qitishning integral bahosi, ham har bir dastur samaradorligini baholash alohida yuritiladi. O‘quv dasturlarini ishlab chiqish va amalga oshirish tashkilotning o‘zi tomonidan ham, ixtisoslashnan kompaniyalar tomonidan ham amalga oshiriladi. Ko‘pchilik kompaniyalar o‘z personalini o‘qitishga o‘quv kompaniyalarini jalb qiladilar, ular deyarli barcha masalalar bo‘yicha tashkilot personalini tayyorlashga tayyor: IT-konsaltingdan tortib to shaxsiy o‘sishga qadar.

2. 
   An’naviy va noan’anaviy kompensatsiya tizimlarini yaratish [3]. Hodimlarning o‘z mehnati uchun oladigan mukofotining mohiyati va miqdori tashkilotga o‘zi xohlagan kadrlarni jalb qilish, saqlab qolish va rag‘batlantirish imkoniyatlariga bevosita ta’sir qiladi.
   

An’anaviy usul – hodimning ish haqi miqdorini ikkita o‘zgaruvchi omilga bog‘liq ravishda aniqlash – u egallab turgan ish o‘rnining ichki qiymati va ushbu ish joyining tashqi, bozor qiymati.
An’naviy kompensatsiya sxemasi muayyan kamchiliklardan holi emas, lekin uning afzalliklari ko‘proq. Ushbu tizimning ko‘zga ko‘rinarli afzalliklari quyidagi xususiyatlarni o‘z ichiga oladi: aniqlik, soddalik, yuqori darajadagi holislik, boshqaruv va ma’muriy sohadagi past xarajatlar, mehnat bozori hisobi, tashkilotning o‘zi va har bir hodimning o‘ziga xos xususiyatlari. An’anaviy kompensatsiya tizimi hodimning funksiyalari qayd etilgan lavozim yo‘riqnomalariga asoslanadi. Bu tizim hodimlarga turli xildagi imtiyozlarni taqdim etishni ko‘zda tutadi.
Noana’naviy kompensatsiya natijalar uchun to‘lov va bilimlar uchun to‘lovni o‘z ichiga oladi. Ushbu chora-tadbirlar an’anaviy kompensatsiya tizimidagi kamchiliklarni bartaraf etishga yordam beradi.
Natija uchun to‘lov usullari ish haqi miqdori hamda alohida hodim, bo‘linma yoki umuman tashkilot faoliyatining natijalari va mukofot miqdori o‘rtasidagi to‘g‘ridan-to‘g‘ri bog‘liqlikni keltirib chiqaradi. Bunday usullardan foydalanish hodimning moddiy manfaatdorligi hisobiga mehnat unumdorligini oshirishga imkon beradi.
Bilim uchun to‘lov mukofot ko‘lamini hodim tomonidan egallangan kasbiy bilim va ko‘nikmalarga bog‘liq qiladi. Bunday noan’anaviy kompensatsiya turi uzluksiz kasbiy rivojlanish jarayonini rag‘batlantiradi.
Har bir ma’lum tashkilot uchun kompensatsiya usullarini tanlash kompaniyaning rivojlanish strategiyasi, tashqi muhit holati, tashkiliy madaniyat va an’analarni o‘z ichiga olgan bir qator omillar bilan belgilanadi.

3. 
   Korporativ madaniyatning shakllanishi [3].
   

Insonlarning o‘zaro munosabati tashkilotdagi madaniyatni ulashish mexanizmini aks ettiradi. Madaniyat – bu asosiy faraz (gipoteza) va qadriyatlar to‘plamidir. Korporativ madaniyatni yaratish va mustahkamlash uchun rahbariyat quyidagi yo‘nalishlar bo‘yicha ishlashi mumkin va lozim:

1. 
   Qadriyatlar tizimini yaratish;
   
2. 
   Rahbarlar xulq-atvor strategiyasini ishlab chiqish;
   
3. 
   Personalni boshqarish;
   
4. 
   Muvofiqlashganlik.
   

Rahbar ishining samaradorligi boshqaruv tizimining turli yo‘nalishlarini umumiy qadriyatlarga bog‘lash orqali submadaniyatlarni shakllantirish va nizolarni boshqarishda namoyon bo‘ladi.
Ba’zi bo‘linmalar o‘zlarining urf-odatlari va qadriyatlari asosida yashashni ma’qul ko‘rishlari mumkin. Agar bunda korporativ madaniyat to‘liq inkor qilinmasa yuqoridagi holatni inobatga olsa bo‘ladi.
Korporativ madaniyatni shakllantirish – murakkab va ko‘pqirrali jarayon. Zaif korporativ madaniyat nafaqat ishchilarning innovatsion ruhiyatini pasaytirib yuborishi, balki shu bilan birga kompaniya daromadlari tempini jiddiy ravishda tushib ketishiga olib kelishi mumkin. Kuchli korporativ madaniyat ikki yo‘l bilan harakat qilishi mumkin: kompaniya amalga oshirishi kutilayotgan o‘zgarishlar yo‘liga jiddiy to‘siq bo‘lib, natijada kompaniyani anchayin yopiq tizimga aylantirishi mumkin. Boshqa tomondan, kuchli korporativ madaniyat raqobatchilar bilan kurashda asosiy qurol bo‘lishi mumkin. Korporativ madaniyatni o‘zgartirishga urinishlar asosan rasmiy qadriyatlar va e’tiqodlarga qaratilgan bo‘lib, bu har doim ham to‘g‘ri bo‘lavermaydi.

4. 
   Muayyan kompaniya uchun kompetensiya modelini ishlab chiqish. Tashkilot kompetensiya modellarini ishlab chiqadigan turli tashqi maslahatchilarni jalb qiladi. Ko‘pincha kompetensiya modeli ko‘p funksionallik, ijroni boshqarish, texnologik zanjirlarni tashkil qilish, nizolarni hal qilish, hodimlarni rivojlantirish, sifatga yo‘naltirilganlik va innovatsiyalarni joriy qilish tezligi kabilarni o‘z ichiga oladi. Ayni paytda ko‘pgina kompaniyalar kompetensiya modellariga ega emas, shuning uchun ularni rivojlantirish muhim yo‘nalishlardan biridir.
   
5. 
   Personalni boshqarishda kompyuter texnologiyalaridan foydalanish. So‘nggi paytlarda turli xil dasturiy mahsulotlar tobora ommalashib bormoqda, bu esa kompaniyalarga bir qator aspektlar bo‘yicha personal hisobini yuritish imkoniyatini beradi. Bu juda qulay bo‘lib, barcha hisob-kitob ko‘rinishlarini engillashtiradi (tovar ayriboshlar, ish haqlari va h.k.), bundan tashqari, kompaniyalarning boshqaruv hodimlari o‘rtasida hisobot ma’lumotlari almashinuvini sezilarni darajada osonlashtiradi.
   

2004 yilda “Ward Howell International” konsalting kompaniyasi tashkilotda personal bilan ishlash bo‘yicha menejer qanday rol o‘ynayotganligiga taalluqli tadqiqotlarni o‘tkazgan. Ushbu tadqiqotlarda Rossiya va G‘arb kompaniyalarining 168 nafar bosh rahbarlari va 319 nafar personal bilan ishlovchi mutaxassislar qatnashishdi [7].
Ko‘pchilik rahbarlar tomonidan HR-xizmat faoliyati nisbatan tor funksional vazifa (topish, rasmiylashtirish, haydash)ga ega deb hisoblash etakchi tendensiyaga aylangan. Ular o‘zlarining personal xizmatlari uchun asosiy vazifalar to‘plamini belgilaganlar: kadrlarga oid hujjatlarni yuritishni ikkinchi darajaga qo‘yish (68,5%) orqali hodimlarni saralash (89%). HR mutaxassislarning o‘zlari esa vakolatlari kengayishini va korporativ strategiyani shakllantirishda qatnashib, kompaniyaning biznes-jarayonlarini boshqarishda faol qatnashishga tayyor ekanliklarini bildiradilar.
Tadqiqot natijalaridan ko‘rinib turibdiki, ham rahbarlar, ham personal bilan ishlash bo‘yicha menejerlar kompaniyalarda o‘zgarishlarni amalga oshirish ko‘pincha stixiyali tarzda bo‘lishini va puxta o‘ylangan restrukturizatsiyani hisobga olish faktini ta’kidlab o‘tadilar. Kompaniyalarning uchdan ikki qismi personalni o‘zgarishlarga tayyorlash bo‘yicha hech qanday ishni amalga oshirmaydilar. Kompaniya faoliyatidagi o‘zgarishlar boshqaruv uslubi va jamoaning ham o‘zgarishiga, stixiyali tarzda o‘tadigan va rejalashtirilgan korporativ madaniyat emas, balki o‘rnatilgan an’analar sifatida qayd etiladigan rivojlanishning strategik yo‘nalishlarining qayta ko‘rib chiqilishiga olib keladi. Ba’zan o‘zgarishlar profilning o‘zgarishi, kompaniya faoliyat yuritadigan sohaning o‘zgarishi yoki boshqaruv boshqa bir jamoa tomonidan egallanishi tufayli yuzaga keladi. Ushbu turdagi o‘zgarish (M&A deb nomlanuvchi) eng keng tarqalgan va “kuchli” mutaxassis uchun jozibador hisoblanadi, chunki bu unga bilim va tajribasini qo‘llash maydonini ochib beradi. Ammo rejalashtirilgan dasturlar barcha respondentlarning 43%i uchun uzoq muddatli (6 oydan 1 yilgacha) emas. Biroq personal bilan ishlashda o‘zgarishlarni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun ko‘pyillik dasturlarni topish mumkin.
Ko‘pchilik rahbarlar HR-mutaxassislarni boshqaruvga jalb qilishni xohlamaganliklari holda tashkilotdagi o‘zgarishlar HR-xizmatning ham ishiga bevosita ta’sir ko‘rsatishini (71%) yoqlaydilar. Faqat 7 % o‘zgarishlarni boshqarish va personal bilan ishlashga bog‘liqligini ahamiyatsiz deb atashdi.
HR-xizmatning hodimlari esa o‘zgarishlar va firma rejalarining shakllanishida ko‘proq faolroq ishtirok etishni istaydilar, ammo “Ward Howell International” kompaniyasi tahlilchilarining xulosasiga ko‘ra: “Ko‘pgina kompaniyalarda bunday o‘zgarishlarni amalga oshirish mexanizmlari yaxshi ishlamayapti va rahbarlar hanuzgacha kadrlar bo‘limlariga anchayin odatiy bo‘lgan va tushunarli vazifalarni yuklashadi” [7].
Malakali hodimlarni yo‘qotish xavfi (60%) va o‘zgarishlarni amalga oshirishga qarshilik qilish (56%) HR-mutaxassislar tomonidan kompaniyadagi o‘zgarishlar davridagi personalni boshqarish bilan bog‘lik bo‘lgan eng jiddiy muammolar, birinchi navbatda, kadrlarni yo‘qotish hisobiga paydo bo‘lgan bo‘sh joylarni to‘ldirish sifatida ta’kidlangan.
Boshqa bir ko‘rinishdagi, lekin huddi shunday ahamiyatdagi muammolar sirasiga hodimlar motivatsiyasining pasayishi va ularning amalga oshirilayotgan o‘zgarishlarga passiv munosabati (51%) ham kiritilgan. Bu ham kishilarning tashkilotdan ketishiga va yangi nomzodlarni izlashga olib keladi. Bo‘linma hodimlarining manfaatdorligi va motivatsiyasini ko‘tarish boshqaruvning chinakam ta’sir vositalarisiz murakkab kechadi [13].
Asosiy qiyinchilik nafaqat qaror qabul qilishdagi vakolatlarning etishmasligi, balki hodimlarda tezkor va ishonchli ma’lumotning tanqisligi (69%) va kompaniyadagi o‘zgarishlarni ishlab chiqish hamda amalga oshirishga ularnig etarli darajada jalb qilinmaganligi (66%) bo‘lib hisoblanadi. Personal xizmati hodimlarining o‘zlariga tashqaridan ma’lumot va bilimlarni yig‘ishlari – malaka oshirishlari kerak, lekin buning uchun doim ham mablag‘ ajratilavermaydi.
Ko‘pgina kompaniyalarda HR-xizmat uchun ularga anchayin ma’lum bo‘lgan funksiyalar xosdir: personalni saralash va kadrlarga oid ishlarni yuritish. Hodimlar bilan batafsil ish olib borish, motivatsiya tizimlarini takomillashtirish, sodiqlik darajasini oshirish va boshqa shu kabi vazifalar ularga kamroq yuklanadi.
Tadqiqotlar natijasida quyidagi xulosalar qilindi:

1. 
   Vakillari so‘rovnomada qatnashgan ko‘pchilik kompaniyalarda o‘zgarishlar dasturi (yangiliklarni joriy qilish) hech bo‘lmasa bir marotaba amalga oshirilgan, lekin ular asosan o‘rta muddatli xarakterga ega. Ushbu dasturlar hodimlarning rejalashtirilgan o‘zgarishlarga bo‘lgan tayyorligini har doim ham oldindan aytib bera olmaydi.
   
2. 
   Kompaniyadagi o‘zgarishlar davrida rahbarlar HR-xizmatning asosiy funksiyalari sifatida hodimlarni o‘zgarishlarga moslashtirish va hodimlarni bo‘layotgan o‘zgarishlar haqida o‘z vaqtida ogohlantirib borish uchun axborot oqimlarini tartibga olish deb hisoblaydilar. SHu bilan birga, ushbu davrlarda kompaniyadagi HR-departamentlar kadrlarni boshqarishga oid jarayonlarni ishlab chiqish va kompaniyaning missiyasi qadriyatlarini hodimlarga etkazish bilan shug‘ullanadilar, faol kommunikativ funksiya esa so‘rovnomada qatnashgan HR-mutaxassislarning faqat yarmi tomonidan amalga oshirilgan.
   

SHunday qilib, rahbarlarning xohish-istaklari va HRning real funksiyalari o‘rtasida nomuvofiqlik mavjud bo‘lib, bu yuqori rahbariyat orasidagi personalni boshqarish departamentlari nima uchun mavjudligi haqidagi ularning allaqachon shakllanib ulgurgan tushunchalaridan guvohlik beradi, biroq HR-xizmatning to‘liq funksiyasini amalga oshirish mexanizmi yo’lga qo’yilmagan va strategik vazifalarni hal qilish nuqtai nazaridan yordamchi darajasida qolmoqda [7].

3. 
   Tadqiqotlar natijalari ko‘rsatmoqdaki, kompaniyalardagi o‘zgarishlar davrida HR-xizmat oldida paydo bo‘ladigan asosiy muammolar qimmatli hodimlarni yo‘qotish xavfi va yangiliklarni amalga oshirishga nisbatan umumiy qarshilik hisoblanadi. Bunday murakkabliklarning sabablari o‘z vaqtida qabul qilinadigan axborotning tanqisligi va oddiy hodimlarning o‘zgarishlar dasturini amalga oshirishga etarli darajada jalb qilinmaganligida ko‘rinadi.
   
4. 
   Top-menejerlar kompaniyada o‘zgarishlar dasturlarini amalga oshirishdagi asosiy to‘siqlar sifatida dinamik ravishda o‘zgaruvchan muhitda samarali ishlashga qodir bo‘lgan malakali kadrlarning etishmasligida deb hisoblashadi. O‘z navbatida, HR-menejerlarning fikriga ko‘ra o‘zgarishlar dasturini amalga oshirishni hodimlarning bo‘lib o‘tayotgan jarayonlardagi o‘z roli va maqsadlarini yaxshi anglamaganliklari sekinlashtirmoqda. YA’ni ikki guruhning fikri deyarli to‘g‘ridan-to‘g‘ri bir-biriga qaratilgan: kadrlar xizmatining kasbiy mahoratiga HR-xizmat javob beradi, strategik maqsadlarning aniq va ravshanligiga esa – kompaniyaning top-menejmenti.
   
5. 
   Rahbarlar uchun o‘zgarishlar davrida HR-departament ishining muvaffaqiyati deyarli faqat “moddiy” natijalar bilan o‘lchanadi: mehnat unumdorligining oshishi va bir ishchiga to‘g‘ri keladigan daromadning o‘sishi. Va faqat shundan keyingina top-menejerlar sodiqlik va kadrlar qo‘nimsizligi kabi savollar bilan haqida o‘ylaydilar. Biz bu erda aniq qarama-qarshilikni ko‘rishimiz mumkin: bir tomondan, top-menejerlarni o‘zgarishlar natijasi sifatida iqtisodiy ko‘rsatkichlar o‘ylantirsa, boshqa tomondan esa saralashga katta investitsiyalarni talab qiladigan kadrlar qo‘nimsizligining holati, o‘qitish, yangi hodimlarni moslashtirish kabilar rahbarlar uchun muvaffaqiyatning muhim ko‘rsatkichlari sanalmaydi.
   
6. 
   HR-xizmati hodimlari, o‘z navbatida, korxonadagi o‘zgarishlar davrida samarali ishlash imkoniyatiga ega bo‘lishlari uchun o‘zgarishlar dasturining aniq va ravshan maqsadlariga ega bo‘lishlari, uni amalga oshirish uchun oddiy hodimlarning faol jalb qilinishi va boshqaruvchilar jamoasining professionalligini zarur deb hisoblashadi.